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11家改變世界的超牛X創業公司 你看好誰？

http://www.yicai.com/news/2012/07/1897712.html
喬

布斯有句名言「活著就是為了改變世界」，這也是多少創業者 的夢想，然而看似一片繁榮的互聯網行業，創業公司多如牛毛，真正具有創新意義的卻屈指可數，下面就是Business Insider對六年來，對世界不同行業產生了顛覆性影響的創業公司盤點，它們改變了教育，醫療，打印，音樂，融資等行業，當中有開源3D打印機 Makerbot，有首個光場攝影機Lytro，有信用卡終結者Dwolla，有超聲波充電器uBeam等等。

1）Makerbot開源3D打印機

顛覆行業：印刷與製造業

概念：能打印出任何3D模型。

創始人： Bre Pettis

地址：紐約市布魯克林

融資：從Foundry Group, Bezos Expeditions, True Ventures, RRE Ventures以及 Sam Lessin處獲得100萬美元融資。

為什麼具有顛覆性：能將數字文件變成實物，如果你的孩子需要一件玩具，可以掃瞄玩具實物，打印出來，不只是打印 機，也是實物「克隆機」。MakerBot還有更大的潛力，比如某天的鎖壞了，想要換一把心鎖，不用跑到商店去購買，直接打印一個就好，同樣，你可以打印 其他許許多多的實物模型，這就是MakerBot的顛覆意義所在。

2）眾籌平台Kickstarter

顛覆行業：融資與零售

概念：任何人，如果有好的idea都可以放到Kickstarter平台，大家參與融資

創始人： Perry Chen

地址：紐約

融資：從Union Square Ventures, Scott Heiferman, Zach Klein, Caterina Fake, Joshua Stylman, Peter Hershberg, Chris Sacca, Jack Dorsey, Joi Ito, Joshua Schachter, Jared Kushner, Matt Haughey, Chris Kaskie, Chris Dixon, Dan Rosenweig, Craig Shapiro, Thrive Capital, Betaworks處獲得1000萬美元融資。

為什麼具有顛覆性：改變了項目融資與發起的方式，在Kickstarter以前，大家不得不四處尋找投資人，花 費高，風險大，有了Kickstarter，創業者們在項目的嬰兒期就可以在平台上檢驗自己的概念產品，有時甚至連概念產品都沒出來就可以獲得融資，到目 前為止Kickstarter已經幫助了許多項目獲得融資，其中最近非常火的遊戲主機Ouya已經創造了多項紀錄，兩天融資超300萬美金。

3）超聲波充電器uBeam

顛覆行業：電子

概念：通過超聲波同時為多台設備無線充電

創始人：Meredith Perry

地址：紐約

融資：從 FF Angel, Andreessen Horowitz, CrunchFund, Marissa Mayer, Tony Hsieh, Ellen Levy, Cane Investments以及Ken Seiff處獲得75萬美元融資。

為什麼具有顛覆性：如果你去一個地方，帶著筆記本，手機，iPad等等，每台設備都有不同的充電器，是不是很麻 煩？像PowerMat這樣的設備也不錯，但是仍舊需要插上電板，而uBeam則省去了所有這些麻煩，僅靠超聲波，就能無限為所有設備同時充電，現在的原 型只能為鄰近的設備充電，但Perry希望能夠研製出遠距離充電的uBeam，比如吊在天花板上為所有設備充電。

「一秒鐘」判斷公司風格

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1848

　　無論面試還是報到，第一次走進一家公司，我們在充滿各種好奇的同時，多少也會有點兒忐忑：在這家公司上班忙嗎？工作節奏是不是很快？同事好相處嗎？部門之間容易合作嗎？行政規定繁複嗎？公司文化是活潑型還是刻板型？公司裡有嚴格的等級制度還是比較寬鬆隨和？

　　當然，要瞭解這些也不算什麼太難的事兒—不過是個時間問題—你總能慢慢熟悉所在公司的辦事風格和節奏。但假如你足夠細心並且巧妙，懂得觀察，然後適當分析，你也許在第一天就能對公司文化和工作氛圍做出一個大體的判斷了。

　　至於這樣做的好處，首先是能節省時間成本，其次它可能對減輕你初到一家公司的焦慮和茫然很有幫助，讓你更快融入集體氛圍，減少犯錯，以及帶來更多好人緣和好機會。

　　謝立治就是這樣一個細心的人。在剛剛進入紐約一家投資基金工作的時候，他發現周圍的同事雖然在穿著上並不嚴謹—他們通常穿襯衫和馬甲，不打領帶，也不 穿外套，甚至可能穿著牛仔褲—但走路的速度卻非常快，而且時刻帶著藍牙耳機，邊走邊講電話。這種現象和他在這裡工作一段時間之後得出的結論是相符的：公司 裡同事之間很隨和，管理也比較寬鬆，但做事時必須得嚴肅認真。

　　隨後他工作過的巴黎銀行總部則是另一種情況：辦公桌上除了電腦沒有其他的擺設，所有同事都是襯衫西褲的「標配」。很顯然，這裡工作流程嚴格，同事之間 的相處也不會太隨便。但畢竟是在巴黎，這裡人人都更愛生活，所以即使巴黎中午並不休市，同事也會放下工作出去吃飯和午休。

　　再後來回國，謝立治進了一家房地產公司，他很快發現這家有外資股東的民營公司的文化可能更像他在紐約的東家—同事的穿著半職業化，工作節奏也很快，但 氛圍輕鬆易相處。儘管隨著公司規模的擴大，公司的文化也慢慢開始偏向於流程化，同事們變得更嚴謹，制度流程也更複雜，但一開始的判斷很準確，對他開展工作 也很有用。

　　通常來講，前台的環境和前台人員的工作狀態，辦公室的格局和裝修風格，辦公桌的擺設，還有員工的工作狀態，甚至公司官網的風格，這些都是我們第一天走進公司就可以觀察到的，以上每一個細節都可能構成我們的判斷要素。

　　在這樣「知己知彼」的同時，這種觀察和判斷也能提醒我們檢視自己的性格和工作習慣與這家公司的文化的匹配程度，以便我們可以及時做出調整，讓自己更快地融入和適應新公司。

　　當然，這些畢竟是第一印象，屬於小技巧，千萬不能把它當成刻板印象，否則就真是弄巧成了拙。所以，更聰明的做法，還是把最初的觀察和判斷跟之後我們在實際工作中不斷獲得的新體會和新經驗結合起來，只有這樣，我們才算真正瞭解，真正融入。

 

1.從哪些細節觀察公司風格

A 前台

　　這是你走進公司所接觸到的第一個工作區域。前台小姐的工作狀態在一定程度上也能反映這家公司總體的工作氛圍。你可以觀察她接電話的方式、接待你的態 度，以及跟其他同事在互動溝通時的反饋速度。Consult Group（上海）有限公司高級顧問王瀾提醒，「有些公司的保潔員會在前台休息聊天，這類公司的文化一般比較親和，同事之間容易溝通，但從另一個方面來 講，可能在專業度和嚴謹度方面就不是很夠。」

　　前台的背景板也是一家公司最集中展示文化的地方，一般會突出公司的Logo和主打色。根據任仕達中國區市場總監孫海寧的經驗，如果公司的主打色是單一 色，比如藍色的IBM、寶潔、輝瑞，那麼公司通常比較嚴肅和務實。而使用多種顏色作為視覺主打色的公司，會更注重員工的想法和創意，最典型的就是 Google。

B 員工工作狀態

　　除了觀察到的員工的穿著、走路速度和工作時間安排上所體現出來的工作狀態外，你也可以看看同事們是如何跟你打招呼的。如果只是一句簡單的「你好」，那 麼這家公司往往偏嚴謹和流程化。因為在這樣的公司裡，員工之間的上下級關係明確，在有確定的流程之前，即便有工作要求也不會輕易行動，所以員工在公司中會 比較拘謹。

　　假如你是去面試的，那麼HR也是你的觀察對象。他的行為模式、問話方式也在一定程度上代表了這家公司的工作狀態。「尤其是在面試時當HR對你的提問中帶有一些挑戰的時候，他很有可能是在測試你的抗壓能力，從而確認你是否有能力承擔工作中的壓力和挑戰。」王瀾說。

C 辦公室格局

　　美劇《廣告狂人》中，新公司SCDP的合夥人Peter要求換辦公室，原因是他的辦公室不僅沒有窗，還有一根討厭的柱子—有些公司就是以職位大小來決 定辦公室的位置和面積的。比如在西門子、GE、輝瑞、IBM等大公司，會根據職位大小給管理層分配不同的辦公面積。大老闆的房間有兩面牆上有窗，而普通的 管理層只有一扇。這類公司的層級結構往往是金字塔型的，更重視等級和流程。

　　與此類似的，是一些製造業和化工類的公司，辦公室是圍著廠房頂部建的，一般帶窗戶的那一圈辦公室都是屬於管理層的，員工則坐在被這些辦公室圍起來的中間部分。辦公室之間的隔斷都是透明的門窗。

　　而在一些公司結構扁平或者網狀的公司，除了大老闆會有單獨的辦公室外，其他員工都開放辦公，有沒有窗戶也不是一件要緊的事情。甚至在Facebook，沒有任何人擁有私人辦公室，包括它們的老闆扎克伯格。

D 辦公桌擺設

　　如果一家公司的員工辦公桌上放著植物、家人或朋友的照片，或者在電腦屏幕上貼有便利貼，那麼這家公司的文化往往比較親和、自由。而有些公司則會讓員工 貼上日程表，標明自己什麼時間在什麼地方開什麼會。這類公司一般做事會更有規劃和條理，計劃性比較強，團隊日常的溝通和協作非常多。

　　在廣告行業、互聯網公司等創意類及藝術類的公司，甚至公司整體也會重視辦公環境的佈置，牆上常常會貼上很多的招貼畫、照片，還會佈置榮譽牆。孫海寧認為，這類公司一般會鼓勵創意和個人發揮。它們內部的級別不是很明顯，上下級之間的溝通距離也比較小。

　　從辦公區的形式也可以判斷出這家公司的工作方式和氛圍。如果是在一個需要很多團隊協作的部門，辦公桌的隔斷一般比較少，以便員工之間相互溝通。而有些部門的工作是需要避免工作中相互影響的，這些公司往往是格子間。

E 公司網站

　　事先瀏覽將要去的公司的官網也是個好辦法。注意，你要看的不僅是它們用文字表達的介紹和資訊，同時也要留意網站的設計、色彩以及所使用到的技術。

　　「這些雖然屬於公司對外品牌建設的東西，但是它們也會在內部員工和公司文化上有所映射。」王瀾同時提醒，如果你要去的這家公司處在快速發展期，但其網站更新頻率很低，或者設計比較過時，那麼這很有可能是一家不太注重細節的公司。

　　也可以去LinkedIn上搜索一下目標公司的員工們，他們可能是你未來的同事，大概熟悉他們的職業經歷會有利於之後的合作和交流。而如果你目標明確想要面試成功，去看下你所申請職位的前任員工，查看他的職業經歷和所做過的工作，這也會是有幫助的。

2.判斷自己適合怎樣的公司風格

　　觀察和瞭解公司文化的目的當然是幫你確定自己是否適合這種文化氛圍，以及需要做出哪些調整，所以弄明白自己適合哪種文化風格也很重要。

　　你是一個什麼樣的人？ 首先要瞭解自己的性格、適合什麼以及想要什麼，而且人在不同的年齡和職業發展階段也會對企業文化有不同要求。許多人在年輕的時候有衝勁，而在30歲至35 歲時已經積累了很多疲憊感，會偏向追求穩定的工作環境。但也有人會把35歲之後當作最後一次跳槽機會，這時候又希望能夠最後一搏。

　　你要做的是什麼？ 你的職位本身會決定你對工作環境的需求。有些職位是不需要你太看重公司文化的，比如銷售，應該更多考量公司能夠給你的資源支持、現有項目的基礎、客戶的積 累等硬性的東西。如果是研發職位，那麼企業在創新的長期投入、技術和專家實力、流程和團隊建設等方面更重要。

　　你的能力在何時能夠最大程度發揮？ 直線匯報上司會直接影響你的「職場生活」。那麼，不管老闆是樂於授權的掌舵型，還是事無鉅細的指令型，你都應該與老闆定期溝通保持共識，爭取在信任支撐下獲得更多自由發揮的空間。

韋瑋
凱捷諮詢跨國企業業務高級經理

C=CBNweekly 
W=韋瑋

　　C：走進公司觀察到的公司文化細節到底有多重要？

　　W：這些觀察往往過於細節，只能是很小的一方面，並不能夠很準確地反映出一家公司真正的文化。很多時候公司之間的文化差別不是通過觀察就能得到的，比 如你走進四大會計師事務所中的任何一家，如果不是通過Logo，你都未必能分辨出來是哪一家，但在裡面工作的人肯定覺得這四家公司之間是有差異的。

　　C：你認為更準確的判斷標準應該是什麼？

　　W：一般而言，判斷一家公司文化最主要的三個指標是：企業性質、所處行業和公司所處的發展階段。國企、民企和外企之間的差異就很大，而且外企也分為鬆 散自由的歐洲企業、流程導向的美國企業，以及層級關係明確的日韓企業。行業對公司文化也會有很大的影響，比如快消品行業的公司文化一般都比較活潑，製造類 企業就更加中規中矩一些。另外，企業處於創業期、快速發展期和成熟期等不同階段，文化也會有相應的變化，這跟一家公司領導者的風格有很大的關係。比如從硅 谷回來的創業者，無論是做媒體還是電商，他們的公司看起來都是一樣的文化風格。

「上市公司調研」交流筆記 陰定新

http://xueqiu.com/5570649628/22020524
一、調研前
      通過產業政策選擇目標行業，或者選擇商業模式有創新的企業（查看經營狀況中的分類銷售情況、三諾生物）。選定目標公司後，買入1000股，進行觀察分析。
     選擇公司時，單一產品的公司好過生產多種產品的公司，因為容易看明白。
     證券投資允許試錯糾錯，分析出不合適時，果斷清倉。決定重倉時，要實地調研。
     查看完行業、股本結構及淨資產後，要舉一反三對股價要進行定位。查看經營狀況及財務指標（醫藥股毛利率很高，其實很多以回購的方式送出去了）後，通過同比、環比等方式進行分析，重點是分析經營利潤是暫時性下降還是趨勢性下滑。

二、調研中
     調研時不能採取正向思維，尋找讓股票上漲的理由。要採取逆向思維，用「排除地雷」的方式做投資，不用找它的好，而是發現它有多差，一項一項排除後，好公司自然就出現了。
     當實地查看生產車間、倉庫之後，仍然無法排除地雷時，一定要與董秘或證券事務代表進行交談，通過其答覆判斷能否排除地雷。
     實地調研所產生的感覺，是你在閱讀報表時永遠無法達到的，會讓你產生以前模糊投資永遠不會有的確定感，有利於你做投資中的很多判斷。
    上市公司召開股東會時，要通過高管的狀態及回答，對高管團隊的素質進行判斷。
    與信息源的交流，切記要有互動，在交流中體現出你的價值（送股VS轉股，交稅）。

三、調研消費品公司（東阿阿膠）
    一定要注意調研是否只有區域性，如果有的話，要進行擴大（從上市公司的銷售區域中挑選出幾個比較有代表性的，然後進行調研核實，而不要以偏概全）。
    考察上市公司的商業模式時，注意區分其銷售的模式是依賴門店還是依靠代理商（經銷商），選擇銷售主渠道進行調研。有時候一些旗艦店的開立只是為了形象展示。
    當採取代理商銷售主模式時，一定注意核實是否存在壓貨行為，這是一個地雷。
    核實產品價格由一個很好的方式，就是登陸阿里巴巴的網站，七八成的商品價格均有。
    以湯臣倍健為例，其在南方時採取超市和營養中心兩種方式，但在北方，營養中心的方式無法鋪開。所以其採取了鋪貨進所有藥店的方式。核實的技巧是找物流公司，物流公司可能無法知道其走貨量是否大額增長，但是運費的增長是確定的。

四、其他信息
    常山股份要搬遷，其1280畝地按照政府回購價就值60億元，而公司市值不過就60億元。但是與上市公司交流時，其說前來洽談購買的都是河北省企業，而且打算一次性全部賣掉。河北省的企業有幾家能拿出60億元，迅速斬倉，剁掉！
    大牛股一般有三種，重組、誇張和嚴重低估，通常一年中只有為數不多的幾家。而業績平穩的公司適合波段操作，在市場中佔比達80%左右。
   業績驅動因素中，成本下滑是短期的，過段時間有可能會漲回去。
   相信技術創新慢於商業模式創新。

【那些「大而不倒」的新能源公司之二】華銳：巨星隕落？

http://www.infzm.com/content/78623

財務告急，減薪、裁員，爭議纏身，昔日風電行業一枝獨秀的帶頭大哥——華銳風電，如今時日艱難。為何幸運之神會偏離它？它能熬過風電寒冬嗎？

「帶頭大哥」之劫

「網站正在更新，敬請期待！」自2012年5月被一個名為F4CK的黑客組織攻擊以來，華銳的官方網站已癱瘓至今。

「間諜門」、「解約門」、「減薪門」……華銳，這家曾經市值900億的風電行業巨頭，正遭遇前所未有的危機。

較之這些花邊新聞，「帶頭大哥」華銳最頭疼的可能就是財務。

一年半沒看風電，看完華銳2010、2011兩年的年報，財務分析師張望（化名）吃了一驚。上市僅十八個月，華銳儼然已從「高帥富」變身「矮窮丑」——市值縮水三分之二。

根據年報，華銳的關鍵財務指標中，2010年的營業收入為203億，2011年則跌至104億，跌幅近一半，而營業利潤的跌幅更高達83%。

頹勢並未遏制。2012年一季度報顯示，與2011年同期比，華銳營業收入下降近七成，淨利潤下降近九成。在上半年的業績預告中，華銳明確警示投資者，其上半年淨利潤還將下跌五成以上。

最驚險的信號來自經營現金流。經營現金流是上市公司健康狀況的關鍵指標之一。2009年，華銳的現金流仍有13.8億，上市前的2010年，現金流猛降至負10億，這是華銳首次出現負現金流。2011年情況惡化，負現金流達到了59億的規模。

「2011年內的負現金流是巨大的風險警示。」財務分析師提示，如果說導致2010年現金流負10億的「罪魁」，是上市後消失的政策性稅費減 免，2011年負59億的原因，一方面是公司生產規模擴大帶來採購支持增加，另一方面則是規模擴張之後的應收賬款收不回來的拖累。對此，華銳在年報中也解 釋為「本期銷售回款速度放緩」。

一直以來，以華銳為代表的風電設備公司，因潔白、高大的風機傳遞著迥異於傳統製造業的形象氣質。但在業界看來，華銳仍是一家典型的設備組裝企業，購買組件組裝成整機出售給下游風電場，是其基本商業模式。

對於大型裝備製造業而言，只有及時付款、回款，才能形成新項目的資金來源。一旦被欠賬所累，靠銀行融資維繫，在拿不到大單的情況下，華銳的商業模式將受到挑戰，而昔日的新能源巨星，則「可能被拖垮」。

財務大營救

為了度過難熬的冬天，2011年10月，華銳發行了55億的公司債。在此之前，華銳已將58億的超募資金全部用於永久性補充公司流動資金。

即便如此，華銳的財務狀況仍不樂觀。2011年年報顯示，當經營性現金流劇增至負59億時，公司總資產卻由286億增加到了348億，增加了62億之多。

一個更不易察覺的細節是，2012年4月，發佈一季度報後幾天，華銳調整了財務制度，將原本按照賬齡計提的壞賬，增加了一項賬齡組合，即區分逾期和未逾期。

修訂後的《財務管理制度》顯示，對應收賬款按組合計提壞賬，「以逾期應收款項的賬齡為信用風險特徵劃分組合，未逾期不計提壞賬準備」。

財務人士表示，作出如此區分將減少壞賬的計提。而比較2011年年報和修訂後的《財務管理制度》會發現，華銳還降低了對按照賬齡計提的壞賬比例。

華銳昔日的核心部件供應商、今日的官司對象美國超導的一位人士指出，因為與華銳的官司，超導曾延發年報，在監管嚴格的美國證券市場，超導收緊了會計準則，「貨款到賬才計入營業收入」，而華銳的做法正好相反。

上述財務師評價說，在經營性現金流負59億的情況下，公司總資產卻增加了62億，這相當於把負現金流變成了賬面利潤，但實際應收賬款並未到賬。由此得來的利潤，建立在賬款一定能回收的假設之下，如果收不到錢，則利潤會在未來體現為虧損。

修改財務制度的做法，被不少業內人士指為「數字遊戲」。不過，多位人士也承認，這一做法並不違反會計原則。

華銳勉強「盈利」背後，政府補貼也出力不小。2011年，華銳獲得的政府補貼從前兩年的3800萬左右，飆升至2億元。這筆補貼出現在年報中的非經 常性損益一項之下。由於政府補貼無需繳稅，也無需成本投入，補貼實際上就變成了公司的淨利潤。以華銳2011年的利潤7.75億計算，僅政府補貼一項，就 佔了利潤的五分之一。

修改壞賬計提方式、大幅提高政府補貼，如此大手筆的財務挽救計劃下，華銳的狀況仍不太樂觀。

中國風能協會公佈的2011年度數據顯示，華銳2011年的風電機組裝機容量，比2010年下降了近33%，在年度新增裝機容量一項的比拚中，華銳已經落敗於老對手金風，屈居第二。

華銳突圍

2011年以來的華銳，算得上霉運連連。

因「間諜門」與昔日密友美國超導鬧翻的華銳，至今仍就偷竊變頻器核心源代碼的知識產權糾紛案，與對方「邊打邊談」。而這樁醜聞已經讓華銳失去了國際 市場上的聲譽，愛爾蘭最大的風電公司Mainstream暫停了華銳為其海上風電提供1GW風力發電設備的供貨項目，轉尋其他廠家。而「解約門」也一度讓 華銳成為畢業生心目中的最差僱主。

不過，對於一向順風順水又突遭冷遇的風電巨頭而言，面子問題遠沒有生存來得緊迫，減薪、裁員，幾乎是降低成本擺脫困境的必然選擇。

一位已離開華銳的人士表示，除瞭解聘應屆畢業生，華銳自2012年4月起，要求各部門負責人約談員工，希望員工「主動辭職」，而這一舉動甚至波及研發等核心部門。此外，2012年春節後，華銳所有部門的部門預算都被削減了35%，4月再度削減5%-10%。

在頻頻控制成本同時，華銳重要部門的管理人士已發生變動。

為了加強國內市場銷售，華銳在已有兩名副總裁劉征奇和陳黨慧負責國內市場的基礎上，又於2012年4月底任命曾任GE風電業務市場經理的李京京任市場副總監。

系列人士變動中，引發最多猜想的是原華銳財務總監魏宇強的辭職。魏宇強辭職之時，正當華銳即將發佈2011年中報，曾任職於會計師事務所普華永道、德勤的魏宇強在華銳公司口碑頗好。他的離職，令華銳內部一度有「魏不願在華銳的財報上籤字」的流言。

不過，魏宇強否認了外界猜測。他告訴南方週末記者，「這個公司業務很簡單，懂財務的人看年報就可以知道沒有造假空間。公司董事會堅守誠信、透明，我本人也堅持財務人的底線，不做假賬。」

「如果不使用其他財務手法，除非順利拿到大單，否則華銳的2012年中報和年報應該都不會太好看。」財務專家謹慎預測。

在國內風電產能過剩之際，業界一度傳出華銳要自建風場的消息。不過迄今尚未證實有實質性項目出現。

投資下游風場被業界視為另一場豪賭。「華銳希望像政策推動它起家那樣，再次助它鹹魚翻生。」

「幸運」華銳為何難「幸運」？

從2006年建廠起家，到2008年神秘PE新天域入場、2011年初順利上市。華銳的成長史，也正是中國風電行業狂飆突進的縮影。

在風電行業最鼎盛的時期，眾多風機廠商和華銳一起享受了眾多政策紅利。不過，華銳的特殊之處在於，當國家政策鼓勵1.5MW以上大風機時，華銳有。3MW逐漸成主流機型時，華銳也有。海上風機沒人能接時，華銳又及時頂上。華銳每次都能「幸運」地摸準政策脈搏。

擴張與速度，成為彼時風電全行業的關鍵詞。投資不計利潤、僅看規模和技術，一個風電設備商背後，站著數個虎視眈眈、垂涎欲滴的VC/PE。

然而，等到行業遇冷，跑得最快的也是機構投資者。投資界有句話：私募比公募跑得快，散戶比私募跑得快。剩下沒跑的，最後在百度華銳貼吧裡熬成了怨婦。

2008年新天域成為華銳新股東。華銳2010年的年報顯示，2008年華銳的營業收入是51億，淨利潤是6億，現金流是20億，是有公開數據的所有年份中，盈利狀況最好的時期。

「2008年再進來的PE，都是奔著賺IPO差價來的。」投資界人士評價道。華銳也沒有讓股東失望。短短幾年來，股東都獲得了幾百倍的投資回報率。

狂飆突進之下，2009年華銳制定了「三三五一」的發展戰略，即用三年時間進入全球前三，用五年的時間挑戰全球第一。當時，華銳已經實現了中國第一、全球前三的發展目標，並在2010年躋身全球第二。

然而，自上市之後，華銳一直走下坡路。隨著2011年開始，風電調控政策頻出，風電項目審批、核准權限收緊，風電建設速度迅速放緩。

一位華銳內部人士透露，早在2012年5月間，公司就風傳新天域退出的消息。不過，此消息沒有得到證實。

華銳會不會倒下？各方人士均一致搖頭。在他們看來，銀行、政府都會幫忙撐到下一個接盤者，華銳「無論財務數據多爛，都會繼續活下去」。

「華銳上市不久，手上的現金還充裕，資產負債率也沒到危險的地步，」一位新能源分析師笑言，「退一萬步講，廠房、設備都還是值錢的。」

一間荷蘭公司　逼張忠謀破格投資

2012-7-23  TCW

一家資本額才新台幣一千二百億元的荷蘭設備公司，竟將考驗台積電是否打破創業二十五年來，只堅持本業投資的慣例！ 這家公司的名字，叫艾司摩爾（ASML）， 這家荷蘭半導體設備商供應全世界最重要的微影設備機台，去年營收達新台幣二千零五十二億元、淨利五百一十三億元。 如果把晶圓廠比喻成相片沖印店，艾司摩爾負責生產的就是暗房設備，要靠他們的設備，才能把電路縮小，印在晶圓上。 不跟進，台積電恐輸三星 七月九日， 英特爾（Intel）宣布，花四十一億美元（約合新台幣一千二百三十億元）投資半導體設備大廠艾司摩爾，艾司摩爾還開放一○％股權給台積電、三星（Samsung）認購，這一○％股權價值新台幣六百億元， 張忠謀需要在三十五天內決定，是否要跟進投資。 有趣的是，艾司摩爾卻讓資本額大它一倍的台積電左右為難。 台積電確實有跟進的理由。 投資艾司摩爾，可以讓台積電加速降低製造成本。現在全世界半導體產業要降低成本，有兩條路， 一條路是用十八吋晶圓生產，另一條是用EUV（深紫外線）曝光技術，進到十四奈米以下的製程，這兩條路，艾司摩爾都是關鍵設備供應商，台積電若不跟進，可 能未來參與設備規格制定的速度落後。 台積電和英特爾目前相差約一個世代，但比三星領先，一旦三星能比台積電更早拿到設備，就可能拉近跟台積電之間的距離。 但若跟進，對台積電來說，這不僅是涉及數百億元的投資決定，更牽涉到台積電是否要打破慣例，開始做非核心事業的投資！ 過去，台積電就是因為專注做自己最擅長的事──代工製造起家，過去主張「要喝牛奶，何必養條牛？」的邏輯，現在碰上全球只剩下一隻牛的處境，到底台積電該不該破例也去投資這隻牛？近年三強激烈的競爭態勢，會否改變台積電只專注核心的投資策略，都是後續可觀察的重點。

友達官司贏或輸 保險公司都賠定了

2012-7-23  TWM

面板大廠友達光電反托辣斯民事訴 訟達成和解，業界估計刑事訴訟近日內也將有新進展。但不論友達在美的訴訟是贏是輸，承保友達董監責任險的產險公司都將付出相當大的代價，產險界人士表示： 「就是賠定了。」五年前，政府推動上市公司向產險公司投保董監責任險，對象針對上市公司董監事，保障董監事在執行業務有疏失，被競爭對手、投資人、當地政 府、合作廠商控告時，訴訟期間產生的律師費、諮詢費等，可以向投保的產險公司申請理賠。 許多上市櫃公司都有投保董監責任險，保額採美元計價，大型企業保額往往超過千萬美元，每年保費則超過新台幣百萬元。但近年因上市公司官司大增，就算今年保 費調漲五成，產險公司表示：「這還是一張賠錢的保單。」董監責任險只理賠最後判決無罪的企業，如果企業有罪，保險公司有權追回預付的理賠金，但不願具名的 產險公司表示，不論企業訴訟輸贏，產險公司都是絕對的輸家。因打官司曠日廢時，保險公司先賠付訴訟金額，一、兩年後判決客戶輸掉官司，還不見得能追回理賠 金，但市場上又有這張保單需求，短期內產險公司也只能忍痛吞下損失。 （許瀞文）

讀費雪: 優秀的公司,即使高估,也應該抱牢嗎? 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/bc8d9dec445ce62362d09fc3.html

價值投資第一步: 篩選出'好公司 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/ae696fb510ddb2cd36d3caea.html

篩選出'好公司', 這是第一步, 然後才是"在合適的價位買進",

那麼什麼樣的公司才是"好公司"呢?   我的理解是這樣:

1) 賺錢的公司

2) 穩定的賺錢

具體而言, 我設定為: 1) 淨資產收益率>15% 2) 歷年的淨利潤穩定增長.(上竄下跳的不要)

根據這兩個條件, 我選出了64個公司. 作為我的長期關注股票池,
但還是64個還是太多, 等我想到進一步篩選的條件, 然後再把這個範圍縮小, 先這麼者.

如下圖所示,

幫旅館省小事　養出兩個億元公司

2012-7-30  TCW

備品大亨―― 供應全台六百多家旅店消耗品 牙刷、毛巾、面紙、拖鞋、沐浴乳、茶包、泡麵、枕頭、吹風機、垃圾桶……，在旅行、出差時在旅館裡使用的各種物件，你有想過共有多少種物品？答案是，超過一百種！ 不生產只統整包裝，當旅館倉庫 叫作遠隆的這家公司，專門供應飯店和旅館用的備品。到了他們倉庫，散布各式用品，你會以為到了雜貨店，位於彰化埔心鄉下的遠隆，客戶卻是廣布全台六百多家 旅館（約占全台兩成），從住宿一晚定價一萬五千元起跳的清境老英格蘭，到一晚收費一千多元的汽車旅館，遠隆都可根據客戶成本不同、客層不同，幫旅館量身訂 做；甚至有其他廠商想把備品賣到旅館，旅館採購請對方去跟遠隆談，透過遠隆再賣到旅館，幾乎等於一個中盤商的角色，與旅館業者之間的信任關係也不言可喻。 可別小看這個「小錢」生意，例如一套牙刷加牙膏，賣給旅館還不到兩元，但就靠這些用了就丟的小物品，一年為遠隆創造了上億元的營業額。 「說穿了，我們做的就是『買空賣空』的生意。」遠隆公司負責人張志隆說，遠隆向各供應商進貨，就連包裝袋也是找外面工廠做，然後存放在自家倉庫，定期出貨 給旅館。而對旅館來說，天天要處理上百種備品，透過遠隆，不用面對一、二十家以上的供應商，統一窗口方便溝通；旅館也不用囤積大量的備品，遠隆一次出一個 月的用量，等於是各家旅館的備品倉庫。 不過，這樣的商業模式也非遠隆獨創，它到底有何能耐，讓旅館非它不可？ 關鍵就在於客製化與包裝。 早年，張志隆從事的是垃圾袋的生產製造， 當時的客戶以飯店、旅館、餐廳、休息站等為主。有一次，一家旅館的老闆向他提到：「你賣我一樣東西也是要跑一趟，怎麼不多賣幾樣？我也不用去找這麼多廠商來配合。」 品項做到上百項，毛利率僅七％ 於是，張志隆就開始一樣一樣的去增加品項，衛生紙、牙刷組……，從一件開始，擴充到了上百樣，「因為大間的（旅館）老闆不會見我們，所以都是以小旅館為主。」張志隆說，只要旅館提出需求，他就到處去找產品，慢慢做出口碑。 幾年前，台中七期一帶汽車旅館興起，遠隆也抓到這一波趨勢，跟著成長。台中沐蘭時尚精品旅館經理柳宏學說，這一帶很多同業都是找遠隆，因為其產品選擇性很多，有不同等級，而且會為每一家客製化，加上獨特的包裝組合，所以能夠接下多家旅館訂單。 這個模式有什麼難？首先，是產品面，遠隆提供的備品，都不是買現成的，而是要求廠商按照他們的需求去做，這對旅館來說，確保了自家備品的差異性；但要能這麼做，除了量要夠大之外，產品的包裝也是關鍵。 遠隆結合全台六百多家旅館客戶需求，已達一定的量，至於包裝，以旅館內為旅客準備的西雅圖極品咖啡為例，站在公司立場，不會為了一、兩家飯店或旅館的需 求，另外幫他們去做包裝，但是張志隆因為做塑膠袋出身，知道如何去做合版印刷，例如一次開版要五萬份才可做，他一次找五家，每家做一萬份，成本更低。 然而，這樣近乎無本生意的商機並不是沒有人看見，只是一般的經營規模比較小，頂多做到二十、三十項，張志隆則因擴充到一百多項，旅館也多達六百多家，效益就出來了。 「我們這個行業是賺小錢啦！門檻不高，可是毛利也不高，」張志隆舉例，一支牙刷加牙膏再加上包裝袋，賣給旅館最便宜的不到兩元，他們的毛利率大約只有 七％，等於是一‧四毛錢，「所以，沒有量，什麼都不用做了！」因此，張志隆的策略是把量做大，他認為達到規模經濟後才有優勢，建立起更高的門檻。 為此，有時有些單品賠錢也要賣，例如賣十項備品當中，裡面有可能有一、兩項是賠本在賣，這也是留住客戶的策略之一。而且遠隆的擴充速度，其實不快，「因為 我的東西是客製化，只能一家一家慢慢做，」但張志隆說，談這麼久才做成一家生意，在這當中其實已經建立信任關係，客人比較不容易因價格競爭而流失。如今， 他靠著這幾毛錢的生意，累積出了年營收上億元的金雞母。 洗衣大王――毛巾、床單一年洗出六億營收 跟著旅館賺大錢的，不只備品供應商，洗衣業也是其一。而在這個一般人眼裡是非常傳統的黃昏產業中，有一家公司靠著先進技術，客戶從小旅館做到五星級飯店，創下年營收將近六億元的傳奇。 這是巨人洗衣公司。採訪這天，我們和董事長郭順景約在位於新北市的林口工廠，正好遇到丹麥來的設備商，正在安裝一組總價兩千多萬元的機器，下個星期，還有 日本廠商會來安裝同樣功能的另一組機器，郭順景告訴我們，未來會看哪一家的機器效能較好，全台的廠房也會跟著購入使用。 全台設廠，一天洗掉六十噸的量 很難想像，洗一條毛巾單價三元的生意，用到這麼貴的機器，而且還持續加碼投資中。此外，不僅台北，新竹、台中、台南、屏東墾丁都有設廠，一天光是洗飯店和 旅館的床單、毛巾等，就高達六十噸，等於是幾千個房間的量。而巨人做的，還不只旅館生意，全台四千多家7-Eleven所有員工制服、門口的地墊，也全部 送到它的工廠清洗。 早期，一般洗衣廠客戶多為旅館，郭順景認為，要有量才能買更新、更好的機器設備，而要把量做出來就一定要做飯店生意。一般大型飯店都有洗衣房，郭順景把成本差異算給對方看，「你養一個洗衣房至少要四十、五十人，又占空間，水、電都是費用，還要處理汙水問題……。」 而飯店在意的品質部分，他通常會帶對方去參觀工廠，「那些設備都是當時台灣第一，洗出來也比較平整，不像台灣機器會有皺紋。」郭順景說，一分錢一分貨，進口的機器除了洗出的品質好以外，相較之下也節省了人力。 更重要的，還有水質，硬度越低的水能洗得越乾淨，這道理現已成為業界普遍知識，在當時知道的人卻不多，郭順景透過和國際間的合作，提升自己的專業度，讓來自飯店和旅館的生意越來越多。 不過，飯店和旅館的淡旺季落差，常讓巨人「忙的時候忙不過來，淡季時又有過多閒置人力和機器。」 提供租賃，替客戶省去庫存成本 九○年代初期，日本最大清潔用品公司Duskin和統一超商合作，成立樂清服務公司，主要從事除塵拖把抹布、地墊、空氣集塵機等清潔用品的定期租賃業務，由於當時巨人已頗具規模，成為其協力廠商，負責地墊和拖把、抹布的清洗。 和樂清合作，不但提升巨人的技術，分散受飯店淡旺季影響業績過大的問題之外，頭腦動得快的郭順景，更學來了「租賃」的觀念。 他想到可以把飯店、旅館的床單、被單、毛巾等，通通買來，再以租賃的方式，這樣一來就解決了淡旺季落差大的問題，「東西是我的，我可以自己調節，只要夠旅館用就好。」 對旅館來說，省去儲放空間，淡季時省成本，旺季費用高一點也可吸收，這樣的模式很快就推廣開來，但也引起同業仿效。不過，後來許多廠商卻做不到兩、三年就倒閉，因這模式要順利運作，需要量大壓低成本，否則會有庫存及固定成本壓力。 有一定的量，郭順景在成本上已有優勢，而他能更省成本的方法是，買品質好一點的床單、毛巾。他的邏輯是，假如一條毛巾可洗一百次，耐用度好的可洗到一百二 十次以上；另外，他用好的機器，洗滌過程中減少布巾摩擦，又可再度延長其壽命。現在巨人三百多家旅館和飯店的客戶當中，已經有七○％採用他們家的床單和毛 巾，流通在各飯店的毛巾總計金額超過兩億元，相當於營業額的三分之一。 為維持優勢，郭順景不斷投資機器設備，一年預算約兩千萬、三千萬元，甚至自己到國外採購，「因一旦透過國內代理商，很快同業就會跟進，不要讓他們太快學走。」目前，巨人一條加工線已從七人降至三人，人工成本降低，同時效率也提升。 遠隆和巨人都是做和旅館相關的產業，他們的共同之處在於，做的都是單品利潤可能只有兩、三毛錢的生意，但只要把數量極大化，一樣是一筆大生意。不必自己蓋旅館，也可以從旅館業周邊發掘商機，而旅館業前景看好，他們也是隨著水漲船自高。 【延伸閱讀】房務快手阿桑，也搭上爆發式成長 打掃旅館房間需要多少時間？張集芳就有本事，縮短四成時間，在二十分鐘內把約莫五坪大小的旅館套房打掃乾淨。她在旅館業爆發式成長中，靠著專業，印證了即使鋪一張床，都能闖出一片天地。 房務人員的打掃時間，集中在客人退房、新客人入住前三到六小時。張集芳善用「分配時間」與「減少走動」兩大秘訣，讓她成為房務界的「快手阿桑」。 張集芳設計出「四、六、二」的分配時間法，把清掃房間最費時的鋪床、清洗浴室與吸地，依照設計的時間，在十二分鐘內搞定。剩下的八分鐘，則用來拆床單、洗杯子、擦桌子、倒垃圾與補充備品等細節上。 減少走動次數，是張集芳提升時間效率的另一秘訣。張集芳規畫出，從房間到房門外的備品車只能進出三次。用來倒垃圾、拿床單、備品、清潔工具，最後離開房間。「每進出一次就浪費一分鐘，」張集芳就靠省小時間提升效率。 從○六年一腳跨進房務工作後，張集芳就愛上這個「可一邊吹冷氣、一邊練體力」的工作。她的「用心」打掃，讓她曾獲飯店表揚，還被客戶指定為專屬的房務人員，是比拿到放在枕頭上的小費，還讓她開心的事。 四十八歲的張集芳，利用每一次的打掃，找到工作的成就感，與旅人間的連結線。（文●吳美慧）

荷蘭一家設備商 牽動全球半導體產業 英特爾、台積電都不敢小看的公司

2012-7-30  TWN

是誰的地位如此之重要，技術如此前驅，所冒的風險之大，甚至連產業龍頭英特爾都無法獨力承擔，還可能讓三個半導體的最大死對頭湊起來聯手合作？它是艾司摩爾（ＡＳＭＬ），這個你可能不熟悉的名字，握著全球半導體進入下一個世代的鑰匙……。 撰文‧楊卓翰 上周五台積電的法說會上，只見滿頭銀髮的張忠謀在台上漫步。面對外資法人的問題，他想表現得輕鬆，然而他嘴裡說出來的話，卻格外謹慎。外資不斷追問的事情，就是荷蘭半導體設備商艾司摩爾（ＡＳＭＬ）的投資案。 七月上旬，艾司摩爾執行長艾瑞克．莫里斯（Eric Meurice）宣布，邀請英特爾、台積電和三星這三家全球最大的半導體廠商，共同投資研發新技術。而且，產業龍頭英特爾已經開出四十一億美元（約一千二 百億台幣）的投資承諾。消息一出，市場開始擔心台積電會被迫跟進，否則將被邊緣化。這讓張忠謀在法說會上澄清「我們很積極地評估」、「台積電不會被迫投 資」。 一年只賣三百台 獨占全球高級機台 這家一般人不太熟悉的公司，究竟有什麼本事，敢同時邀請三個最大的競爭對手聯合投資，還讓張忠謀如此小心謹慎？ 總部在荷蘭小鎮維荷芬（Veldhoven）的艾司摩爾，在年報上非常謙虛地介紹自己：「我們是全世界領先的微影設備商（Lithography Equipment）。」實際上，全球前十大半導體製造商，全部都是它的客戶，市占率達三分之二。換言之，艾司摩爾的技術到哪裡，全球半導體的製程就在哪 裡。 微影設備，就是用極微弱的光，將電路藍圖縮小印在晶圓上，是ＩＣ製程中最關鍵的角色。台積電想印出更小、更精確的電路，想做出更大的矽晶片以提升產能，端看微影機能將電路圖縮到多小、拍照面積多大。而艾司摩爾的產品保證每一項都是極限。 過去台積電曾經成功開發出「浸潤式曝光」，可以應用在二八奈米製程，要實現產能，還是得靠艾司摩爾生產的微影機。艾司摩爾的一台二八奈米微影機從八千萬美 元（約二十四億台幣）起跳，包含其他機種，一年平均只生產三百台。聽起來不多，但它去年的營收高達五十六億歐元（約二千億台幣），而且現在下訂單，二年後 才能交貨，可見得全球廠商「搶機台」的情況。 掌握ＥＵＶ技術 一口氣跨三個世代 隨著行動裝置時代演進，要印出更小的電路圖，浸潤式曝光逐漸步入極限。艾司摩爾開發的其中一個次世代方案，就是真空的ＥＵＶ（超紫外光）技術。這種技術最 高可以將線路精準度提升到七奈米，只比一個分子稍微大一點。要達成這種水準，艾司摩爾台灣區總經理劉興凱解釋，祕訣只有「專注和砸錢」。 艾司摩爾從一九九九年開始研究這種遊走在物理邊緣的超紫外光技術，如今已經邁入第二階段的應用。「好幾年的研發，只擠出一點點光！」劉興凱說。但這一點點光所印出的微影，足以改變全世界的半導體產業，目前只有超紫外光最有希望同時達成次世代的精準和效率。 不只如此，艾司摩爾也正在擴大顯影晶圓的面積到十八吋，讓產能提升二．二五倍。更高的精確度、以倍數成長的產能，「我們基本上就是在加速摩爾定律。」劉興凱說，也就是每隔一年半，晶片的產出量增加一倍的定律。 「但摩爾定律不會自然達成，那背後都是一年好幾個Ｂ（十億元）的研發。而且ＥＵＶ不只是下一個世代的技術，我們可以從現在的二八奈米一口氣跳到十奈米，跳 了三個世代。」而這正是吸引英特爾、三星及台積電的超級技術。雖然ＥＵＶ最快在一八年才能量產，但沒有一家廠商願意輕易錯過研發的機會；那個機會，就在艾 司摩爾手上。 不過，如此重要的公司，在台灣卻不太有名。連清大榮譽客座教授李家同都曾投書感嘆台灣年輕人「只知道蘋果，不知道艾司摩爾」。艾司摩爾亞太區公關艾蜜莉 （Emily Leung）就說，公司在台灣沒沒無聞，甚至讓召募人員變得困難：「畢業生都只想進ＴＳＭＣ（台積電），對ＡＳＭＬ卻興趣缺缺。」殊不知，其實艾司摩爾的 全球訓練中心就在台北林口，包括各國的作業員在操作微影機之前，都得先到台灣來受二個月至二周的訓練。 「這不能怪大家。」劉興凱說：「艾司摩爾不是終端消費品，所以跟一般人接觸不多，所以好像很低調。外界自然也對我們有些…（嗯）…誤解。」他所說的，正是市場擔憂台積電若不參與投資，可能會在製程失去先機，甚至被排擠的傳聞。 「這絕對是錯的。」劉興凱澄清，台積電一直都是重要的客戶，不會因為不參與投資而影響台積電產品的時程。「供應商和廠商的合作每天都在發生，例如我們自己 的產品也和蔡司等供應商投資研發。台積電是不可能被邊緣化的。」無論如何，艾司摩爾都是這樁投資案的最大贏家。野村證券分析師Richard Windsor認為，英特爾的注資已經到手，未來艾司摩爾在高階設備上的獨占優勢已然確立。這一場投資案，不論是艾司摩爾或是英特爾等公司，決戰的都是未 來。特別是當未來的窄門只有七奈米之寬時，張忠謀的盤算，得打個更精。 艾司摩爾（ASML） 執行長：艾瑞克．莫里斯（Eric Meurice） 總部所在地：荷蘭 全球員工人數：近一萬名 產品：半導體微顯影設備 近三年營收、獲利： (單位：歐元) 營收 獲利 2011 56億 14億2010 45億 10億2009 15億 -1.5億