神秘OPPO

http://www.yicai.com/news/2011/07/919170.html

肇慶的天寧電器城兩側共開了十幾家手機店，以綠色為主色調的OPPO專賣店是右側的第二家，比隔壁的諾基亞佔據了更中心的位置。OPPO的背景板、吊飾則無所不在。

OPPO在肇慶的銷量也不錯。在一家平均月銷200部手機的賣場，銷售人員說，諾基亞和三星每月賣五六十部，OPPO賣二十來部，排第三。在對紹興、常州等地手機市場的調查中，《第一財經週刊》也發現了相類似的結果。

市場研究機構賽諾通信的數據顯示，受國產品牌衝擊，諾基亞、三星銷量持續下滑，2011年5月國產品牌已佔GSM公開市場43.1%的份額。而OPPO在2011年前五個月一直位列國產品牌的銷量前三位。

紹興的大四學生周夢琪購買OPPO是看中其外觀漂亮。在閨蜜的相互影響下，包括她在內有三人買了同一款OPPO手機，OPPO成了她們口中的「姐妹 機」。以粉紅、白、黃為主色調的主打機型，偏日系風格的翻蓋機身讓OPPO獲得了這些女孩子的青睞。雖然OPPO僅能靠音樂功能及Java後台多任務處理 來作為賣點，但能上QQ、可以偷菜也算是基本滿足了學生消費群體對手機娛樂功能的要求。

不過平均1500元以上的價格似乎是OPPO冒的一個險。被看作是其外觀模仿對象的夏普在這個價位上有多款機型與其直接競爭，但OPPO的品牌影響 力幫助它在這場土洋競爭中佔了上風。而且，將產品設計外包給總部位於荷蘭的著名設計公司Studio Dumbar（登貝設計），請韓國導演及演員拍攝廣告片——這讓很多人誤以為OPPO是韓國的品牌。

在湖南衛視《快樂大本營》等高收視率節目的廣告時段，經常可以看到OPPO韓式小清新的廣告。2010年12月31日，它甚至同時贊助了湖南衛視和 浙江衛視主辦的兩場跨年晚會。最近OPPO甚至花500萬美元請來了好萊塢影星萊昂納多·迪卡普里奧為其智能手機Find做廣告。如今，在中國用戶使用的 MSN對話框的下方，就可以看到這則廣告。

事實上，OPPO最初是步步高為進軍國際市場創立的子品牌，但在其官方網站上並沒有任何與步步高有關的描述。單看公司名「廣東歐珀移動通信有限公司」也無法將兩者聯繫起來，這是步步高為運作OPPO品牌專門成立的公司。

「消費者認為步步高主要做電子產品，做手機的話不夠專業。」一位OPPO經銷商說。相對於投放廣告的「高調」，OPPO對待媒體的採訪卻格外低調。一位長期關注OPPO的業內記者多年試圖採訪卻沒有突破。其產品之外的信息甚少被報導，這讓這個中國手機品牌頗具神秘感。

雖然品牌形象方面極力與步步高撇清，但是在構建經銷渠道時，OPPO很好地利用了步步高品牌所積累起的渠道優勢。據熟悉OPPO的知情人士介紹，除 了淘汰之前做得不好的30%的經銷商之外，OPPO基本沿用了以前步步高的一級經銷商。「新的經銷商中有以前步步高的供應商、經營業績不錯的二級經銷商以 及步步高工廠內部的高管。」

OPPO規定經銷商的老闆需要另找人擔任總經理，並給予其至少10%以上的股份。這或許與創始人段永平當年因不能獲得股份而出走「小霸王」創立步步高的經歷有關。

對品牌及企業文化具有高度認同感的「步步高系」保證了對總部要求的執行力；與同時代理多個品牌的經銷商相比，獨立經理人能更專注於做好OPPO品牌。

另外，OPPO希望建立儘可能扁平的銷售渠道，譬如規定省會及經濟發達城市必須由一級經銷商直供，其他地區也儘量不走二級經銷商模式。事實上，已經 有越來越多的手機廠商意識到多層級的經銷商制度是把雙刃劍—雖然產品能迅速鋪開，但渠道成本水漲船高，不同區域不同渠道間的竄貨風險陡增，導致市場價格混 亂。

這種經銷體系可以保證OPPO的價格相對穩定。此外，OPPO經銷商的執行力還體現在對終端的投入上。一般品牌交了進場費在賣場做個產品陳列就行 了，但OPPO還會花上數倍的價錢做專櫃銷售，派促銷員；加上相對諾基亞更具吸引力的返點政策以及較低的返修率——一位OPPO的省級經銷商說，OPPO 的返修率在0.3%左右，甚至低於諾基亞——這使得OPPO頗受終端賣場歡迎。

用廣告、渠道拉動終端銷售，再靠高利潤的產品來反向支撐廣告及渠道的高額投入，這就是OPPO建立起來的品牌運作模式。當然，這種模式成功的前提是產品真正能夠賣得出去。一旦產品滯銷，這種高投入的運作模式就將坍塌。

這也是OPPO最近因為延請萊昂納多·迪卡普里奧做廣告而飽受質疑的原因。推出搭載Android系統的智能手機Find本可以讓靠Java功能支撐了好一陣子的OPPO擺脫一些尷尬，但傳聞中近4000元的價格也實在讓人捏把汗。

OPPO：軟時代的硬漢子

中國第二賺錢的手機公司。《創業家》獨家專訪OPPO創始人陳明永。

文/本刊記者 和陽

2008年5月，人們才第一次見到OPPO手機。現在它是中國盈利能力排行第二的手機公司(沒聽到什麼反對意見)。

根據創始人陳明永的敘述，OPPO就干了兩件事：做一個好產品，再把它賣出去。「認真地做這個手機。代理商和工廠(指OPPO)之間規矩為先。」這與張瑞敏1985年為求質量砸冰箱、段永平1995年為求互信招標尋找代理商如出一轍，是中國製造業剛興起時的追求。

這家從段永平的步步高分化出來的公司(與今日的步步高之間互無從屬關係)證明，看上去日趨沒落的中國製造業仍然存在巨大的市場機會。OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。他們看《讀者》與《快樂大本營》。一位非北上廣深的女性OPPO手機用戶回憶其購買初衷，「造型可愛，性價比高，那時還沒有智能機，它就有智能輸入了。」

就這麼簡單。踐行者稀少，所以OPPO成了。營業額、淨利潤很重要，但陳明永相信那是「把所有東西做好了之後的最後一個環節」，如稻盛和夫所說，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走。」

10餘年間，在VCD、MP3、功能手機等領域，陳和他的公司都不是最早的進入者，但最終都成為行業前三。很少有同行能連續完成這麼多轉型繼續與陳的公司為伍。現在，作為智能手機製造的遲到者，OPPO又後來居上。陳的方法一以貫之。

但是，在這個日新月異的「軟時代」，陳幾乎剛開始就面臨以往可以用數年時間思索的轉變。只依靠硬件生存的時代即將結束，產品從開發到銷售的互聯網化是大勢所趨，硬件公司力求融合的移動互聯網(軟件+服務)變化太快，「有很多東西就算想清楚也會變」。

硬漢子挺到了軟時代。陳明永感到了「軟硬結合」的迫切，知道繼續「關起門來做一個好產品」不行了，但這個在製造業裡一直遊刃有餘的品質至上者「還沒想清楚」OPPO的新姿態。

被擴大的審美能力

OPPO贏了。2012年該公司售出了約900萬部智能手機(小米為719萬部)。同行們賣千元智能機，OPPO的手機零售價多在2000元左右。營業額近百億元，淨利率7%。後一指標應該僅次於小米。

事實上，這只是半年內取得的成績。2012年5月前，OPPO還在忙於清理220萬台功能機庫存，還在埋頭開發即將問世的明星智能機—其外形、品質後來獲得了多位投資人與手機業者的認可。

陳明永是這一切的締造者。與他製造的手機不同，他可能不太符合人們對美、酷、新銳的想像。40出頭，個兒不高，圓臉、短髮，眼神沉穩，深色商務T恤常年塞入牛仔褲或西裝褲裡。

但這是個審美能力不俗的創業家。陳對材料質地和色澤的差異極為敏感，還曾一幀幀地審視OPPO的廣告畫面是否足夠美觀。OPPO產品總監張璇說，「他可以靠直覺判斷東西好壞、指出外觀不合理的地方」。

依靠創始人的個人嗅覺，OPPO在進入MP3、功能機等多個行業後，都迅速推出了明星產品。不過陳明永沒察覺到功能機向智能機轉型的第一步。「隱隱約約知道好像大家都在搞智能手機，但能做成什麼樣是不知道的。我認為iPhone會有影響，但可能需要五六年。沒想到蘋果有這麼大、這麼快的影響。」陳回憶自己看到2007年的iPhone時說，「那時候滿眼看到的只是翻蓋啊、滑蓋這些東西。」

但OPPO還是成立了智能手機部門，2009年初開始摸索。2011年8月，OPPO 以500萬美元聘請萊昂納多·迪卡普里奧出演的首款智能機廣告引起關注，但是這位明星所持手機厚達16.6毫米、重近200克，為避開iPhone的直板造型陳明永還特意選擇了滑蓋設計。它的最終銷量，曾主管產品開發的OPPO副總經理劉作虎「都不好意思說」。

「以前都是老闆拍腦袋，」劉說，「感覺這東西有機會，就做了。」

「其實我們不應該做滑蓋，」陳明永對《創業家》總結說，「我們內部也有這種聲音，但是我們沒有把這種聲音很好地放大。這個產品讓我們認識到，智能手機的開發，在管理、溝通上，是跟以前的功能手機不一樣的，它更需要團隊不斷地碰撞、相互激發，不斷在對方的智慧上疊加。以前功能手機是，我跟你說，你跟他說，或者我們開一次會、兩次會，就把這個事情搞定了。痛定思痛，認識到這一點就要徹底改變，改變運營模式，而且更注重草根式的創新。我們以前規劃產品是自上而下的，現在是自上而下、自下而上兩頭並舉。」

OPPO請IBM進行從研發流程開始的組織架構的變革。陳明永逐步放棄了以往的指令型管理。「必須讓各個層面的人都思考做好產品。以前他也會，但不會覺得這是他必須要干的事情，現在是自覺地做這個事情。」

OPPO的審美能力被顯著擴大了。做好產品，在陳看來，是企業的本質。「我從來沒有聽Tony(陳明永)說我們要做國產手機第一，或者我們要賣多少量。都是事後，我們才盤點一下賣了多少量。」張璇告訴《創業家》。「Tony說的最多的兩點是，要做讓消費者驚喜的產品，要做偉大的產品。可能這種導向會讓我們真的靜下心來，看一下目前市面上真實的消費者是什麼樣子。」可資對比的是，華為消費者BG CEO、終端公司董事長余承東近日表示，華為終端今年的目標收入是90億美元，其中智能手機出貨量為6000萬部。

陳的意願產出了階段性的果實。OPPO在關注女性自拍需求時，受2011年秋上市的卡西歐TR100(自拍神器)啟發，張璇的團隊歷時半年，對用戶需求進行了沉浸式研究—調查問卷、用戶訪談、自拍照片統計、工程師與女性一起街拍，之後得出結論：

1.自拍應以女性自拍的角度作為評價標準;

2.用戶抱怨前置攝像頭拍的不像自己;

3.大部分人自己眼中的相貌可能比別人看到的強20%;

4.手機這個品類一定會吞噬相機;

5.所有手機只是把前置攝像頭定位成能用。

OPPO將自拍手機的前置攝像頭像素提升至200萬(一般國產品牌為30萬)。陳明永已認識到，打造完美的智能機，硬件之外軟件必須出彩。據張璇說，比起硬件成本，「軟件和發現需求的成本是巨大的」。張推測OPPO單款手機的研發投入應在千萬元級別。

陳明永拒絕成本導向的產品開發思路。張璇稱近日向陳明永匯報新機型的成本可能超標時，陳很生氣，「陳總很嚴厲地說不用跟我講成本，你告訴我，那種很精彩的感覺有沒有做到?如果沒有做到那你就繼續去做。」

張的團隊用自動人臉識別取代了自拍時的取景框，因為「女性比較討厭主動去設置，她喜歡這種很隨意地去拍」。他們不認可前置攝像頭的大廣角潮流，因為大過某個角度會自拍出「小三」臉，而女性「會讓自己拍的很像大家閨秀」。他們注意到女性對預覽與自拍後的落差「感受不好」，決定讓女性看到的預覽「就是80分，拍完之後是85分」。而且，不需要給女性自拍的漂亮程度分級，「任何時候你拍照的狀態都是最好的。」

這款市場需求調研充分的自拍手機開發近一年後上市，售價1998元。與同價位國產機型相比，其配置並不出色，但當年銷量過百萬部。陳明永說，「我們的產品和定義支撐這個，我們牽引了我們的消費者。」設計如此複雜的產品顯然已遠非陳一人所能勝任。

2012年，OPPO約1500人的研發團隊推出了不到10款智能機，每款銷量均過百萬部。截至2012年底，華為終端約5000人的研發團隊推出了52款智能機，總銷量為3200萬部。「我們現在叫英雄產品戰略，」張璇說，「產品做出來一定要很驚豔。」 因此，OPPO同時開發的產品「可能只有兩到三款。」

OPPO：軟時代的硬漢子    

OPPO創始人自述：我們是怎麼做營銷的

這個並不複雜的鏈條的起點是發現需求，而這恰恰是中國公司普遍匱乏的，大家最感興趣的總是如何打廣告。在《創業家》黑馬成長營7月底的授課中，陳明永分享了創始人在這個鏈條上應該注意的幾點。

1.要相信自己創業的領域存在巨大的、未被滿足的市場需求。中國沒有幾個行業的產品真正做到了無可挑剔，而無可挑剔的產品永遠有巨大的市場價值。

2.至少得有「削髮明志」般的決心，要做好準備，「一年內不看老婆、孩子」。

3.發現了需求，接下來就是將其產品化的能力。對於後發者而言，這個能力得達到頂級水平才行。

4.什麼樣的人能具備以上三點?必須是有追求的人。「創業的初始動力可以是女人選擇了高帥富而不是我這個屌絲，可以是當年誰誰誰看不起我，可以是我自幼貧寒苦怕了……但行至中途，創業的動力如果還是這些，那就是沒追求的人了。」

5.電視廣告時代，OPPO的表現堪稱卓越;在如今的互動營銷時代，OPPO的境況只是一般而已，大家還是去好好研究下小米吧。

以下為陳明永口述(本刊略有刪減，未經本人審閱)：

大家一般習慣於把好做的行業叫藍海，把做得很濫的行業叫紅海。中國的所有行業都不是在引領(世界)，我們很希望能踏入藍海，但總是慢人一步，看到的都是快做濫的行業。

然而，我們有一個理論：哪兒打得一塌糊塗，競爭很激烈，那個地方就是生機盎然的。後來者也有好處，看別人是怎麼玩的，你可以站在他的肩膀上，避免走一些彎路。

從VCD、MP3到功能手機、智能手機，雖然我們進入的行業不是那麼好玩，很苦逼，但是一直在堅持。從這個角度來說，敢於在看似很痛苦、很慘烈的行業中尋找機會，這也是一種創新。問題是怎麼實現創新?市場的後來者和追隨者怎麼實現突破?

進入一個行業時，團隊要對自己充滿信心，這個行業一定存在需求未被滿足的消費者。涼茶為什麼能風靡全國?因為它解決了消費者「怕上火」的需求，全中國2/3的地方都吃辣椒，所以需求一定是存在的，並且這種需求是可樂等其他飲料解決不了的。

我再舉一個例子。電動車的歷史其實比汽車還早，但沒有人有自信幹這件事，而特斯拉去做了。美國人用火箭發射衛星要5億美元，中國要1億美元，特斯拉覺得其中有巨大的機會，它現在用火箭發射一顆衛星只有5000萬美元，結果美國所有衛星都交給它去發射。聽了這些故事，我覺得大家始終要自信，總有消費者的需求沒有被滿足，如果你找到了，就可以去做;如果沒有找到，糊裡糊塗地進去，那一定成為炮灰。

我們要通過4P「Probing(探查，即市場營銷調研)、Partitioning(分割市場，即細分市場)、Prioritizing(優先，選擇目標)和Positioning(定位，即在顧客心目中樹立什麼樣的形象)」來整合傳遞核心價值。打造一個英雄產品，一個團隊必須具備三方面的能力。一是你能夠比同行率先洞察到消費者沒有滿足的需求;二是快速把需求實現成產品，而且產品的體驗要很爽，小米做了一個米聊，但是中間的能力輸給了微信，結果微信遠遠超出了它;三是通過營銷把你洞察的需求打造成行業標準，甚至是別人無法模仿的能力，我們往往容易在這方面出問題。

我們去年洞察了一個消費者需求：女孩喜歡用手機自拍。一開始，我們認為拍得清晰最重要，結果女孩子不需要拍得清晰，否則把痘痘都拍出來了，她們要的是拍得漂亮。我們快速打造出了這個產品(詳見《創業家》2013年7月刊封面)，將其叫做「美顏自拍」。在這個產品上，我們領先別人大概半年，這個產品現在還能帶來每月一億元的毛利。我們失敗的地方是，效仿的產品與我們的產品差異越來越小，最後都「美顏自拍」了。我們應該給這個產品取一個名字，這個名字包含著功能和情感，上升到一個高度，讓絕大多數消費者不認其他產品。我講這個故事，進一步印證了何總(何伯權，樂百氏創始人、天使投資人、黑馬營導師)講的脈動的故事。我們前面做得很好，也獲取了很好的利潤，但是沒有在宣傳、營銷上建立壁壘，而脈動在這方面做得非常好。

大家都說OPPO廣告做得好，但是我們的產品更是做得相當不錯。通過營銷打造一款明星產品，這句話沒有錯，如果誤以為通過廣告宣傳就可以打造明星產品，我覺得是不行的，反正我沒能力做這個事。將核心價值傳遞給消費者，首先是產品，其次才是促銷、運營，光靠營銷是不行的。小米手機在營銷上有很大的創新，但也不是光靠營銷起來的。

OPPO有一個核心能力，我們自認為在中國企業裡算是最厲害的，就是硬件能力。我們可以把硬件打造得與眾不同，很精美、品質很高。2006年，我們為什麼想做功能手機?我去了一趟深圳，上午10點多去，下午4點才走，看了一圈兒就是沒法下決心買國產機，都是粗製濫造，一看就不是高檔貨。我想，我做手機要做到既精美又好用，要把三星和諾基亞的優點集中起來。當時我說出這樣的話時，沒有人相信。2008年，我對自己說：什麼時候OPPO手機能一個月賣出8萬台，我就去加拿大看老婆孩子—我準備一年不去看老婆、孩子了。結果第一個月就賣出了3萬台，第二個月就上升到10萬台。

目前，OPPO的每一款產品都有獨特的設計。除了外觀專利，我們今年4月份已經排到中國所有行業(專利數)第8位，前面是國家電網、浙江大學、清華大學……如果將其中有國營背景的單位都去掉，第一是華為，第二就是OPPO。

公司要有企業文化，同時要有產品理念：你追求做什麼樣的東西。

OPPO的產品理念是什麼?設計產品時，必須洞察消費者的需求，但是永遠不能把這款產品做多少量、賺多少錢放在第一位;永遠放在第一位的是：產品一定要讓消費者感覺到是最棒的、最傑出的，要讓他們感覺到驚豔。

我所敬佩的團隊是巴塞羅那足球俱樂部(暱稱「巴薩」)，它的口號是「不僅僅是一傢俱樂部」。一般的俱樂部(自認為)就是踢球的，就是要贏球。(巴薩)首先打造的是俱樂部的文化，它代表的是西班牙的加泰羅尼亞地區，把地區文化跟足球結合得非常好。它更強大的是圍繞足球的產品理念，它追求的是控球，要壓著對手打，一定要摧殘對手，讓球迷尖叫，讓大家都很高興，敗了又怎樣呢?它要向全世界傳遞：足球是這樣踢的才有意思。正因為這樣，20年來它贏得的冠軍最多，在全球的粉絲也是最多的。巴塞羅那是全世界唯一一家有這樣想法的俱樂部，所以即使它輸了球，球迷也一個都不走，一起又流淚、又唱歌的。中國足球隊不久前贏了澳洲一次，這能給我們帶來什麼?能帶來持續的歡樂嗎?能帶來足球本質的東西嗎?能帶來民族更多嚮往的東西嗎?

這些事情的背後是什麼?是做產品、是賺錢嗎?這都是。但是還有一個東西，就是你總想改變什麼。喬布斯說改變人們的生活，改變世界。我們的水平不高，也沒有那麼大的能力，但是我們能不能改變一下全世界對中國產品「很爛」的感覺?我覺得OPPO在做這樣的嘗試。

如果你做到這一步，想不賺錢都是很難的事情。我特別堅信稻盛和夫說的一句話，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走」，我們一直是這樣踐行的。我把這句話跟段永平分享的時候，他說「看來稻盛和夫是一個泡妞高手」。我說怎麼講?他說真正的泡妞高手，不是天天追著女孩子，而是讓女孩子天天追著你。你真正把你的事情做好，利潤是水到渠成的事，這個過程只是長一點和短一點而已。

在人的一生中，或者企業經營的過程中，會不斷遇到誘惑、挫折，會不斷受到擠壓。我們會不由自主、隨機地做出反應，這種反應往往背棄了我們最開始的路。這時，我們要回到最早的原點，想一想我們本來要做什麼，我們最開始做這件事的目的是什麼，把這一點牢牢抓住，再考慮外界帶給我們的誘惑，這種心態就是本分。而OPPO最根本的，就是對核心價值觀的堅守。

點評1

OPPO的企業文化體系包括兩點。第一個叫本分，是對核心價值觀的堅守，要做一個好產品。第二個叫敢為人後，敢為人先固然是種創新，但敢為人後需要更加強大的實力、耐力和決心，包括系統的組織和執行能力等。在這點上，我覺得國內能和OPPO比的企業非常少。

點評2

要做好產品或營銷，對需求的把握是真正的關鍵。瞭解顧客需求是一個企業或企業家的某種特質，有些問題不需要看調查問卷，就好比調查男人是否好色，大部分男人都會說自己不好色，但轉頭就會去天上人間。OPPO準確捕捉到了女性喜歡拍照、美顏的需求，這是對需求的深度洞察和準確把握。

點評3

OPPO或步步高是我見過的國內做硬件整體能力最強的企業。小米今天是用互聯網，用創新手段在做，以百米的速度跑一萬米，這是另外一個維度了。但是從長遠來看，我更尊敬、也更看好OPPO，因為它是經過很長時間歷練和積澱的企業。

點評4

我對陳明永的觀點高度認同，最認同的就是「產品第一，營銷第二」的理念，這與我們的企業理念幾乎不謀而合，但是我們執行得沒有OPPO堅決。

陳明永談營銷

黑馬營學員：中國的營銷大師在這裡，能不能跟我們分享一下經驗?

陳明永：我不是營銷大師，只是對營銷有一些概念。我最早在步步高做品牌，看哪一個地方台的收視率最高就在哪投放，後來在央視投放，品牌受眾是三四線城市甚至鄉村的人群。後來做OPPO的時候，我們不做屌絲了，要做高富帥，要年輕、時尚、有點品位，現在電視廣告已經不重要了，因為現在的電視觀眾偏老齡化和女性化。怎樣通過特殊的定位，迅速凝聚一批粉絲，然後通過互聯網的方式傳達，這種方式是現在的年輕人需要的。

黑馬營學員：我做的是針對28～35歲、剛剛結婚的人群的壽險產品，請問該怎麼營銷?

陳明永：你要瞭解目標群體接觸媒體的特性，一旦找準了後肯定要猛投。廣告有個特點，早投比晚投要划算。做品牌是投資，而廣告是為做品牌做貢獻的，未來可以進一步創造收入和價值。如果你把廣告當成費用就不是這樣了，費用就相當於成本，花出去就少了。廣告投放一定要精準，至於怎麼精準，就要自己選了。

黑馬營學員：如果給你1000萬元做線上和線下營銷，你會怎麼用?

陳明永：用得好的話，其實線下的成本是比較低的，就我們的行業來講，線上線下是各50%。線上的50%是投一些視頻，還有一批是不怎麼花錢的，但這裡面的價值挺大的，就是開放式創新，讓粉絲high起來，比如小米花的廣告錢不多，但是有一群人幫它大呼大叫。

所以你做產品要集聚一批粉絲，在你很小的時候就認為你是一個很偉大的公司，有人把這種粉絲叫做「紅衛兵戰士」，你能培養一群「紅衛兵戰士」，就會省很多廣告費，而且口碑傳播效果非常好。如果你的產品真的很棒，建立一批粉絲，粉絲喜歡到處宣傳，這才是廣告最原始的做法。我們最早做品牌，中央台一套就可以打天下，現在已經不行了。現在已經不是品牌的表演時代，而是品牌的行為時代，就是讓消費者、粉絲參與，這就是互聯網帶來的巨大變化。互聯網的影響很大，大家得轉型，特別是做營銷的。

黑馬營學員：媒體投放的風險能控制嗎?

陳明永：你最好的辦法就是花錢買教訓。一個人的知識能力的提升，從書本上獲得的只佔10%;通過黑馬成長營的溝通，或者是導師前瞻性的啟發，只佔20%;還有70%是靠實戰。

全球手機銷量大衰，Oppo卻逆勢增153％ 這支「慢慢賣」手機 市占率勝小米

OPPO怎麽逆襲了？小米怎麽不靈了？這是互聯網手機玩不轉的線下

普通醬 2016-06-02 10:23

文 | 普通醬

線下渠道，可能是中國手機市場2016年的關鍵詞。

號稱“降低中間成本”來提高性價比的互聯網手機們，自去年年中開始熱度冷卻。合並或者破產，兩條路擺在了趕風口的的小互聯網手機品牌面前，互聯網手機，聽起來很美好，去中間環節可以降低成本來增加產品的吸引力這都不假，但還是面臨著嚴峻的市場危局。分析者往往將這里的邏輯歸咎於互聯網的觸手依然不能覆蓋廣大的二三線以下地區，真是這樣簡單？

線下渠道方面，華為、OPPO、vivo三家深耕線下的品牌卻在逐步發力搶占市場。但在線下渠道的品牌中，可能也只有這三家表現搶眼，那其他的傳統廠商們又在哪里？在近年來新商業模式的沖擊下，這三家脫穎而出的手機廠都是怎樣做的？

歸根結底一個問題：線下渠道該怎麽玩？他們並沒有告訴你的是，其實這不止是線下渠道的問題。

最近，我在連續采訪了OPPO以及傳統手機分銷商，就線下渠道進行探討過後，這個問題基本有了答案：

可以帶來優秀線下體驗的產品，是當前廠商的核心競爭力；

強硬且統一的價格體系，將有效推動品牌形象進步，並且在線上線下統一價格的體系中，線下渠道的用戶體驗會變得更加重要，會促成銷售向線下傾斜，這也是當下互聯網手機式微的根本原因；

相應地，廠商需要對渠道有更準確的把握，了解市場與消費者的動態，並及時做出反應和推進營銷；

對渠道商來說，渠道的互聯網化、信息化是降低渠道成本、發揮渠道作用的新趨勢。

總之，一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下遊一體化整合正在發生。除了手機，在其他消費產品領域很可能也會發生同樣的變化。

那未來呢？先看看OPPO怎麽說。

OPPO：先有產品，再提渠道

“城頭變換大王旗”，OPPO副總裁Alen這樣評價今年的手機市場，“穩定的市場中，誰家拿出消費者喜歡的手機，市場份額就會快速上升，所有人都有機會。”

不同於主要依靠千元機提振出貨量的小米與魅族，華為、OPPO等廠商的主要市場在中高端市場中——當然我現在完全不想提“旗艦”一詞，因為這個詞的指代意義實在不夠明確。在OPPO的產品線中，毫無疑問，3月中旬發布的R9就是新一代的旗艦機，自然，這也是近期OPPO的市場拳頭產品。

與OPPO的市場人員的交談中，我們希望了解到OPPO在售手機的市場比重。OPPO的回答是非常幹脆的：R9占比過半，具體銷售數據會在6月初公布一次，現在可參考的數據只有上市初期4天銷量40萬。而整個OPPO品牌的出貨量與銷量數據增長，OPPO並不願意多提，稱無意參與出貨量大戰以及與其他廠商對比。

但OPPO建議我們參考第三方統計數據，也說盡管其中統計數據有很大差異，但排名還是可以參考的。虎嗅作者早先在挖掘一季度手機出貨量與銷量數據時，發現OPPO統計的出貨量或銷量的上下限差距高達750萬部——盡管有統計口徑和立場的問題，但這里也許需要註意，R9上市時間是在一季度的最末尾，上市前期的備貨是需要被考慮在內的。

R9的產能可以有多高？在OPPO的工廠中，我們看到了滿負荷運轉的SMT芯片組裝流水線，據稱，共計28條SMT流水線，每條線日產7000塊主板，全開時每月可生產500萬部，而當下有一半的SMT流水線在生產R9主板，也就是每月可達250萬部，而實際銷量就需要等待6月初OPPO公布的數據了。

R9真有這麽好？不一定，但確實可以賣好

今年三月發表的OPPO R9，在手機發布之初，虎嗅在拿到測試機後，並沒有對這款手機特別上心，就像在“互聯網化”的發燒友們看來，似乎OPPO的性能與配置在同價位的機器中總歸差了一點——在OPPO看來，對於大眾消費者來說，頂級的性能並不是剛需。

但在線下渠道的體驗——假定我沒有手機知識背景，沒有見過太多手機和考察設計，並且在很短的導購介紹與上手時間內，接連體驗華為、OPPO、Vivo與其他手機，僅憑第一感覺選擇手機的話，才發覺這部手機是有足夠的競爭力的。有媒體朋友稱，OPPO設計時非常在意的就是這點：拿到手機開屏瞬間的質感。我們現在可以為R9換一個標簽：特別適合被推銷的手機。

這樣的結果與OPPO的產品思路是分不開的。OPPO技術總監白劍表示，OPPO並不追求純粹的性能價格比，而是將性價比的關註點放在用戶呼籲最高的功能和質量把控需求中。這在OPPO產品中最直接的體現，就是快充、拍照以及從設計初期到生產過程中的品質控制——從供應商的元器件到最後的整機測試，諸如極限高溫與低溫、表面磨損和切割強度等等，甚至在開發過程中就投入三四千臺機器進行跌落測試，然而並不會體現在手機成品的宣傳當中。

宣傳中同樣沒有告訴你的是OPPO的獨到之處帶來的兼容性壁壘，這在VOOC閃充中格外明顯。當別家的手機依靠高通QC或者聯發科的快充技術，實現了從充電頭通用、普通數據線到甚至移動電源的全面握手兼容。

並且功率高於現有VOOC的時候，OPPO依然需要使用自家的充電頭以及經過特殊設計的MicroUSB數據線才可以實現快充。但在線下渠道中，這些事情真的可以被消費者選擇性的忽略，而在OPPO的宣傳中，低壓大電流的快充則是可以減少發熱、保護電池的優勢。

而其實論發燒友們津津樂道的“黑科技”，OPPO也早已做到了無邊框手機、壓感屏甚至可折疊手機，亦或像巴塞羅那MWC上展示的5分鐘可以充電一半以上、功率高達80瓦的SuperVOOC快充，但綜合考慮成本與市場需要，OPPO並沒有將這些新技術落地投產。在產品上，發燒友和OPPO所面向的消費群體，會給出截然不同的評價，但這完全不妨礙R9會被市場認可。

產品與營銷的配合，是現在成功的營銷，但也可能是品牌形象的風險

在參觀OPPO工廠的采購工程實驗室時，除去常規的供應商來料，包括攝像頭模組、電池和外殼等等的品質檢測和極端條件測試等之外，有一件特殊的材料引起了我的註意：OPPO店面和櫃臺用的“OPPO”標誌燈箱。OPPO稱，零售店的物料都要統一接受質檢，以保證在沿海鹽霧等特殊環境下燈箱的壽命和觀感不出問題。

所以說，OPPO帶有明顯的銷售導向？還是聽OPPO自己怎麽說。產品之外，OPPO在市場方面的運作思路則是我們關心的另一個重點，這里有兩方面，其中的小問題是產品與品牌的推廣思路，而重頭則是市場渠道的邏輯。

OPPO在數據等方面不對抗友商的低調，與其在線下傳統渠道廣告的高調形成了鮮明的對比，這也是OPPO“結果導向”這樣的公司文化的結果之一。論廣告策略，OPPO選擇的方式都頗為傳統：實體廣告投放、綜藝節目掛名、足球俱樂部代言（然而巴薩的當家球星為華為簽約代言了）等等，更不用提大街小巷但凡涉及手機、電子類賣場中都能看到的OPPO標誌和耳熟能詳的“充電五分鐘，通話兩小時”這個Slogan——不與友商“撕逼”的OPPO，卻總因為這句話被友商拿來對比。

結果導向也為OPPO帶來了負面效果：重產品營銷，卻忽略了品牌形象本身的塑造。我無意挖掘OPPO廣告策略中的邏輯，論成果，其在二線以下地區刷眼球確實有所成就，但簡單粗暴的廣告政策和既有用戶群讓OPPO更難向一線城市擴張，在與OPPO的接觸中，品牌形象的問題一直是OPPO直面坦承的問題之一，甚至曾經在給媒體的一份調查中，直接讓記者們填寫對OPPO品牌印象的幾個形容詞。

渠道管理：價格統一的必然性

早年3G、4G的運營商渠道換機熱潮，成就了“中華酷聯”，OPPO沒有趕潮流，按他們的說法，運營商定制機並不是消費者需要的手機；隨著“中華酷聯”運營商定制的糟糕千元機換代，成就了小米等互聯網手機，OPPO又一次沒有趕上潮流，依然在經營自己的社會渠道。

而隨著手機市場的進一步飽和，已鋪好渠道的華為、OPPO和Vivo便大放異彩，但簡單地將華為、OPPO與Vivo過去一年內的快速增長僅僅歸結於線下渠道鋪得廣，這樣的邏輯並不成立。OPPO對於談論渠道並不抵觸，我們也得以了解了廠商自己的考量。

OPPO的渠道代理分為兩個層級，省一級的總代理，以及銷售終端店面。在OPPO的體系中，線上銷售與線下銷售的商家是分開處理的，一方面禁止小商家們私自將產品上網售賣，另一方面將專門經營線上渠道的商家進行利潤的再分配——在OPPO現有的銷售中，僅有不到10%的市場份額來自在線銷售，對OPPO本身來說確實有更高的利潤率，而OPPO會將這一部分利潤分攤到線下渠道的成本當中，實現線上銷售反哺線下利潤，盡管OPPO的定價策略也已為線下渠道留出了利潤空間。

不論線上還是線下，OPPO都將手機的價格牢牢卡死在官方定價上，甚至有過一旦發現一家低價銷售，整條街停止手機供貨的傳言。

統一價格、保證利潤，是讓零售商們願意支持某品牌手機的根本，也是小米等互聯網手機的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯網模式對手機廠商來說是低成本運作，但也只能是小規模的遊戲，從廣告到購買之間最有效的第二次影響會在線下渠道的真機體驗，對於實體商品來說，除非科技已經發展到完全替代實體購物體驗時，線下渠道的生命力才能宣告終結。

這是一個簡單的邏輯，但小米們依然在推渠道這條路上一錯再錯：當產品的利潤空間被壓縮到很低甚至負利潤時，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售，否則將面臨生存危機，比如近期的一則新聞，樂視自建的LePar體驗店，80%以上都在虧本運行；而加價則消費者向線上渠道流失，導致線下店僅僅在線上渠道斷貨時，依靠更高的單筆利潤，更高的黃牛加價來維持盈利。

虧本的原因其實並不是手機賣不出去。在有媒體稱樂視手機出貨過高、 抨擊線下體驗店與天貓銷量不佳還號稱出貨量過千萬的時候，其實有這樣的統計也許他們是沒有看到的：樂2的線下渠道賣得相當好，超越了華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機型——而Mate 8與P9的銷量都在數百萬級別。

一個數據。小米與渠道商合作投放的最後一款機型是小米4，自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系，意圖將全部線下小B客戶的進貨渠道視為等同於最終消費者的購買行為，於是便有了小米線下非官方渠道的手機全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上，即是年初1億出貨目標，年中目標下降至8000萬，而最後實際出貨7000萬的“小米危險了”的結論。

那麽，另一個有趣的問題是，宣稱“互聯網”的手機，卻在走著傳統的分銷渠道，這樣的事情不知道小米們該怎樣面對。

混亂的價格體系還會導致的另外一個結果就是品牌價值的崩潰，而這個混亂，不僅包括線下的黃牛加價，也包括線下渠道間惡性的降價競爭。

三星自Galaxy S4的渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元起，三星的品牌影響力便逐年下降，而第二年的S5產品又明顯弱勢，銷售一路走低，國內市場從峰值的8000萬部下降到今年渠道商預估的2000萬部，隨著銷售不力份額下降，原本三星自有銷售渠道變成了費力不討好的生意，裁撤自有渠道、銷售終端反水——當年的三星店鋪相當一部分已轉售華為等其他品牌。線下渠道本身不是問題，而問題在於怎樣讓渠道健康發展。

長遠看來，隨著網絡的普及，是否會將線上線下的比例進行一個倒轉？由線上成為主要的出貨渠道，售價進行一定程度的調整，線下渠道作為補充的線下體驗，利潤主要依賴線上渠道反哺？但按照上面的邏輯，一旦線上線下同價，線下渠道的發展不會差到哪里去，比如零售業單位面積營業額的最高紀錄，就是由Apple Store保持的。這里比例反轉的路徑可能根本不通。

分銷渠道的作用，不僅僅是“雁過拔毛”

手機的銷售鏈條是一種“少對多”的模式：上遊的品牌商數量並不多，馬太效應明顯，少數大廠把持了絕大多數市場份額；而下遊的銷售渠道則包括運營商、網絡B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通，以及諸多的品牌加盟店、網絡C2C淘寶店甚至夫妻手機商鋪等形式。與之相對的則是家電行業“多對少”的行業格局，多門類多品牌，對應到京東蘇寧國美三大渠道中。

手機線下渠道把持了中國手機銷量的大頭——去年通過線下渠道銷售的手機占比為74%，但各渠道所占比重不均，地域分布廣泛，而想打通這里的渠道，並盡可能保證手機廠商的利益，於是就有了分銷這樣的概念。

除去廠商自營的分銷渠道——僅有份額足夠高的大廠才有可能自己實現，比如現在的成功者OPPO與當年如日中天的三星——而其他的分銷渠道們則面對這樣的博弈：在廠家與分銷商中間是絕對的賣家市場，廠商按機型交由不同分銷商負責，但當分銷商變得足夠強大時，其擁有的議價能力將壓低采購價格，導致廠商轉投別處。

這樣的市場博弈直接導致了上遊廠商們養出了三四家量級相當的分銷商同時占據市場，而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份額——現在的市場中，來自B2C的銷量在逐年上升，當然同樣面臨著議價博弈，導致京東或迪信通也會從分銷商手中進貨，成為第二級的銷售代理。在全國6000億元的手機市場中，一家典型的手機分銷商，市場份額會占10%左右。

以上所說，也僅僅是分銷渠道的最基本的作用：將產品從廠商派發到下線的“雁過拔毛”。對於分銷商的作用給出了詳盡的解答：大分銷渠道將成為生產供應鏈條中的“蓄水池”、提供統計數據與生產建議、協助管理終端零售商。但對於整個分銷行業來說，隨著互聯網模式手機的沖擊，分銷與渠道也在進行快速的互聯網化，而不變的是手機行業“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。

“蓄水池”與“參謀”

分銷商在生產銷售鏈條中的定位，產品的鋪貨和流轉是相當重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉，稱定時搶購模式是互聯網手機一定會面臨的問題，也在於缺少了渠道這樣“蓄水池”帶來的生產緩沖——分銷商們巨額的現金流可以為手機廠商分擔存貨壓力，並將資金快速投入產能爬坡中，而分銷商手中的的產品將轉化成渠道商手中的現貨。

另外一方面，比起依靠消費者訂單用腳投票，根據結果滯後生產的方式，分銷商們對於市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機型的銷售軌跡。三星出貨量的快速下滑，留出了幾千萬的市場空間，現在看來這部分市場已經被華為等割。

分銷商的數據參考一方面是整體的宏觀市場，另一方面是解決手機市場地域分布差異過大的問題。對於廠商而言，是小營業廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易得到消費者的青睞？在來自分銷商的數據統計中，後者的單位效率要遠高於前者，比如一家華為的大線下店的日銷量可以達到300臺。一家一線城市、核心商圈的大型的體驗店會為品牌帶來怎樣的作用？這樣統計看來，不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象，也是實打實的高效率銷售。

自然，除了生產的“蓄水池”和銷售的“參謀”，如同OPPO一樣，分銷商也承擔著對渠道串貨和價格把控的任務，以及廠商希望在銷售終端進行促銷活動等計劃的落實等。具體的事務使分銷商的規模變得異常龐大：各省的分公司及各地的駐派人員等，因此，提出一套更有效的整合方式勢在必得。

分銷渠道的信息化

在某國有分銷商的辦公室中，有一臺大屏幕電視在循環播放著他們的新思路——在線分銷商城，產生實時訂單及統計數據。

每隔幾秒，我們就可以看到屏幕上位於某地——甚至下沈到鄉鎮的商家下了訂單，手機訂單的數量甚至可以低至一臺。如此看來，分銷渠道的商家進貨變得像淘寶購物一樣簡單。這樣的系統已在快速取代傳統的電話訂購、銀行匯款確認這樣冗長的程序。

而實時的統計數據：月銷量排行、每天訂單的機型和金額比重等，也都在電視上展示著——當然是不會允許拍照的。工作人員告訴我，電視上的數據是每個廠商都想得到的資料，但實際上出於與廠商合作的保密協議，一個手機品牌的銷售數據不能透露給其他廠商，因此我也無法做過多評價。

2016年的手機市場，一場整合正在進行

從產品與渠道，整體看來我們看到了這樣的結論：野蠻生長過後，手機市場面臨的變化遠不止是“向線下渠道走”一句話這麽簡單，在線下渠道增長的背後是由廠商、代工廠生產，到分銷再到零售店全方位的整合。

首先是線上線下的一體化，差異化的渠道正在融合，這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯網手機沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念，這場整合先從互聯網手機影響力尚未完全觸及的下線開始，先是傳統既有的運營商渠道與社會渠道自發演進，發展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。

當然，也會有更多的手機廠商意識到價格體系的重要性，而在這樣的大環境下，純粹互聯網品牌的價格策略會成為下一階段的關註問題。而在接下來線下渠道的爭奪中，同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。

而另外一方面，則是上下遊統計數據、訂單需求、資金等全方位的一體化，其中信息化的分銷系統功不可沒，分銷渠道從銷量上帶來的價值將大於渠道的成本——並且隨著信息化的推進，渠道成本還在逐漸下降的過程中。

在這樣的環境中，廠商又可以做些什麽？OPPO稱，“結果導向”本可以指導他們沿著現在的思路繼續走下去。但由下而上發力的OPPO被扣上“二線手機”的帽子，樹立新的品牌形象、補齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。

現有“求穩”思路下，不求有功、但求無過的滿足大眾口味的手機，這是OPPO產品從硬件到軟件系統的設計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機恐怕不能滿足更苛刻的消費者，設計與審美的提升，OPPO產品總監白劍認為會是接下來產品方面的重點。

而品牌形象方面，OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象，也會有“旗艦店”的形式做成自己的“OPPO Store”，但在我看來，缺失的品牌個性才是OPPO需要關註的重點。

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從三四線城市起家的OPPO 如何進攻一線市場？

無需再猜測OPPO會不會進軍一線城市，因為OPPO已經進入。

在6月14日的媒體溝通會上，OPPO宣布了R9系列最新銷量數據，88天實現銷量突破700萬臺。OPPO副總裁吳強同時表示，購買R9、R9 Plus的一線城市用戶，在所有用戶中所占比例超過了其過去所有手機產品。

在人們印象中，OPPO偏重於二三線甚至三四線市場。而吳強釋放了一個信號，OPPO不僅會做二三線、三四線市場，也在積極進軍一線市場。

互相滲透

今年4月份，華為消費者BG CEO余承東在倫敦表示，華為正在積極向三四線城市深耕線下渠道，計劃在全國2000多個縣級城市開設零售店。和OPPO不同，華為手機消費者群體集中於一二線城市。

根據IDC數據，今年一季度中，全球手機市場份額排名前五的分別是三星、蘋果、華為、OPPO、vivo，OPPO一季度實現銷量1850萬臺，全球份額占比5.5%，國產手機廠商中，僅低於華為的2750萬臺，全球份額占比8.2%。

雖然OPPO取得了顯著的增長成績，但OPPO的問題是：其專註於線下渠道優勢和品牌推廣方式，正在被越來越多廠商模仿，過去兩年，眾多廠商共同喊出了“建立線下渠道”口號，部分已付諸行動。同時，廠商們對品牌溢價的關註，加劇了OPPO的壓力。

繼續鞏固三、四線市場優勢，在熟悉區域被動防守還是主動出擊深入對方優勢陣地?事實上，2015年，OPPO將線下門店數量從14萬家提升到20萬家，這不僅是鞏固和完善三、四線城市線下渠道，同時，也在為一線城市的反攻積累渠道能量。

“(一線城市)的確實是我們未來要重點突破的區域市場。”吳強向包括第一財經記者在內媒體表示。他同時表示，OPPO已對一線城市渠道進行布局，“該進的渠道我們都已經進入了，或者說主流的渠道我們都已經進入了。”

不過布局渠道是一回事，也是OPPO所擅長的，而OPPO也承認，真正打開一線城市市場，除渠道建設，還需在品牌認可而非認識層面打動消費者，在一線城市品牌認可建設方面，OPPO尚需較多付出。

“結合年輕人的生活方式，我們會做很多品牌投入。但光做品牌投入就夠嗎?我們會在渠道層面上，把銷售平臺同時也變成我們品牌的展示平臺。”OPPO品牌部部長薛國頌說。薛國頌還表示，針對一線城市消費者，OPPO未來會組織更多線下活動，同時會新增更多品牌線下體驗店。

布局防守

積極布局國內一線城市手機市場，是OPPO的進攻。而OPPO的防守是：更理性看待海外市場擴張，同時布局前瞻技術研發。

OPPO在海外進入了20多個國家，重心放在東南亞和印度市場。在其市場成績最好的越南市場，OPPO是第二大手機供應商。

國內手機市場趨於飽和及競爭加劇，驅使中國品牌積極進軍海外尋求新的出路。而在熱潮背後，進軍海外市場的風險問題也日益突出。

最近，國產品牌華為主動向全球市場份額第一的三星發起專利戰，至少可以讓業界回憶起：因專利問題，小米在印度市場遭愛立信起訴，一度遭遇禁售;更遠的2011年，在美國市場處於上升勢頭的HTC遭遇蘋果專利打擊，一蹶不振。

“你也提到，在通信標準這一塊，OPPO確實是一個年輕的玩家。”OPPO硬件總監白劍對第一財經記者表示。

在專利申請數量上，OPPO並不落後通信領域專利大戶太多。例如，截至2016年1月底，OPPO累計申請了6213件專利，據白劍稱最近該數字達到7000件，在國內手機企業中排名靠前。不過，包括OPPO在內的多數國內手機廠商，在通信標準專利領域還沒有太多突破，後者是華為集團為手機品牌背書的核心所在。

OPPO的專利集中在低壓快速充電和攝像頭領域。上述專利技術能幫助OPPO在快速充電和拍照方面形成差異化特點，成為OPPO產品當前品牌推廣基礎。而要和眾多深耕通信領域的技術廠商達成較為平等的交叉授權，卻並不具備這種能力。

“之所以沒有再去擴張海外市場，OPPO主要想法是保持‘簡單專註’工作理念，進入國家和地區越多，意味著工廠內部的支持團隊，不管業務還是研發，要配備更多人員。一個國家有一種語言，甚至有一些特殊的要求。”吳強說。

而嘗到閃充和圖像技術研發成果轉化甜頭的OPPO，在技術研發領域也嘗試更進一步，進入通信標準專利廠商俱樂部一員。目前，OPPO是表態開展5G研發的少數國內手機廠商之一。

“5G分核心網和接入網兩個方向，我們主要聚焦在接入網這一塊。”白劍說，同時，OPPO也在考慮如何推出5G手機概念機。OPPO的基礎是，其負責5G研發的團隊，據白劍稱“由一群在通訊標準研究領域具有十幾年經驗的老兵組成”。

“VR這塊，我們一直在跟進這項技術，內部已經有一些儲備。而用完VR沒有怦然心動感覺的話，我們會先hold一下，等待市場的成熟。”白劍說。

OPPO與高通達成專利許可新協議 願為知識產權買單

OPPO與高通今日(8月1日)宣布達成新的3G和4G中國專利許可協議。

這是高通專利許可業務在中國取得的又一最新重大進展。根據IDC數據，2016年第二季度，OPPO以2260萬部出貨量居於全球市場排名第四，是行業一家重要手機廠商。另據高通披露，目前該公司已與一百余家中國公司達成專利許可協議。

博思咨詢董事總經理龔斌在接受第一財經記者采訪時認為，加入全球競爭的中國主要手機廠商越來越重視保護知識產權和創新價值，從價格競爭到價值競爭，行業競爭正在形成新的特點。

遵守規則

根據國家知識產權局數據，OPPO在2015年共發出3338件發明專利申請。截至2016年1月底，OPPO宣布累計申請6213件專利，數量上在手機企業中排名靠前。不過在專利構成上，OPPO專利主要聚焦於VOOC閃充、影像等領域。

作為智能手機主要芯片供應商，高通在基礎通信領域積累了大量核心專利。一般而言，由於在3G、4G通信領域具有強大專利布局加上近乎壟斷安卓手機陣營高端芯片市場，不管是否使用高通芯片，智能手機廠商都無法繞過高通專利。當前，專利授權收入和芯片銷售收入共同構成高通營收兩大支柱。

高通此次授權OPPO在一定時期開發、制造和銷售3G、4G LTE終端時使用高通的專利，而OPPO將依據國家發改委2015年對高通整改方案向高通支付專利費。

2014年，國家發改委對高通發起了反壟斷調查，2015年2月公布了處罰方案：除處以高達60多億元罰款，還要求高通按照整機批發凈售價的65%降低專利費收費標準，同時，也在廢除過期專利收費、取消被許可人專利免費反向許可等方面列出整改措施。該方案雖距離部分企業主張的完全廢除整機計費模式有距離，但高通也做出包括繳納罰金、降低專利費等多項讓步。

上述方案既是整改方案，同時一定程度上也反映了國家發改委和高通的共識，並成為當下高通向中國企業收取專利許可費的依據來源。

對於和高通達成最新協議，“OPPO註重知識產權，願意為此付費。”OPPO相關人士在接受記者采訪時表示。“尊重知識產權，尊重別人的勞動成果是最基本的市場規則。之前OPPO持續在和高通進行專利許可談判，以保證雙方合理利益均不受到侵害，所以耗時較長。”上述人士表示。

價值競爭

“發改委對高通整改措施出臺後，一方面確實需要有新的許可協議簽署。另一方面，國家政策上加強了創新保護，OPPO要參與全球市場競爭，也需要遵守遊戲規則，保護他人和自己的專利。”龔斌在接受記者采訪時表示。

國內市場競爭日趨激烈的今天，國產手機“出海”大勢所趨。不過，知識產權布局上相對薄弱國產手機出海時可能面臨侵權風險，建立自身專利池並開展交叉授權建立專利防禦力，是應對海外侵權挑戰的必然選擇。同時，部分已開始註重研發和創新的品牌，也面臨在新興市場被山寨、被侵權風險。在這個意義上，尊重知識產權，也將能保護這部分廠商自己的利益。

相對於幾年前，手機市場特點出現了較大變化，其中一個變化是從快速增長的增量市場轉向增長趨於停滯的存量博弈市場，用戶換機需求下，創新和品牌價值將更能打動用戶。針對用戶需求開展自主研發，並提升自我品牌溢價，不僅能更好防禦專利風險，也是提升產品競爭力的需要。

“很明顯，手機市場正在從價格戰走向價值戰。這有助於提高國產手機在全球市場的形象，也適應了中國經濟向創新型經濟轉型的大趨勢。”龔斌表示。

當前，OPPO手機在超過20個國家和地區銷售，並開通了50多個國家線上銷售渠道，截止到2015年年底，在140個國家註冊了品牌。“專利競爭目標不該是爭奪市場，我們反對把專利作為建立市場壁壘的手段，作為爭奪市場、限制對手的利器。專利競爭的實質是要更好滿足用戶，不能適應用戶需求變化的專利布局是沒有生命力的。”OPPO上述人士表示。

據其介紹，OPPO正在通過和高通簽訂專利合同、購買SEP專利、在重要國家開展自主專利布局並積極參與5G標準制定等方式擴展知識產權影響力。

OPPO和VIVO的人民戰爭

周掌櫃 2016-09-02 14:19

*本文轉載自英國《金融時報》中文網，作者周掌櫃（微信號：zhouzhanggui200），內容經作者授權同意轉載。

推薦級別：★★★★★

閱讀時長：8分鐘

推薦理由：近年，智能手機市場的比拼可謂高潮叠起。而OPPO、VIVO迅速崛起尤為顯眼，作者認為這背後是認知人民、認知規律的必然結果。本文基於世紀大戰的視角，為大家呈現和展示最震撼的大格局商戰對決，黑馬哥推薦閱讀。

華為把蘋果打得透不過氣。OPPO和VIVO又給了喬布斯神話猛烈一擊。

這場智能手機世紀大戰，卷入了全球所有高科技巨頭，作為人類商業歷史上最偉大的戰爭，其戲劇不斷，高潮叠起：2016年第二季度的全球智能手機排行榜上，黑馬殺出！OPPO和VIVO一年時間內從默默無聞到迅速崛起，OV陣營分別以5.6%和4.7%的市場占有率分列第四、第六位，總體全球銷量兩者累積超過華為的9.2%，僅次於三星（24.5%）與蘋果（15.1%）；中國國內排行榜則分別以12.7%和10.6%的市場占有率位列第二、第三位，累計超過華為20.8%的國內第一市場占有率。格局再次被改寫。（數據來源：Trend Force，Jul. 2016）

蘋果正在落地，日系還未蘇醒，三星黯淡無光。不屈的，是摩托和諾基亞僵屍般的掙紮；無畏，不乏小米加步槍長征般的日夜兼程。這就是“全球智能手機競賽”，一幅美得讓參與者窒息的戰爭畫面。

格局上，在信息時代向智能時代邁進的終端爭奪戰中，手機行業從最初的“八國聯軍”多品牌入華以及“世界大戰”進口國產陣營對決，已經悄然過渡到華為和OV陣營（由於兩家公司最初溯源自步步高電子和段永平的老部下，兩家公司具備類似的基因和戰略思維，雖然兩者完全獨立，但我們將它們習慣統稱OV陣營）“美蘇爭霸”，國內外廠家全球化的新“冷戰”。

競爭無比殘酷，但註定，沒有任何一場商人之間的決鬥缺少理性。如果我們放大視角看待這場肉搏戰，這不僅僅是銷售產品的競賽，也是手機相關商業應用渠道、內容生態、先進技術供應鏈的立體PK，這場競爭幾乎可以囊括下一個科技時代人類的全部需求。

抽象理解，這更像一場科技對人類的全新殖民戰爭，一場“前無古人，後無來者”的商戰。於是，為了深刻理解這場巔峰對決的全局和細節，周掌櫃戰略咨詢團隊對全國十個一到四線城市（包括北京、上海、深圳、天津、青島、石家莊、保定、沈陽、棗莊、曲阜以及下屬縣市），外加農村市場以及東南亞的馬來西亞、新加坡乃至澳洲（悉尼、墨爾本）開展立體調研，我們的調研不是為了數據而數據，因為數據無法展現複雜的消費心理和人性認知；也沒有為了求證結論而設計，這樣會讓我們的看法有失公正。

我們僅僅作為一個傾聽者和感受者，模擬一個普通消費者，感知世紀大戰戰場上的黎明和正午、黃昏和夜晚，記錄每一個讓我們觸動的時刻，所以，我們的調研基於大邏輯理性和小情緒感知，細節大於判斷。

本文，基於我們對世紀大戰的視角，力求呈獻給讀者一場震撼而全景的大格局商戰對決。希望能對激烈競爭的消費品行業開拓全國市場有所啟發，也開啟我們對於頂級競爭戰略的追問和前沿商業生態的求索。跳出利益看商機，跳出成敗看商戰。

市場認知

回到團隊調研的成果，以OV為核心切入，很多有趣的發現，我們先一一列舉。

▌營銷：在幾乎一到四線城市的手機銷售聚集區，OV陣營的藍綠組合幾乎占據了80%的戶外廣告資源和店面展示資源，對於一般消費者而言，深入其中會讓你感覺智能手機就是OV的天下，OV聯合線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道建立了“統一戰線”，發動 “人民戰爭”。從這個視角看，華為、蘋果、三星等多個品牌的專營店，既像大海中的孤島，又像守衛品牌的“碉堡”。總之，一到四線城市銷售聚集區的營銷勢能OV完勝；如圖1天津賣場。

▌品牌：出乎我們意料的是，三、四線城市有接近60%的消費者認為OV是國外品牌，其中30%認為是韓國品牌。在馬來西亞市場的調研中，超過一半人認為OPPO是韓國品牌，但幾乎90%的消費者給華為打下中國品牌標簽。在澳大利亞悉尼市中心商場的華為專賣店里，人們討論華為主要是因為合作夥伴沃達豐的背書，可見華為並沒有融入當地人的潮流和生活。國內消費者中，問及的所有人對OV的認知是——兩者有一個老板、同樣高質量、拍照音樂各有所長；與此鮮明對比的是，擁有強大研發能力、國際化路線，並且在一線城市攻城拔寨的華為，在所有城市和農村消費者眼中只有一個認知：質量好。也就是說，華為自我設計的自主技術研發、國際化品牌形象並未被認可和感知。

▌技術：本來在普通人的心目中會認為蘋果是趨勢的引領者，華為是技術的專註追趕者，OV是技術的集成者，但是調研中我們發現中國三四線以下市場消費者的感知完全是相反的。最經典的幾個消費者發言是——我們之所以買OPPO是因為蘋果和華為都在仿OPPO，技術都是OPPO研發的；OPPO很多專利蘋果都是沒有的，比如快速充電專利；OPPO只用全世界最好的技術，而華為為了國產化用的技術不是最領先的。以上略帶偏見的認知，顯示出OV對渠道商家完美的技術營銷逆轉了核心技術缺失的短板。

▌性價比：調研中，幾乎所有的手機銷售人員，在交流中都認為OV的性價比最高，同樣價位的手機里OV是最快的，而且質量問題較少。同時OV已經把“專賣店模式”成功塑造成高質量產品的專業銷售模式，代表著最新趨勢。所以有的店員會講——真正好的手機都是專賣店賣的，全國一個價格，不像某某手機需要搶，而且層層加價。高端手機都不用互聯網玩法。

▌換機：在我們最關註的下次換機的品牌選擇中，國內調研的100名手機行業業內人士（很多是賣場的工作人員），大概有50%選擇OV陣營，35%導向華為陣營，10%認為蘋果依然是最可靠的高端手機，只有5%選擇三星等其他品牌。這個不完全統計的數據依然透露我們一個重要的信號，OV已經首戰打贏了對業內人士的爭奪戰，華為在跟進，但是蘋果、三星和小米都在面臨巨大挑戰，而且這個趨勢在2017、2018年的換機潮中可能會拉開OV+華為陣營和其他競爭對手的差距。

在以上的要素對比之上，更加讓人深思的點在於——OV給經銷商的返點要大於蘋果、華為和小米，但是OPPO最新型號的R9手機2499元人民幣，VIVO的X7頂級配置2498元，相對於蘋果6S便宜3500元，比華為P9便宜1000元。而且，多種跡象表明，OV依然是巨額盈利的，這不禁讓我們去追問線下渠道的“成本優勢”，難道真的出現了電商和實體店的成本逆轉嗎？

這些核心的發現都是表面的數據呈現，但是已經很清晰的呈現出了OV陣營的強勢崛起，這個崛起不是僅僅價格戰那麽簡單，而是營銷、品牌、技術、性價比的全面超越。

而這背後，帶給我們對中國市場多層次特性的深刻思考，我們通過一級到四級到農村市場的立體分析全面解析OV的突圍邏輯，如圖2：城市農村智能手機消費差異化認知。

在這張圖表里，我們將中國市場分為5個層次，分別是一到四線城市外加農村，我們一起來仔細推敲不同層級市場的不同價值主張，這樣層級之間的認知差距不亞於兩個人均GDP接近的國家差距。

▌從人口的角度看，廣大農村是消費的主戰場，有7.5億廣大人群，但是實戰中我們發現，這個群體滲透效率非常低，是一個“持久戰戰場”，反而是3.5億人口的四線城鎮是消費品的決定性戰場。小城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用，對上也有明顯的支撐作用，而且容易集中營銷和傳播。也就是說，中國14億人市場最好的消費品打法是四級市場向上、下引爆，而只有潮流類的產品能從一級市場波浪式的逐級推進到農村市場，但這種打法註定會浪費一些時間。OV主要采用前者打法，占領四線並迅速放大業績。

▌從媒體的角度看，一線二線城市都是媒體驅動的傳播和銷售，但是到了三四線城市，驅動力主要來自商家代理商和意見領袖，這也就解釋了為什麽很多大品牌到三四線城市就打不透了，越做越吃力。因為在這兩個市場單純的媒體曝光和品牌拉升，並不能代替經銷商的推動和意見領袖傳播，需要擁有地推經驗的強執行力團隊快速建立穩定的代理商渠道矩陣，這個能力需要積累。

▌從智能手機認知的角度看，一線城市更多的把手機看成快速消費品，具備時尚性，更換頻率相對較高，而二三線城市傾向於消費品的定位，但是對於四線城市和廣大農村，老百姓買手機是從耐用品的角度評價和衡量的，一旦在這個市場質量問題發酵，傳播速度很快，可能徹底失去成片用戶。可見某些品牌在低端機追求性價比的戰略是完全錯誤的，低端機反而應該強調高質量。

▌從屬性和意見領袖兩個角度看，手機對於中國人的消費心理已經成為了一種“站隊”思維，但對於四線城市和農村，他們的訴求反而是身份感和精神生活滿足感。這和我們的普遍認知正好相反，人民普遍覺得大城市更看中精神需求。出現這個不同的原因在於，農村消費者獲取娛樂等信息渠道較少，所以他們更願意付出獲得優質體驗。傳說中的賣腎買手機就是這個邏輯催生的，所以不能低估四線和農村消費群體的立體需求，農村更不意味著就是低端市場，這個需求是非常辯證的。

▌從消費心理角度看，一線城市的普遍思維更接近“站隊”邏輯，買什麽具備很強的價值觀視角；二線城市對此的判斷是一種“選擇”，表達個性；三線城市傾向於“感知”，被商家營銷觸碰到是很重要的購買理由；四線城鎮的認知是一種“定義”，一種對潮流的定義；農村則是一種“確認”，對消費合理性和風險的一種確認。這個分析可能有一些抽象，具體說包括兩點：“情感維度”和“風險維度”。越是底層市場，手機對於消費者的情感訴求越顯得重要，這個工具和普遍意義的消費產品完全不同，中低收入人群購買什麽樣的手機，甚至誇張點說意味著未來兩年他選擇什麽樣的生活；從風險維度看，有一個消費心理學的概念叫“感知風險”，是指消費者在購買產品或服務時所感知到的不確定和不利後果的可能性。消費者的感知風險越高，則越會從口碑中去獲取信息。所以農村消費者在作出購買決策之前，會充分咨詢村里的親戚、朋友和鄰居進行“確認”，直到把財務風險降至最低。這兩點都決定了農村市場的特殊性，所以，能滲透到農村市場的廠家往往是高低結合，高是利用權威性最高的央視媒體廣告打信譽度，低是利用四線城鎮的代理渠道建立口碑網絡。

從上面的這些分析中，回到OV的戰略，雖然這兩家公司至今沒有在媒體上提出過類似“互聯網思維”這樣的華麗表達，但是他們很深入地理解了中國社會各個階層的特點。OV直指消費者的樸素中國本土市場戰略已經融入骨髓，他們在消費者面前足夠謙卑，沒有任何所謂引領者的自負。

可能有些人覺得這里的分析涉嫌神化了OV的戰略，但OV確實在激烈競爭的商戰中“大道至簡”地獲取了競爭優勢。正如VIVO的創始人兼CEO沈煒的自我評價：“我與跟行業里的人基本沒有交流，不願意跟他們聊天，聊的東西多了，反而幹擾我。我只會跟一流供應商了解一下發展趨勢和動態。小米華為那是他們的路數，我只會走我熟悉的路。”VIVO副總裁馮磊也對此看法很直接：“線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉鎮（四、五級市場）店面維護相當複雜。說起來容易，做起來困難。一些公司淺嘗輒止，只說不做。”

看來，對於渠道下沈的“人民戰爭”的重要性和大邏輯可能很多廠商都懂，但是無論是出於基因的差異，還是經驗的不足，真正耐心的尊重中國市場的廠家寥寥無幾。VIVO沈煒對於這場競爭的看法極其樸素，他概括為“本分”兩個字，解讀為尊重市場，尊重規律。

可見，OV神話的背後，其實是“認知人民”、“認知規律”的必然結果。我們將這個中國特色的務實打法概括為“人民戰爭競爭思想”，包括：需求從人民群眾中來；營銷到人民群眾中去；銷售和人民群眾合作；口碑靠人民群眾定義；成功是人民群眾勝利。

這些都是非常直白和容易理解的，但深入探究起來，中國市場的本土化戰略和營銷一定要基於對人的動員而非自負的苦行僧一般的修煉。中國老百姓和推小車幫助打贏淮海戰役的時代本質上是沒有區別的，他們永遠站在更親近他們的一方。這也是人民戰爭思想的真諦。

戰略總結

面對OV的成功，還有一個很大的追問：OV的成功經驗可以延續和複制嗎？

其實這並不是一個可以一元論回答的問題。一方面，從普遍規律上看，OV在消費電子產品的成功應該說過去20年有很多類似的先例，包括小霸王學習機（OV系最早的接觸營銷案例）、愛多VCD的火爆、商務通橫掃中國、TCL珠寶手機一枝獨秀、手機中的戰鬥機波導曾經的人海戰術，這種場面並不稀奇；但另一方面，我們落地到這次具體的商戰，面對蘋果和華為這個級別的競爭對手，在智能手機的硬件、軟件和內容已經達到如此成熟度的前提下，依然能橫掃全國並順利逆襲，OV創造的商業奇跡之前並沒有發生過。

這次的智能手機大戰完全不同於之前的消費電子潮流。

華為消費者BG總裁余承東承認：“華為在智能手機領域研發投入起碼每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法，還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。這些創新投入期少則三五年，多則八年十年。只有我們這樣投入，隨著能量不斷釋放，才會越跑越快，讓對手追不上。”

OPPO創始人陳明永3月談到OPPO的未來時也清晰提到：要讓OPPO產品研發始終走在前端，並且線上線下同時攻堡，只有這樣OPPO才有未來。

可見，這次的世紀大戰的複雜度和高難度是之前的消費電子產品從未達到的，甚至可以認為是中國制造第一次對世界上最先進企業的正面對決。之前的小霸王、商務通、鉆石手機都還是內戰中的“窩里鬥”比拼，那時候還沒有蘋果這樣“一將功成萬骨枯”的兇悍對手，也沒有華為這樣中國國際化巨頭參與戰鬥。從上面的分析我們發現：這次OV的崛起確實是一項高難度的複雜戰略的成功。

在分析OV成功線索的過程里，我們首先想到了從大國軍事戰略對抗中尋找靈感。因為大國的軍隊是最龐大的組織架構，最領先的科技，解決最複雜的不確定性，所以戰略思想是商戰最好的教材，兩位OPPO和VIVO高管也支持我們的判斷。這也從某種程度上驗證了OV陣營對人民戰爭思想的認可，於是我們找到了世界上唯一保持和美國軍隊交手擁有不敗戰績的中國解放軍（朝鮮戰爭、越南戰爭），試圖從思想對比中找到OV的成功的線索。

追本溯源，這只擁有草鞋戰鬥基因的軍隊的作戰思想，主要來自於毛澤東指揮思想和林彪戰術特點，我們做了如圖3的匯總和總結：

套用林彪的戰略思想，我們發現和OV的實戰思維有非常多可以匹配和對應的要點。

▌競爭戰略——一點兩面：內核是進攻方向聚焦，生態布局。OPPO主打“充電五分鐘，通話兩小時”，輔助戰略支持是1600萬像素美顏自拍、黑屏手勢功能兩個面（在手機黑屏的時候，可以通過幾個手勢來進行功能的觸發，而不需要點亮屏幕）；VIVO x7主打1600萬像素柔光自拍，輔助雙引擎閃充，以及定制發燒音響。兩者都情不自禁的用一點雙面的戰略展開定位。而且對於“一點”的批次進攻和林彪的戰略思想高度一致。

▌團隊戰略——三三制：內核是小團隊，多元組合。OPPO對全國的店鋪管理都是通過多樣化小團隊的層級式展開，地推團隊一般也是3-5人一個小組，很多OV的地推小組只負責幫助線下店免費更換廣告牌這麽一個工作，但執行力極強，同時小團隊地推的考核簡單直接，避免了大公司官僚化。

▌戰略精神——三猛：把勢能的構建作為戰略的思想精神內核。概括起來OV是：電視廣告猛、店鋪牌匾猛、廣告位爭奪猛。這方面的大手筆絕對超過華為和蘋果。另外，配合“三猛”的是匹配的線下執行力，比如保定十方商貿手機賣場和青島的核心商圈代理商反饋說：“線下的營銷物料做的很好，聽覺有喇叭功放廣告語音，視覺有遮陽傘、廣告欄、橫幅之類的，所以我們願意配合他們更換牌匾。而且，他們能非常快速的針對學生放暑假等制定營銷活動，並配合推出“碎屏險”這樣的活動，不僅勢頭猛，配合很接地氣；如圖4青島賣場。

▌戰略類別——三種情況三種打法：因地制宜設計戰略。OV的戰略具有很多值得思考的地方，比如，他們對二三線城市銷售冠軍直接給汽車等實體獎勵，對於一線城市給予直接返點。完全是根據不同人群的特點定義不同的激勵方式，這種有點“遊擊戰”的打法和三星、蘋果和華為這樣國際巨頭的戰略部配合市場部出規劃的思維有本質的區別。

▌執行戰略——四快一慢：梯隊式構建戰略。OV的戰略廣告投放快、市場談判快、營銷激勵政策制定快、機型升級慢。這樣的四快一慢，基本上比較符合四線城市的市場特點，也能保證兩個品牌在每一個戰略要點上獲得最大化收益。

▌組織戰略——四組一隊：產品和市場搭配。OV的四個小組是：專賣店管理小組、賣場管理小組、校園等特定市場營銷小組、大型商場和核心低端營銷小組。這些小組組成了OV在一個三四線城市的核心團隊。一位廣州郊區的OPPO區域渠道經理介紹，OV的推廣團隊的組織相對比較多元化，具備很強的自發性，不太做一些好大喜功且沒有市場銷售效果的“面子工程”。

以上的OV的戰略思想都非常的簡單而接地氣，正是因為他們的實用主義和三四線城市運作經驗，所以把免費幫實體店更換帶有OPPO和VIVO的路牌當做“人民戰爭”的心理戰突破口，造成了在氣勢上滿街都是OV 廣告、電視娛樂節目都是OV廣告的巨大品牌勢能，用視覺傳播的汪洋大海定義老百姓的眼中的競爭勝利者。

而且值得一提的一點是，OPPO R9找的全明星代言分別是李易峰、楊冪、楊洋、TF-Boys，這些都是針對年輕人的人氣偶像；VIVO先後選擇了韓國人氣偶像宋慧喬和宋仲基。OV在這方面的選擇標準非常的犀利，第一，主打年輕人；第二，尋找人氣最高並有粉絲基礎的；第三，帥哥靚妹，簡單明快。這和華為選擇斯嘉麗·約翰遜這種歐美範兒還是有本質的區別，他們只被一線城市部分人認知，但在中國幾乎沒有群眾基礎。

概括起來，OV“人民戰爭”和解放軍戰略思想都只有一個聚焦點——一切為打贏，也就是一切為了賣手機。OV結合20年的本土化實用主義，終於在智能手機時代集大成、成大器。戰略聚焦很好的彌補了自身弱點，包括：需要自身應用技術研發防止華為這些廠商自主研發能力逆轉；需要更開放的心態全球化采購汲取世界營養；防止攤子鋪開過大導致可能出現的輿論管理黑天鵝。最核心的挑戰也包括“人民戰爭”的動員力能否合理的轉移到持久戰的競爭力。

不過OV依然機遇大於風險。要知道在兩年前，由於OPPO還在因為對於富士康工廠女工的本土化營銷，以及廣泛采用在工廠旁小賣店里3塊錢考100首歌的“土辦法”受到廣泛質疑，並獲得“廠妹機”的雅號。但是由於OV對本土化中國戰略的堅持，戰略聚焦用銷量說話，現在二級市場最高大上的電子研究分析師，都開始按照研究蘋果產業鏈挖掘歌爾聲學、信維通信的思路尋找OV產業鏈的投資機會。

反觀定位國際化戰略的華為，從批判的角度看，國際化的打法並沒有打動三四線城市和廣大農村，反而顯得不接地氣；戰略思想背上了國際化的包袱，習慣性追求宏大而失去犀利特色，並且本土化合作精神下降。嚴格的說，華為消費者BG在手機的營銷中放棄了早年華為通信產品成功中本土化思維的貼身肉搏戰，顯得過於癡迷技術和品牌範式，失去了以往競爭中的戰略引領地位。如圖5：華為在悉尼商場的國際化展臺和中國市場沒有差異。

在中國，人民力量不一定導向真理，但一定決定歷史。從這個角度看，商業戰略不需要多麽華麗的商學院教條，在中國市場，一切勝利都是人民的勝利，全新全意為人民服務的勝利。

戰略回歸人民，你就贏了。

作者簡介

周掌櫃：中國商業生態戰略研究開創者，多家知名上市公司生態戰略和市值管理顧問，英國《金融時報》中文網專欄作家。個人微信公號：zhouzhanggui200（中國商業戰略第一自媒體）

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科技晨練 | OPPO已成東南亞新巨頭 小米手機闖入印度前三

【Tech|業界大事件】

OPPO已是東南亞新巨頭 僅次於三星

IDC最新數據顯示，東南亞智能機市場較上季增幅達到18.1%，年同比增幅也達到了6.5%。廠商方面，三星是東南亞智能機市場當之無愧的統治者，其市場份額達到了20%，緊隨其後的則是中國新興巨頭OPPO，前五名中，還有來自泰國的True，華碩和印度的Lava。OPPO拿下次席也是公司的新里程碑，幾年前它還默默無聞，但現在已是世界第四大智能機生產商，年銷量增長甚至達到過恐怖的136%。IDC市場分析師傑森認為，OPPO能取得巨大成功主要源於該公司“積極的市場營銷舉措”。

小米手機成為印度第三大線下品牌

據印度媒體報道，小米與合作夥伴富士康已在印度安得拉邦設立第二條手機生產線，預計可將印度手機產能提高至少兩倍，推升小米手機在印度市場排名。小米目前在印度每季可賣出100-150萬臺手機。如果以非在線銷售平臺來看，小米已成為印度當地第三大智能手機品牌，其2016年第二季度市場占有率為8.1%，僅落後於三星的28.5%，以及Micromax的11.9%。小米新手機工廠占地6.5萬平方英尺，預計每個季度手機產能至少在兩百萬臺以上。

211.50噸iPhone7已從中國出貨

據河南日報9月6日消息，9月2日，首批蘋果新品手機從新鄭綜合保稅區口岸作業區順利出貨，貨物共計8.47萬部，總重46.69噸。截至5日淩晨，鄭州綜保區海關已連續監管新品手機92車次，涉及新品手機37.10萬部，總重211.50噸，主要運往美國、英國、荷蘭、意大利等地。

下面，來集中了解幾條公司高層的人事變動信息。

諾基亞技術部門總裁宣布離職

諾基亞負責手機和VR等數字化創新科技業務的總裁Ramzi Haidamus，從9月1日起不再擔任該職務。此前，其主管的專利業務部門和芬蘭HMDGlobal達成了品牌授權交易，而這個協議的細節就是HMDGlobal將幫助諾基亞再次推出移動設備。對此，Ramzi Haidamus曾表示：“在移動行業，諾基亞依然是真正具有象征意義的名字。諾基亞本身不會重返手機制造行業，HMD global Oy計劃利用諾基亞在全球市場的品牌價值生產手機和平板電腦。”出人意料的是，還未等到新的移動設備問世，Ramzi Haidamus就突然宣布離職。他本人回應稱，諾基亞已經取得了不俗的成績，他自己希望去尋找其它機會和激情。

李寧前CEO張誌勇出任樂視體育總裁

9月5日，樂視體育發布內部郵件稱，李寧公司前CEO張誌勇加盟樂視體育，出任總裁一職，向樂視體育CEO雷振劍匯報。此外，樂視體育內容中心即日起更名為媒體事業部，央視前主持人劉建宏擔任樂視體育聯席總裁，負責樂視體育媒體事業部、彩票事業部、票務事業部，對流量及收入目標負責，向雷振劍匯報。除了新加盟高管，有媒體報道稱樂視體育香港公司CEO程益中目前已離職，加上此前離職的負責賽事運營的副總裁邱誌偉和生態商業副總裁沈威，樂視體育存在著一定程度的高管流失現象。

食藥監總局前副司長將加入?餓了麽稱不知情

9月6日，有消息人士稱，食藥監總局食監三司前副司長王三虎將加入餓了麽，擔任首席食品安全官一職。經第一財經記者確認，餓了麽方面人士表示，目前對此事並不知情。第一財經記者在查閱國家食品藥品監督管理總局官網時看到，在2010年9月21日，國家食品藥品監督管理局公布關於王三虎、顏敏、段慧萍任職的通知，其中王三虎為辦公室副主任(試用期一年);網站還顯示，2015年5月14日中共國家食品藥品監督管理總局黨組研究決定，免去王三虎同誌食品安全監管三司副巡視員職務。

韓春雨：《自然》已證實NgAgo可重複

9月5日，河北科技大學副教授韓春雨在接受成都商報采訪時回應質疑稱，《自然》雜誌已證實實驗可重複，但還有不確定因素影響實驗結果。他介紹，《自然》是第三方，調查是公正、正式的，結果是公開的。《自然》的結果就是，這個實驗是可以重複的，但有的能夠做出來，有的做不出來。目前，至少已經有3名科學家重複了該實驗，但3人在接受《自然》調查員戴衛的調查後，不希望被打擾，要求匿名。他認為，《自然》的調查訪談結果已經相當於公開回應。韓春雨承認，NgAgo這個工具目前確實有很多不完善的地方，影響實驗結果的還有一些不確定的因素，做這個實驗需要一定的門檻。他的科研組正在尋找更好的方式和檢測手段，改進平臺，完善實驗。

英特爾將收購視覺芯片公司Movidius

9月6日，英特爾宣布收購計算機視覺芯片公司Movidius，借助該公司技術，英特爾將確立自己從虛擬現實(VR)到自動駕駛汽車等多個領域的話語權。Movidius此前已與谷歌、聯想、大疆、FLIR等建立合作關系，它可以為客戶的智能設備增加視覺功能，包括無人機、安全攝像頭、VR和AR頭盔等。Movidius打造的芯片靠人工智能來理解周邊環境，此前其產品就被集成在大疆精靈4無人機上，作為感應和實時避障的利器。此外，Movidius的芯片還能讓無人機在接收不到GPS信號時懸停在固定位置上。同時，Movidius掌握的技術還能應用在多個領域，眼下火熱的自動駕駛汽車也是其中之一。

教育部正式增設電子競技專業

9月2日，教育部職業教育與成人教育司發布《關於做好2017年高等職業學校擬招生專業申報工作的通知》，公布了2016年的13個增補專業，其中包括“電子競技運動與管理”，專業代碼670411，屬於教育與體育大類下的體育類。新增專業適用於高等職業學校(含高等專科學校、其他普通高等學校舉辦的專科層次的學歷教育)，將於2017年實行。多家媒體認為這意味著“電競的春天”正式到來。電子競技於2003年經國家體育總局批準，成為我國正式開展的第99個體育項目，並在2008年被重新定義為第78號體育運動項目。今年8月，錫林郭勒職業學院電競館在內蒙古揭牌，據悉該場館總投資500萬元，目前已投入使用。

【Tech|奇點】

谷歌無人駕駛新專利：可識別警車

谷歌近日曝光一項與無人駕駛有關的專利。該項專利可以讓用戶知道警車正在靠近自己，以此來避免用戶被交警開罰單，同時也表明谷歌正在考慮為其自動駕駛汽車開發一款警車探測系統。從谷歌這次曝光的專利文件描述可知，這款探測系統能夠根據閃爍的燈光自動探測到靠近的車輛。與此同時，谷歌無人駕駛汽車可以識別出警車發出的藍色和紅色燈光，並及時做出相應反應，如果發現警車靠近，會選擇停靠在路邊或是選擇避讓。

第一財經客戶端網友互動精彩回放：

一財網友 提問：是不是中國人口紅利沒了，手機廠商們都去東南亞再吃人口紅利?

記者關健 回答：無論硬件中的手機，還是軟件中的電商，坐享人口紅利的黃金期已經過去，拓展海外市場一方面是看重當地的人口基數，不只是東南亞，像華為手機在歐洲的擴張力度也非常大，德甲西甲等聯賽上輕易能看到它的廣告。另一方面，也是國產手機品牌在蘋果三星市場擠壓之下尋求一個錯位競爭的舉措。

一財網友 提問：好奇這些專業會具體教什麽內容?這次電競走入課堂，難道真的會出現“安德羅妮猜奧秘”、“如何不錯過斬殺之類嗎?””

記者關健 回答：怎麽玩遊戲可能只是專業中很小的一部分，畢竟電競高手不是從書本里誕生的。就像大學里的廣告學專業並不僅僅教你設計廣告，那是平面設計專業的必修課。估計電競專業會圍繞整個產業鏈上下遊所需培養人才，比如賽事組織運營、體育經濟、內容生產與傳播等。

一財網友 提問：電競的春天要來了嗎?

記者關健 回答：為時尚早。2004年廣電總局曾對電競節目下過播出禁令，一直到2011年才解禁，就像當年封禁了15年的主機遊戲一樣，在全民普及的黃金期是斷檔的，導致電競仍是一個非常小眾的領域。這兩年，體育經濟被蘇寧、樂視、阿里巴巴一些互聯網公司熱炒，電子競技有了資本的扶持，但離春天還有時日。

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回複華為心聲社區《OPPO和VIVO的"人民戰爭"》大討論丨黑馬薦文

周掌櫃 2016-09-12 11:33

推薦人：鞏二龍

推薦星級：★★★★

閱讀時長：8分鐘

推薦理由：近日，周掌櫃發表一篇文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》，引發行業熱議。隨後此文被上傳到華為內部社區，在華為內部激起熱烈的大討論。在社區內部眾多評論中，作者周掌櫃摘錄20條，予以回應與反饋，內容依舊精彩，黑馬哥與你分享。本文內容由周掌櫃（微信ID ：zzhanggui）授權i黑馬發布。

9月初，掌櫃在FT中文網上發表了一篇專欄文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》，里面對比OV的戰略提出了很多對華為手機的批評意見，這篇文章被華為員工內部的心聲社區發表，並引發了一場大討論。無意中看到這個討論之後，深深地被華為坦誠包容的文化以及客觀務實的評論打動。這里從接近180條點評中摘錄20條，並作出反饋，也給普通讀者呈現出優秀企業內部批評和自省的企業文化，相信對很多企業家有很強的借鑒意義。我們相信，偉大公司一定不是被批評打敗，只有開放寬容的領導力才可能贏得智能手機這樣的世紀商戰！

來源：華為心聲社區

1：華為必須反思大公司病，未因地制宜，服務備件導向不足，網點沒有備件第一時間給客戶維修，維修還要客戶跑兩次網點，這就是客戶體驗嗎？門店裝修再標準，服務效率服務質量跟不上，如何留住老客戶？？？

回複：大公司病最大的問題在於相信公司內部既有邏輯推理，對市場變化感知鈍化，對組織低效習慣化。當組織阻隔消費者需求和生產者價值創造之間的連接，這個具備“大公司病”的組織就應該被打破。不過個人認為：華為的“大公司病”並不明顯，也不是目前阻礙手機業務進步前三位原因。

2：分析了那麽多沒用，要抓住重點：就是廣告做得好，一是肯砸錢，二是砸的都是王牌節目，三是趕上了綜藝節目火爆的時代。

回複：廣告是OV戰略的表象，根本出發點是20多年本土化營銷規律的理解，其實OV的技術體驗做的也不錯，否則消費者不可能持續為了廣告買單。

3：分析很好！為什麽三四線城市支持OV?核心問題是迎合了消費觀念和消費能力，尤其是龐大的渠道高返點支持。靈活的戰術才是關鍵，中國廣大農村為什麽打得小日本團團轉～靈活的戰術。 

回複：靈活戰術的本質是對消費者的尊重，和許多成功外國公司都本地化地尊重中國消費者審美是一個道理。中國北上廣和農村差距遠遠大於當初美國和中國，所以不能用國際化三個字掩蓋了中國市場的多層級差異化。

4、去店里逛了下，店員說線上線下一個價的就只有OV

回複：大格局競爭，最重要戰略思維就是“大道至簡”，不祈求小聰明取勝，因為小聰明就意味著博弈。

5、真搞不明白我司終端的銷售策略是咋定的？榮耀8上市這麽長時間了還要靠搶購，搶購就搶購吧，還必須購買指定套餐。買個手機像被XX一樣！你怎麽那麽牛X，咋不上天呢！

回複：搶購當初是學習小米等公司，搶購發揮作用的機理在於對高質量產品稀缺性的恐慌式傳播，但是雙刃劍在於，拉高了消費者預期。

6、就直接簡單對比廣告詞吧，我們的榮耀 “美得與眾不同”，這是要表達什麽意思？過眼即忘，無法形成任何一個形象或概念。而人家的“充電5分鐘，通話2小時”，定位非常清晰，我就主打充電續航功能，而且這句話做的跟羊羊羊一樣，鋪天蓋地，到處都是。這就是定位啊。

回複：從競爭的角度，也不能說“充電5分鐘，通話2小時”的複用會再次成功，“美得與眾不同”如果從品牌廣告的角度有其合理性。但是目前品牌廣告的發展趨勢已經不是營造感知，而是觸達痛點。華為想超越OV，必須用和OV完全不同的策略，但思想可能是OV的延續。

7、互聯網、發布會、大明星代言，這些對占絕對大頭的二線三線四線鄉村鎮是沒有用的，還是要實實在在的店面，確認的體驗才是王道。

回複：目前並不能說華為手機業務失敗了，確切地說是成功的，所以做的很多工作一定是有價值的。不過更大的成功，需要不同層次市場差異化。

8、印度滿大街的OPPO，VIVO，幾乎只要有人的小村莊就會有他們的專賣店。市區火車站，燈箱廣告鋪天蓋地的宣傳，當地人也一直以為這是韓國品牌，他們的營銷策略還是非常接地氣的。

回複：OV在全球的擴張也成功複制了中國戰略，看來這不是國際化的問題，而是是否對消費者進行分層次營銷的問題。

9、鄉鎮和農村沒人看發布會，更不會上網比規格，應該反思一下我們在消費者感知不到的地方花費了多少無效成本 

回複：發布會並非沒有價值，假設堅持這個發布形式，如何讓三四線城市感知到？專賣店大屏幕循環播放？需要探討。這塊需要防止矯枉過正，陷入了新的功利主義。

10、OPPO的戰鬥力已經不止在中國了！我今年去印度班加羅爾出差，兩個周末出去逛了逛，沒見到一次HUAWEI，但是看到了無數次OPPO。

有一條主幹道的隔離帶上，隔十幾米就有一個OPPO廣告幅。

主要的商業街上，好幾次看到OPPO招牌。甚至在城鄉之間的公路邊的商店街都能見到門面不大的OPPO手機店。

大型商場的電子賣場里，可以找到OPPO，但是問店員有沒有HUAWEI，人家只搖頭，連這個詞都讀不清楚。

回複：印度市場是比較特殊的，客觀講，很難成為一個利潤池，因為這個市場比較貧瘠，對超低端產品需求較大。從這個角度看，如果這個市場不能支撐全球化，也不一定為了存在而存在。單獨看印度市場，華為的低調很可能是一種務實的策略。

11、

回複：“天天搬磚”點評的很犀利，全球化確實應該防止貴族化，貴族精神的內核應該是無私奉獻精神和使命感，這一點華為也需要有一點貴族精神。但奉獻什麽？這是一個新問題。

12、我覺得現在OV的格局沒有我司好，我司的產品價格覆蓋比較廣，OV目前沒有高端機型。另外農村包圍城市這種打法是個偽命題，經濟基礎決定上層建築，只有經濟發達地區才能引領潮流。

回複：也有一定道理。華為的成功是不能抹殺的，畢竟OV兩個品牌加起來才超過華為，單獨每一個品牌也遇到了瓶頸。

13、OV玩法跟前幾年三星玩法差不多一致，大規模投放廣告，大規模做地推；

這個玩法的前提是成本能覆蓋；

現在OV在四五六線城市形成相對的傳播壟斷，收入能覆蓋成本；

等到大家都做線下覆蓋到一定的拐點，OV的收入無法覆蓋成本，OV模式就會很難持續；

所有的商業模式，成本與服務總是會到達一個平衡點。

回複：分析得很好。不過現在的問題不是是否複制OV的問題，而是華為是否借鑒市場分層級的戰略區隔，以及是否需要用更加社會化的方式營銷。最關鍵的是：華為如何跳出既有通信基因思維擁抱消費電子？

14、

回複：人群分精英和大眾，所以有精英教育和職業教育，市場本質上是同理的，任何一個規律都需要適應人群。但總體看，消費電子不是精英電子。

15、周末去逛了Oppo、VIVO、華為、三星四家門面。完全不覺得OV的成功僅僅是因為會忽悠，他們是真的抓住了消費者的心理。

我逛完之後最想買的手機居然是vivo的X7。雖然山寨apple，但不得不說，vivo的x7和oppo的R9真的顏值高，比公司放在實體店的樣機顏值不知道高哪里去了。

再說性價比：64G內存、4G運行內存、高通曉龍8核處理器，再加上采取oppo同樣的充電五分鐘，通話2小時的宣傳，還自帶雙微信，雙QQ分屏的功能。

這個手機售價僅僅是2499啊！

在三星note7/s7售價都在四五千，華為P9,mate8也基本上3000的情況下，你會選擇哪款手機？ 

還有說一個梗，為什麽上文提到很多四線甚至農村的人民覺得OV技術還牛一些...因為OV的每一個實體店銷售人員都會跟顧客宣講比如：

我們這個充電五分鐘，通話兩小時，公司為此申請了18項專利...後面省去幾百字

回複：這位朋友調研的很詳細、很認真，相信華為市場部門深入下去還會有更多更有價值的信息。

16、縱觀歷史上的人民戰爭，得年輕人者得天下。幾年前小米率先在爆發力最強的線上渠道吸引了年輕人的註意力，這兩年 OV 在更廣袤的線下渠道深耕細作“忽悠”了更大一批年輕人。年輕人終究還是要先成熟起來才能接管世界，成熟意味著對高品質等全球普世價值觀的認同，在這一點上華為的優勢會越發明顯，這也是余承東的自信所在。要對中國年輕人有足夠的信心，中國年輕人的智商沒有那麽不堪，中國的年輕人能識破小米互聯網思維的破綻，相信他們萬萬不可能長期被 OV 促銷員的智商碾壓。

回複：得年輕人者得天下，這個比較認同。因為這個群體傳播效率很高，引領潮流，敢於嘗試。

17、沒有什麽劣幣良幣，按這個邏輯，當年在運營商領域華為打敗了愛立信和思科，是不是也能這麽說？手機這種東西，受到消費者認可，大賣，才是真的成功。而不是沈迷於國際化和技術大牛的榮光里自我感動，這就是最大的不以客戶為中心了。

回複：市場競爭中，沒有劣幣，只有賣不出去的產品。如果一定要揪出劣幣，其實是破壞商業規則的殘次品，但市場篩選的能力應該超出我們的想象。

18、天天吹世界五百強有卵用，不接地氣，玩高冷，技術做不過蘋果三星，人氣做不過ov，華為真該醒醒了。市場真殘酷！

回複：有些過於悲觀，總體看華為目前的戰略是成功的，只是潛在的危機和挑戰可能影響未來3年，或者說影響華為追求卓越。

19、分析的不錯，我相信終端對OV的研究應該遠比這個報告要深入，但企業經營的複雜遠超我們的想象，不是對手這樣做成功了，其他人就可以照搬著學，每個企業有每個企業的基因，只有找對適合自己的發展之路，才能長盛不衰。面對OV，我們要看到他們在經營上的可取之處，戰術上重視對手，我們還是要有戰略上的自信，我們目前還不在一個競爭層面上，我們對標的是三星、蘋果，我們的產品能夠在世界上所有的國家和地區進行快速的拓展，華為積累的技術儲備厚度、IPR核保護能力、平臺能力、人才儲備、全球的銷售體系、與各國運營商密切的合作關系、強大的供應鏈體系以及完善的內部管理制度等，都是OPPO/VIVO無法超越的優勢。OV在國內依托渠道下沈的優勢積累了一些勢能，這兩年逐漸釋放出來，但華為的渠道建設/營銷工作也在快速的進步，雖然在前進的路上可能遇到各種各樣的問題，不會一帆風順，明白人的引入也不是一日之功，但我相信憑借著華為人的勁頭，憑借著今年在終端市場上戰略投入的加強，終端越做越大還是很有信心的。不要因一時之長短而論英雄，誰能持久的在市場上站穩腳跟並獲得消費者持續的認可，這需要時間去檢驗，也不能只看一城一地之得失，而要放眼全球。我們追趕的對手，是三星這樣的世界級巨頭。

回複：很支持這段評論，特別是對華為短時間內消費者BG創造的成功。掌櫃並非否定華為，而是認為華為更好的發揮中國市場的支撐作用可能對全球化有更大的推動。中國市場本身已經很國際化，層次很豐富，不見得走到外國才叫國際化，國際化的內核是尊重當地市場的開放心態。

20、個人認為OV成功主要是：

1、顏值高，這年頭啥是顏值高？長得像蘋果就是顏值高，文中也提到了，買不起蘋果的女屌絲、廠妹就只能買個OV了。

2、一個賣點打透，小孩都知道“充電五分鐘，。。。。”，快充真是抓住了消費者需求痛點，這個和文中提到的城市農村消費行為分析相對應。反觀金立，說續航就只增大電池，增大電池容量帶來的就是手機太厚，如果金立懂得長續航和快充相結合估計金立也不會是現在這個份額了。一個賣點打透還有個例子就是“柔光拍攝”，就是個美膚功能而已，但吹的天花亂墜，效能呢？消費者都認。

3、價格管控。

4、線上大額投入廣告費，線下從包店到包街。

回複：概括的很充分，不過從更加敬畏的角度看對手，背後應該有強大的技術支撐團隊以及長期積累的有效戰略思想。不一定戰術上適合華為，戰略上一定值得借鑒，因為是大邏輯。

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