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Uber全球CEO：不和滴滴合並，比滴滴對顧客更好

石慧 2016-06-28 15:51

i黑馬訊（石慧）6月28日消息，今日的網易未來科技峰會上，Uber全球CEO特拉維斯·卡蘭尼克在被問及是否會與滴滴合並時，表示：“如果我們能夠更好地服務於這些客戶，那這些客戶就應當是我們的。”

特拉維斯說，六年前成立Uber時，想按一個鍵就來一輛車，當時並不知道居然可以對城市的交通出行產生影響，只覺得這是一個小小的App，一個小公司。

他透露，在全世界，有18個城市，每個城市中都有10萬人每天使用Uber拼車服務，這些人以前是自己開車或一人乘車，現在是三人一輛、兩人一輛。

“在全球，20%的Uber運載量都是通過拼車服務來進行的。”

以下為特拉維斯演講實錄（經i黑馬刪減）：

我差點好幾次走上來，因為聽到我的名字被提到。我非常高興回到北京，大多數在中國的時間我都是在中國最好的城市度過的，那就是北京。

今天我想跟大家講一講城市出行的未來。在我到中國來之前，我並不了解中國有多少人。我來自美國，出生在洛杉磯，住在舊金山，我們那里只有80萬人，而在中國，這個人口只相當於一個小村莊，中國有15個城市超過1000萬人，這些人怎麽出行？

我們用車載他們出行。在美國，汽車的革命是在上個世紀50年代、60年代發生。在今天的中國，每年賣的車要比美國所有的車加起來都多，每個城市都在增加更多的車。

這些車加在一起是有公共成本的，有1億人每天在美國陷入交通堵塞，在中國有好幾億人每天都陷入交通堵塞之中，在整個歐盟地區，1%的GDP是浪費在人們的交通堵塞之中，這就是1000億歐元的體量。

車占了二氧化碳排放的五分之一，這使得空氣產生汙染，使得陽光都不很明媚，但最糟糕的部分在於，當這些車上路時，他們創造汙染、創造更多交通流量，大家開著車去上班，然後開著車回來，但在一天中96%的時間車是沒有被使用的，車得停在某個地方。

這意味著中國城市20%的地方都是用於做停車場，停車場中的車沒有人開，也沒有人坐在里面，不被使用，甚至有高樓只是用來當停車場。

全世界的城市管理者過去用很長的時間來處理這個問題，他們的解決方案就是公共交通，包括地鐵、鐵路、巴士，它可以有效地運載人，減少交通量，減少汙染，這樣很好，在紐約我們也能看到特別棒的公共交通，但即使如此，每天還是有200萬人要過紐約的這座橋。

Uber始於六年前，當時我說，我們想按一個鍵就來一輛車，當時我們並不知道我們居然可以對城市的交通出行產生影響，我只覺得這是一個小小的App，我和我的朋友、我的創始人搞的一個小公司。

當我們增長起來，我們就意識到原來Uber可以造成巨大的影響，在上海，1/3的承擔量都離公共交通點只有200米之遠，這意味著人們可以坐公共交通在城市穿行，最後一英里可以開車。

而開車上班時，頭1.5公里可以開著車去公共交通點，然後坐火車、坐地鐵進城市。上海承擔量的三分之一都是為了載人去公共交通點，這些公共交通點在全世界都存在，不只是上海。

這是巴黎的地圖，藍色的點就是正在運行的Uber的車，而其余10%的地方都是很貧困的地方，那里的人們並沒有獲得很好的交通服務，他們或者沒錢，或者是那里沒有公共交通網絡，當系統高效運行時我們可以以廉價可靠的方式出行，幫助那些地位不高或沒有錢的人。

當然，Uber最繁忙的時間是晚上，你看這個曲線的最高峰是在半夜，這時候人們會出去玩，可能是周五的晚上，公共交通並不會營運到這個時間，而這也是Uber最受歡迎的時候。我們幫助一個城市，幫助運載這個城市中的人，尤其是在公共交通很難承載的時候。

幾年前我們發現自己的系統非常活躍，我們就在想，很多人同時去差不多的地方，那我們就想，是不是可以兩人按一個鍵，然後把這兩個人放在一輛車，而不是放在兩輛單獨的車里，這是一個很勇敢的想法。

我們首先在舊金山推行，後來推到中國，在中國我們把這個叫做“人民優步+”，也嘗試了這個產品，我們不知道這會不會管用，人們會不會覺得和陌生人坐在一起很尷尬？我和我的產品經理說了，有一個公共產品叫巴士，巴士上陌生人一起坐著也並沒有覺得怎麽樣。

我們在舊金山做了這個產品，拼車服務出現之前，右邊是舊金山，Uber拼車服務啟動之後，同時去差不多地方的人按一鍵車來了，進車之後發現已經有一人坐在里面了，現在是一輛車載兩個人，而不是一輛車載一個人，價格也下降了，價格下降會有更多人使用這個系統，這樣效率會提高，當系統能夠容納更多人時，交通量就會下降，這是右邊的一張圖。

舊金山是我的老家，Uber拼車服務推出的八個月里，那里相當於少開了800萬英里的距離，這相當於1300萬公里，二氧化碳也就少排了一千多噸，這只是前八個月的情況。

今天在洛杉磯，我們比過去的數量大了五倍，所以數字真的有意義，Uber可以減少空氣汙染，減少交通量，使城市的交通更加便捷。在洛杉磯、在全世界、在中國，我們都在這樣做，他們改善了自己城市的空氣質量，讓自己的城市變得更好，而且可以更加廉價地在城市中出行。

在全世界，我們有18個城市，每個城市中都有10萬人每天使用Uber拼車服務，這些人以前是自己開車或一人乘車，現在是三人一輛、兩人一輛，18個城市，每個城市都有10萬人以上使用拼車服務。而在全球，20%的Uber運載量都是通過拼車服務來進行的。

我老家，我出生長大的地方，是典型的美國郊區，在早上，所有車都會從自己的停車庫里倒著出來，同時出來，每輛車坐著不同的人，他們都往同樣的方向開，大家去上班。

現在我們實施的想法是，如果大家早上喝著咖啡，喝完咖啡拉開車門，每個人在上班過程中都能變成優步司機會怎麽樣？他可以載個鄰居，鄰居去的方向和他差不多，而且可以為鄰居服務，也許可以掙一點小錢對車補貼，我們把這個叫做“Uber順風車”，幾個月前推行的產品，做得還不錯。

剛剛稍微講了一下Uber的故事，我們如何讓城市變得更好。我們很愛自己的城市，我們希望它更綠、更宜居，減少堵塞量，並且我們希望能夠進駐這些城市，讓更多人使用更少的車來便捷出行。

當我們從摩天大樓上往下看，看到這麽多的車，我們想，為什麽不通過Uber的系統來協調它們呢？我們看到這些空著的座位，為什麽不可以讓人坐進這些座位呢？如果這些座位都坐上了，那街道就是空的，生活質量就會更好，在中國，在全世界都是這樣，這就是我們的願景，也是我們的主旨。

非常感謝大家的時間，我非常高興能夠再度回到北京。

謝謝。

特拉維斯·卡蘭尼克與主持人對談（經i黑馬刪減）：

主持人：你介意在中國市場上排老二嗎？目前Uber的估值已經600多億美金了，但Uber在世界上總是排第一。

特拉維斯·卡蘭尼克：我的考慮是，我們的工作就是更好地服務於司機和乘客，如果我們更好地服務於他們，最終我們就能贏得更多客戶，所以我們還有很多工作要做。

主持人：不會跟滴滴合並？

特拉維斯·卡蘭尼克：如果我們能夠更好地服務於這些客戶，那這些客戶就應當是我們的。

主持人：你剛才說到2020年後不會有任何出租車，這是真的嗎？還是你腦子里隨意的想法？

特拉維斯·卡蘭尼克：我參加了一個討論小組，討論的話題是“2025年的世界看上去是什麽樣子”。我做了一個比喻，我朋友有個女兒，他女兒8歲，這是他們當時在紐約旅行，這個女孩坐進了一輛車，她看到那些招的士的人，她問“爸爸，那個男的為什麽要對著車招手？”大家考慮一下，為什麽你要對著車招手呢？只要我按一鍵，車就朝我來了，那該多好。

就像我們現在不用過時的手機一樣了，2025年可能會看到這一幕。

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江南春：做品牌要直擊顧客心智，進行高頻次飽和攻擊 | 學員筆記

李佳宇 2016-08-17 11:43

撰稿人/創培生李佳宇

7月30－31日，分眾傳媒創始人江南春進行了“創業實驗室”的第一講，他和20個“黑馬創培生”進行了一次深度的互動交流會。

江南春說：“人生以服務為目的，賺錢只是結果。”他覺得每個人要去想自己為社會創造了什麽價值，給用戶創造了什麽價值，這是一個基本點，但有時候連他自己也會跑偏，如何在跑偏的路上重新找準定位很重要。 

以下為江南春現場分享的關於“品牌和顧客心智打法”的觀點整合：

公司和產品的品牌戰略才是最高戰略

1、媒體本來就只分為兩種，一種叫做流量性廣告，一種叫做認知性廣告。

流量廣告是偉哥模式，吃了立馬見效，壞處就是你明天還得吃。而且流量的成本還在持續的上漲。品牌認知性廣告是六味地黃丸，雖然要吃一個療程，但是治標更治本。

2、流量重要還是品牌重要，許多人認為品牌固然重要但品牌比較慢熱，盡管流量成本越來越貴，而且每天都要花，價值很難累積，為迅速融資還是應該把主要的錢花在流量上。但是錢總有燒完的一天。

有人認為品牌慢熱是因為你沒有找到消費者心智中的那個定位（定位要麽是開創了一個新品類，要麽是找到了一個區別於競品的特性），如果你真正找到了那個點，利用大規模的廣告飽和攻擊，撕起口子創建起這個品牌在消費者心智中的認知優勢，那麽不僅是單量和銷售量的迅速崛起，而且會根本性地擺脫同質化和純價格戰的競爭，建立起消費者心智中的壁壘，因為消費者認知會先入為主，一旦形成會很難改變。

不斷拉流量沖單量，不斷補貼用戶培養習慣固然重要，但更關鍵的是在這些流量與補貼的同時，消費者的心智中是否已經清晰地了解了你想要表達的品牌定位，這些流量與補貼是否有助於強化和放大消費者心智中對你這個品牌的認知。

3、品牌的認知更持久，心智的認同很難改變。

在現實世界中差異化往往是一時的，當別人即刻展開模仿，同質化似乎很難避免。技術優勢，商業模式的差異化優勢等不是真正的壁壘，這些往往只能為你創造一個時間窗口。如果把差異化的優勢在那個時間窗口用飽和攻擊的榔頭牢牢打進用戶的心智中，把自己的品牌成為一個新品類或新特性的代言者，就有機會建立起較深的護城河，而這條河存在於消費者的心智中，因為消費者的心智很難改變，而且容量有限，喜歡第一，所以第一往往拿到市場70％的利潤。如果不能數一數二，往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境。

品牌該如何定位

1、要麽封殺品類，要麽開創特性，否則很難防止對手切入

過去很多年，企業的發展有四個路徑，首先就是找到品牌定位，開創新的品類，或者開創新的特性，這是企業最大的特點，很多企業因此演變成商業新物種。然後在時間窗口中，采取大量的飽和攻擊進入消費者心智，最終占據獨特的心智優勢。

不管是傳統行業還是互聯網行業，不用把互聯網+看得多麽神奇，最關鍵是回到消費者的人心。很多品牌成功不是因為采取了互聯網的變革措施，只是找到了消費者心智中全新的價值與位置。

君智公司的謝偉山老師幫香飄飄重新找到了獨特的定位：緩解輕度疲勞和饑餓的飲料，這就開創了非常多的場景。因為小餓小困是常態，午後工作，晚上加班，午夜看球追劇都會小餓小困，當它跟這些場景聯動在一起的時候，他的銷售場景大量增加。而且定位為“采用新西蘭的奶源加印度紅茶，一年十二億人次都在喝”，這個信任狀重建了消費者的信心。

2、你自己是什麽不重要，重要的是別人對你怎麽認知。

定位要回歸常識。常識是消費者心智中已存在的認知。現實世界是表象，消費者心智中的認知才是現實。定位要順應消費者心智，認知和常識很難改變，要利用常識去建立定位。例如消費者認為好的補品是人參，燕窩，鹿茸，蟲草，東阿阿膠就借力這種認知進行關聯定位，把阿㬵定位成一種珍貴的高價值的補品。信任狀來自於李時珍的本草綱目：滋補有三寶，人參、鹿茸與阿膠。十年中把東阿阿膠從20元一斤漲到2000元一斤，市值從20億漲到300億。

為什麽像耐克這樣的情感型廣告不可學，因為這種廣告是成功者的特權。相信耐克在創業時不會用這種廣告。為什麽當前許多情感型廣告泛濫，是因為同質化的產品找不到獨特的定位，只能轉身追求與消費者情感共鳴，即使拍的很好讓人有感動，但消費者會為感動買單嗎？大眾銀行的不老騎士很打動人，你會由此選擇大眾銀行嗎？這種廣告無法給消費者選擇你找到一個獨特的理由，在消費者心智中創建一個認知優勢而獲得消費者優先選擇。而怕上火喝王老吉，困了累了喝紅牛，小餓小困喝點香飄飄，康師傅就是這個味，聯邦快遞的隔日必達才是真正有殺傷力、銷售力的廣告。如果你不是市場的強權者，就要遠離所謂的情感型、形象型的廣告。

3、定位要找到差異化價值

以分眾為例，分眾年營收超百億實際上取決於一件事，分眾賭對了電梯。電梯是城市文明的基礎設施，代表著四個詞：主流人群，必經，高頻，低幹擾。而這四個詞正是今天引爆品牌的最核心以及最稀缺的資源。今天4億城市人口，每天2億看分眾。5400個品牌毎年投分眾。分眾電梯媒體，120個城市，110萬塊電梯海報，18萬塊電梯電視，5億人次城市主流人群的日均到達。

分眾的定位我總結為【引爆主流，投分眾】，與電視相比，分眾電梯媒體每天覆蓋的2億消費者是20-45歲，中高收入的城市主流消費群，而這些人已經不是今天電視的主要觀眾。與網絡相比，分眾更具品牌引爆力。移動互聯網入口多，內容信息爆炸，廣告很難記憶，消費者具有主動選擇權，對廣告往往容易忽略。對社交媒體，新聞端用戶主要看內容，廣告主最應該做的是公關內容植入，視頻貼片廣告必須賭對，《太陽的後裔》《老九門》《歡樂頌》少數幾部熱劇堵對了，否則品牌就很難被引爆，即使看熱劇中有部分中高收入主流人群，現在往往開始選擇買VlP付費一次看完不要廣告。

總結：做品牌要聚焦認知，品類，特性和差異化

品牌該如何傳播

1、我以為一個品牌成功傳播大概要三個融入：

① 從主動資訊模式上看關鍵在於如何融入社會熱點話題和熱點事件

② 如何融入社會重大娛樂

③ 從被動生活空間看關鍵在於融入消費者核心的生活軌跡。

融入社會熱點話題和事件就是利用微博、微信結合社會熱點創造可以被傳播的內容。這種方法有效且成本低，小米、褚橙等個別案例很成功但很難複制，可遇不可求。這種方式在微博火熱的時候有機會成功，但在目前以微信為主導的時代，商業品牌傳播容易形成小圈子傳播，實際在整個社會上沒有引起廣泛的關註。

融入社會重大娛樂就是選對電視核心欄目，最好的劇和抓住中國電影市場的崛起。像加多寶《中國好聲音》、立白《我是歌手》、伊利《爸爸去哪兒》依舊很成功。電視有幾千個欄目，大家能夠廣泛記得住的欄目也就是這五六個，而且必須賭他的冠名贊助商。加多寶中國好聲音，立白我是歌手片中廣告插播都有幾十條，很大部分廣告你都想不起來。去年最牛的前五大節目3-4億左右的冠名贊助費，今年已經漲到了5-6億，這對許多新經濟品牌卻是一個很大的挑戰。關於核心娛樂，電視欄目之外就是電影，每年50％左右的成長。每年高速成長。

融入消費者核心的生活軌跡就是把廣告植入到公寓樓和寫字樓等消費者被動的封閉的生活空間中，成為那個時空中他們唯一的選擇。

例如晚上大家有120個頻道，電梯口只有一個頻道，馬路上你一天路過幾百個公車車身廣告和候車亭廣告，你不一定記的起那些品牌是什麽，而公寓社區的電梯里的框架海報平均是二部電梯六個海報，你早上出門第一個廣告，晚上回去最後一個廣告，一二個星期上上下下這幾個電梯海報往往你是印象最深刻的。分眾的廣告模型在信息粉塵化的今天反而是聚眾的模型，就是說把2－3億的都市主流消費者聚合在了他們的必經的封閉生活空間當中，形成高頻次強制性的到達從而產生了強大的品牌引爆能力。分眾往往能夠在有限的時間窗口里把一個不太知名的品牌打到在主流人群中很有影響力例如神州租車，餓了麽等等，這也是分眾被稱為創業公司和互聯網公司首選媒體的原因。

2、品牌一旦找到正確的定位就該抓住時間窗口飽和攻擊。

為什麽飽和攻擊？許多人認為事半可以功倍。但跨越一條大溝時，絕不應該先嘗試跨過一半，再嘗試跨過另一半。所以對於增加廣告預算，管理層不應該問，投資收益如何？相反，他們應該問：我們應該投資多少以確保勝利。

如何進行飽和攻擊？應該把資金和資源用於攻占消費者的心智，而日複一日把精力資源用於抓流量追求短期的所謂訂單效果，最終很難擺脫長期的同質化，補貼戰和價格競爭，往往無法成為一個真正有核心競爭力的有強大盈利能力的公司。

分享完自己的品牌理論之後，江南春對於創培生的項目進行了點評，他斷言：20個項目，有5個有優秀公司的潛質，25%有不錯的商業模式和未來規劃，25%需要做模式或方向的調整。

姓名：吳展雄

公司：EMAX眼界科技有限公司

定位：VR、虛擬現實

心得感悟：抓緊窗口期先行優勢，跑馬圈地，先把線下做透，再橫向接入場景

觸發改變：放下雜念，拒絕誘惑，聚集業務，重拳出擊

江老師點評：

吳總已經取得了先機。就是在VR智能硬件這塊都在了前邊。當大家都在燒錢的時候，他已經賺錢了。這個一點就是我之前經常提到的“窗口期的先行優勢”。

我覺得今天的時間窗口要做的事情是把那些場地壟斷，先讓三五年的場地壟斷建立一個壁壘。

但是，最大的問題也是硬件不是壁壘。內容才是關鍵。目前吳總的做內容匯集接口也是一個過渡性的壁壘。最後還是誰掌握內容誰才是贏家。

總結性建議：盡快將公司並購上市，尋求退出路徑。後面的內容競爭沒有優勢，那是巨頭的天下。

姓名：武運平

公司：深圳芭黎之花酒業有限公司

定位：第一家國外葡萄酒直采服務平臺，沒有中間商加價

心得感悟：把握好時間窗口，拉攏核心資源，建立項目高壁壘，讓同行無法學習和超越

觸發改變：定位要清晰，言語不需要華麗，只要能占領客戶心智；快速拉攏以後會對公司產生威脅的有效資源，建立壁壘。

江老師點評：

第一、我個人覺得這些都是一定的壁壘，沒有絕殺的壁壘。

第二、但是我覺得還是可以，因為你率先去做了，短期之內有時間窗口。因為你做這個方法，別人要觀望，在觀望的時候有一個時間窗口，你如果觀望的時候形成時間窗口，形成巨大的壁壘，量已經很大了，我認為你最好的方法是形成聚起壁壘，形成你的量級。

總結：個人感覺你目前想到的平臺模式和展覽資源都不具備一定的壁壘。成為行業老大的突破口可能會和我當年做分眾一樣。搶占窗口期。因為這個行業的人思維比較落後。那麽大家不願意幹的事情，你來幹。通過聚合資源和聚合能力，形成行業老大，最後當大家都反映過來的時候，你已經具備了最大的行業資源。所以窗口期對你的項目來說才是最重要的。

姓名：黃金同

公司：賀天下控股集團股份有限公司

定位：18到30歲年輕時尚消費群體

心得感悟：自己的項目還有很多的不足，品牌定位，賣點的提煉，如何占領消費者心智都需要再深度思考。

觸發改變：做產品先找出自身的優勢和對於目標客戶的的深度研究

江老師點評：

白酒品類太多。而大多數人無法分辨酒的好壞。所以這個時候定位就顯得很重要。喝酒的人不少，但是如何找到自己的用戶。特別是在中國年輕的一代中，對於酒的品味，口感，這些都不重要。江小白的成功，是他把白酒定位在一種情感的宣泄，大家喝的是一個時代，一個情感，一個氛圍，加上價格不貴，贏得了市場。RIO雞尾酒，定位在年輕白領中，喝的是時尚，喝的是一種年輕的沖動，也贏得了成功。所以白酒有很多，市場也很大。找到自己的特性，才最重要。

可以去嘗試一下線下市場，因為是隨機消費。

姓名：李佳宇

公司：寧波夥伴基金投資有限公司

定位：保姆基金

心得感悟：1、在相同中尋找不同；2、聚焦深耕；3、凝聚力量、一點突破。

觸發改變：繼續深化“夥伴基金”的保姆式服務，目前夯實和完善財務和稅收籌劃團隊。

江老師點評：

這小子是臥底。以後就做我的助理吧。

姓名：龐浩

公司：上海保保網絡科技有限公司

定位：互聯網金融

心得感悟：經過無數磨難才能成就偉大

觸發改變：1、商業模式修正，發揮自身所長；2、克服恐懼，燦爛綻放or絢麗死亡；3、聚焦為一點，其他砍砍砍。

江老師點評：

龐浩所在的領域具有鮮明的特性，就是是行內最大，所以行內最大的領導品牌一定是封殺品類。而且這個行內還有很多小公司競爭，你的方法一定是找特性，一定不是找品類。

根據你的路演項目，我給你兩個建議：

1. 保險定制化方向

最終要從渠道走向一個互聯網保險公司，而互聯網保險公司一定是能夠設計出跟用戶定制性的產品，只是你今天沒有定制權，你是聯手那些不同的公司做出不同的定制，最終你拿到一塊牌照，以後牌照一定會開放的。這才符合一個互聯網保險公司的定位，才能和那些巨頭比較起來尋找到差異化。而這個差異化一定是在特性方面，而不是品類。

2. 手機智能投保

“是手機智能投保，就找行家保險”這就是差異化特性定位。要把所有的體力、精力、兵力，公司所有東西都往這個方向去打，才有可能一劍封喉，打出自己的特色，擁抱品牌和用戶。

舉個例子：王老吉現在是第一大飲料，因為它出道的時候，康師傅已經是一百億了，它跑出來我做飲料，我怎麽找出我的軟飲料，我的冰紅茶，冰綠茶，我找了一個可以預防上火的飲料，“怕上火喝王老吉”一語中的，打出特性，是這個意思。

姓名：申俊

公司：北京良植化妝品有限公司

定位：天然、草本、健康

心得感悟：創業10多年，企業一直沒有做好，原因在於：1、只會低頭做事，不會擡頭看天，這種情況通常能活著，但是無法成為優秀的企業家；2、太自嗨，只關註內部 ，其實外部遠比內部重要的多；3、不聚焦，定位不清晰，只知道方向是對的，但是研究不深入，思考不深入；4、只會賣貨，但不會營銷。

觸發改變：1、對行業認識的深度還不夠；2、對產品的定位不夠精準；3、盡快找到品類的新特性；4、重新思考客戶的需求，產品、包裝等，多考慮外部因素。

江老師點評：

申俊的洗發水尋找的品類特性是“安全”，“低殘留、健康”這個定位可以，但是在傳播領域卻比較困難。我之前講過，品牌傳播有三個融入：1. 融入熱點事件和話題 2. 融入重大電視電影欄目3. 融入人們生活軌跡。

從最省錢的角度，第一點和第三點最為合適。但是熱點事件的隨機性太強，需要等待機會。融入人們的生活，目前中國大眾沒有對洗發水的安全產生疑慮。所以定位可以，但是考慮到傳播的可行性這個定位就有失偏頗了。

姓名：楊濟銘

公司：湖南天然工坊電子商務有限公司

定位：天然環保的產品

心得感悟：1、目標人群一定要窄，消費人群可以展開；2、產品一定要堅守差異化，因為同行95%的產品是同質的，比競爭對手做得更好不容易，做的不同很容易；3、差異化不是能力問題，而是決心問題；4、眾多差異不可能都做，堅持專註於1%做到無限放大。

觸發改變：1、搶占用戶心智中第一，封殺品類；2、聚焦品類做渠道品牌，而非聚集流量做平臺；3、飽和、多點攻擊。

江老師點評：

這是個好項目。

第一、 符合消費者認知，並且造出了心智上的認可。大家給楊總鼓掌就說明了這個。因為第一這個紙不漂白，第二竹子做的，更抑菌。符合認知。

第二、 項目前期，做透產品。

第三、 做渠道，不靠譜。特別是微商渠道更不靠譜。因為微商屬於我之前說過的流量營銷。你這個產品打著紙業革命旗號。就說明你對產品有信心，既然這麽有信心的產品更應該做品牌。

姓名：張育麟

公司：第一化學網

定位：化工品出口交易平臺

心得感悟：1、項目定位不清晰，總想大而全；2、對於抽傭方式有了一定的思考。

觸發改變：1、明確公司的定位；2、重新考慮新的盈利模式；3、關於上線工廠的策略和重點；4、集中力量進行飽和攻擊打造爆品。

江老師點評：

這個生意對於用戶的吸引力來說，對國際廠商采購你，我選擇第一化學網，而不選擇別的阿里巴巴或者中國化工網的理由。三點，第一點是說我真實的，真實廠家就像真實房源一樣，鏈家真實房源。第二部分優選的，第三個部分是無中介的。性價比更高，所以這就是三點對國際廠商的好處。

不要總想著免費，而是應該想著如何提供更好的服務。服務好了，收費是必然。這才是撮合生意的本質。

姓名：魏普照

公司：拜登集團

定位：大住宿運營管理集團

心得感悟：更加明確了公司的定位以及未來的戰略規劃，對核心競爭力的強化有了新的認識。

觸發改變：1.將公司定位更加明確化，提升大住宿運營管理能力；2.強化核心競爭力，提升簽約項目的質量。

江老師點評：

從目前角度來說，你這個項目的商業模式，是又安全的，又好的。所以專註把這個做大，因為中國市場足夠大，你專註去做，管家費的什麽做到後面，如果中國的這些房地產商的庫存都做下去，我認為是不可限量的，這已經夠大了，不要去說看途家、Aribnb。

第二是你說的融資問題，我認為你這個商業項目在今天市場上，互聯網已經不是受到大家最感興趣的時候，反而是這種項目很安全。

任何一門生意都需要聚焦、專註、深耕。不要去羨慕什麽互聯網+，專註你的供應鏈已經是一個很好的生意了。

姓名：黃佳洋

公司：深圳市圖靈機器人有限公司

定位：認知童年

心得感悟：1、商業模式的轉變：從技術、產品形態、合作商、產品形態，市場環境去做論證和驗證，尋找最大的可能性；2、找到我們合作廠商的信任狀，跟全世界第一的玩具廠商尋求合作，將心態和場景做結合；3、企業經營方式方法論的具象化；4、更加重視品牌和建立消費者心智，從經營外部到經營內部。

觸發改變：1、競分格局分析方法論的轉變；2、企業核心競爭力的理解和建設。

江老師點評：

智能機器人這個領域目前比較火，我看你們公司是一個偏技術的研發公司。根據你目前公司的情況我給你幾個建議：

第一、 inside才是可以把這個生意做大的方法。任何好的技術都需要一個載體落地。你把這個玩具升級成可以跟小朋友互動的，可以感知的玩具，這個時候你的生意就一下子被打開。

第二、 你融資方面一定要走出一個誤區，就是我要把技術做到如何如何的完美。中國不是福爾摩斯的國家，它是一個武俠小說的國家。就是美國西方人的思維是福爾摩斯，層層推理，你看我怎麽怎麽技術，所以你的論述沒有太大殺傷力的問題在於，你論述了一二三，我有多少專家，沒意義，你告訴我，我怎麽知道這個專家是最頂尖的？你告訴我我隨隨便便做了一個東西在京東上就賣了30萬臺，我很牛逼。所以中國的武俠小說就是這個人一出道就打敗了武林，先殺幾個人，證明他是牛逼的，而不是說開始的時候，證明你我的技術練到了第幾第幾，講技術，不如講結果。

總結：黃總計劃走技術壁壘型公司，那麽inside是最好的方案。否則黃總相當於除了研發之外，還要做廣告、銷售、生產三個公司。這樣才能成功。技術壁壘型的公司都是走的合作模式，放眼世界皆是。

姓名：馬文俊

公司：青島小帥影院科技有限公司

定位：小帥電影機，把電影院搬回家

心得感悟：飽和攻擊的重要性，消費者認知再聚焦

觸發改變：酒店院線的城市聚焦，農村院線的更大商業模式的覆蓋

江老師點評：

第一、 從設備上尋找差異化是錯誤的。目前你們的設備和幾米以及其他的品牌沒有差異。

第二、 你從規模走到廣告可以相信的規模，一定要2C，你這個核心的，只是你2C時間長了之後，已經到了一定規模。才有廣告價值。在中國，幾十萬臺設備的廣告價值等於零

第三、 要聚焦，不要分散。如果你的幾十萬臺設備在一個地區，那具有廣告價值。如果分在全國，每個城市才幾臺，那樣的廣告價值是沒有的。

第四、 第二院線的思路還是比較靠譜的。

姓名：崔佳

公司：徐州蘇寵寵物用品有限公司

定位：80、90後年輕都市養寵人群

心得感悟：人生以服務為目的，賺錢順便

觸發改變：重在提升企業核心價值，持續給用戶提供價值

江老師點評：

第一、 崔佳在淘寶店里面采用了封鎖品類的方式。包斷所有的同類廣告，飽和攻擊做到了淘寶線上第一。這就是我說的一點突破，飽和攻擊的重要性

第二、 但是用崔佳自己的話說。線上只占20%。第一，我的建議是你進入線下商店。那里才是你打造品牌的戰場。

第三、 第二是鎖定終端，進入線下之後先鎖定終端，你要把終端進去之後都是大幅的廣告，你把終端占了，複制線上模式。

第四、 再有錢就要擴大，你要成為領導第一品牌的時候你要擴大認知，但是我認為產品上賣點還是需要有一些新創新的思路。

舉例比如說我曾經看到過一個做狗糧的人，他說的問題是地域特色，比如四川，四川人最喜歡吃什麽東西？這種狗糧就是號稱帶，北京人叫四喜丸子，比如說，我給我的狗也吃，把它做成一個四喜丸子，就是我能吃的好東西，我都給你吃了。比如說叫紅油餛飩，紅油抄手，這是成都狗可以吃的。最後我讓我的狗吃遍天下美味，這就是也蠻好玩的。

姓名：趙子侃

公司：北京天下易茂科技有限公司

定位：每一個寫字樓里面都有一個樓小易

心得感悟：清晰自己的定位，聚焦一點發力

觸發改變：調整商業模式，暫時先不做增值業務，未來增值業務以遞推為主，全力拓展網點。

江老師點評：

第一、 這個項目前期的盈虧平衡是關鍵。現在很多公司玩補貼，不建議大家跟風。“樓小易”的商業模式成功的關鍵就是前期搭建入口時候的盈虧平衡。

第二、 增值服務就應該拿利潤，天經地義。有了錢，提供更好的服務，良性循環

第三、 “樓小易”做到了定位聚焦，只做高端寫字樓的快遞，專註，不補貼，找到痛點一劍破天。

姓名：葉垂林

公司：上海金店世家珠寶有限公司 （520珠寶）

定位：20-35歲人群

心得感悟：定位決定方向，選擇方向比努力更重要。

觸發改變：公司定位的重新梳理。

江老師點評：

第一、 莆田系是你的一個優勢。莆田系做事很報團，執行力高。

第二、 原創設計，時尚感強，提高你的溢價能力，變相也是一種品牌價值。

第三、 封殺品類已經不可行了。因為市場的巨頭很多了。只能尋找品類特性。“520”這個品牌很不錯。針對這個名字尋找品類特性。

第四、 要用創意的方法增加你的附加值。正面520 倒過來1314 這個創意很不錯。

姓名：曾克慶

公司：南京金融資產交易中心

定位：公司名稱定位沒有錯，但是過於寬泛，沒有自己的個性，沒有明確的細分客戶或業務定位，無法形成工作聚焦在小領域發力。

心得感悟：1、在創業的過程中大道至簡；2、創業是有方法論的，正確方向上的激情才有價值；3、商業智慧與直覺，不是憑空思考出來的，是無數實踐與思考融合後的產物；4、創業者的自信，是一把雙刃劍；5、時間窗口是有限的，飽和攻擊中的勇氣與執行力是珍稀資源；6、就事論事很重要，但不能只看事情本身；7、時間窗口內必須建立壁壘。

觸發改變：1、深度思考並重新定位，聚焦主營業務，縮減甚至砍掉不符合新定位的非主營業務；2、需要思考如何經營外部客戶心智；3、思考如何在時間窗口內飽和攻擊

江老師點評：

1. 曾總再聚焦定位這塊做的很好。

舉例說明：他的民營背景導致他對於工農中建這種資產端，華融這種資產端的對接能力上人家相信你，或者人家覺得你跟我不對稱的，不是一個檔次的，好，他覺得我跟北交所做還是一個檔次的，這個行業當中有了一些把大客戶攬掉的，他說那我就退而求其次，我把城商行這個生意發展起來，這個邏輯就是一個定位。而且是一個差異化的定位。

2. 但是再第二個特色中。曾總說風控是他們的一個特點，是一個特色。這點可能做的很好。但是我並不認可。我上面經常提到兩個觀點：“第一，你是什麽不重要（你自己哪里做的好不重要），關鍵消費者如何認知你才最重要”、“第二、經營最重要的不是內部，而是外部，也就是如何經營外部客戶心智，讓用戶按照你的思路去認知你的公司和產品”這兩句話其實是一個意思。也就是說。風控你認為是你的特色，你的利劍，你的殺手鐧。但是並不一定能打動我，說服我。這就是信任狀不足。這一塊是你需要去思考的。

姓名：朱文燾

公司：隨時噴

定位：車主保險公司之外的解決之道

心得感悟：放下浮躁，點滴累積

觸發改變：每天進步0.1%

江老師點評：

從“隨時噴”的廣告語來看公司定位。

廣告語一：車險如何降到3.3折。這個廣告語雖然和吸引人，但是會讓人覺得你是一個賣保險的公司，和企業定位不符。

廣告語二：一撞車就找“隨時噴”。概念模糊，不能突出服務特性。

廣告語三：小刮小碰找“隨時噴”。這才是點睛之筆。

第一、小刮小碰才是車險場景中的常態。就像“小困小餓就喝香飄飄”一樣。

第二、他開創了一個新的認知，就是這個小刮小碰不出險更劃算，然後這個信息是由隨時噴打進去的，所以消費者想小刮小碰找隨時噴。

總結：你想在用戶心智中建立一個什麽樣的認知優勢。你要創建一個什麽樣的認知優勢，我認為每個人都想把自己的價值，你認為的價值傳達出來，但是你傳達價值要進入消費者心智，你經營的是自己的公司，我認為一個公司不是經營自己的內部管理，而是經營你在你的用戶心智中的那個心智優勢，這個經營的東西不在內部，你經營的核心不在內部。經營管理重要嗎？人事管理重要嗎？獎金管理重要嗎？激勵機制重要嗎？都重要，但是最最重要的是你這個公司的經營不在內部，你的經營是經營消費者心智中我想達到的哪個位置，哪個印象，我用哪個詞，這是關鍵。就是我認為你經營是內部的所有東西，圍繞每個東西，這些都是基本功。所以大家有很多工作花了很多時間做了很多，這邊創新那邊創新，但是你首先要確定我在消費者心智中要建立一個什麽認知。

我覺得大家在創業的時候，第一個想到的問題是你跟你的競爭對手差異是什麽。第二是你的這些差異在消費者心智中能不能建立一個清晰的一個，別人沒有過的一個心智印象，心智優勢，我覺得大家一定，我借著他的情況給大家說一句話，就是顧客的認知比產品更重要。就是產品重要嗎？重要。顧客認知中的產品更重要。

姓名：劉聞波

公司：1號貨的

定位：同城貨運

心得感悟：1、進行飽和攻擊，全力以赴，區域破局，建立優勢；2、差異化營銷，從對手最強的領域尋找弱點，提煉出核心優勢，在單個區域迅速突破，進行飽和攻擊；3、盈利模型的探索，要有競爭壁壘；4、拒絕自High。

觸發改變：1、制定差異化競爭的營銷、執行策略；2、優化盈利模型，建立核心競爭壁壘。

江老師點評：

我們來把劉聞波目前的項目梳理一下，

1. 找到了一個貨運領域的“滴滴專車”的突破口

2. 資本熱的時候，融資非常容易，幾乎等錢上門。用2千萬去幹了全國插旗，全國布局的事情，後來發現不靠譜，收編回廣州

3. 目前的競爭對手是58。和這個資本巨頭打，沒有任何優勢。

4. 目前平臺自營和加盟同時進行，比較迷惑。

首先，劉聞波在2014年找到了一個所謂的藍海，就是同城貨運。這個沒有問題。最大的問題就是他用資本的錢花在了攻城掠地，全國插旗的事情上。

創業初期，一定要聚焦。創業一定是最小化產品，最小化地域，把一個模板，樣板市場做出飽和為止。其實像你這種產品線非常地域化，絕對是打透，因為打透你才有一天至少還能被58收購嘛。

舉例：上海的那個大黃蜂，最後人家只能把你並了，為什麽？大黃蜂把一個上海做透了，如果你跟著全國去幹的時候，你就會發現很吃力。一定是聚焦，做不了皇帝也可以做諸侯嘛。這就是聚焦的意義。

關於是發展方向是自營還是加盟，這一點不是迷惑，而是矛盾。如果你和58繼續打下去。根據你剛才給我講的，我沒有發現你和58的差異。那麽我建議你選擇一條路。自營是一條路，是不是行得通，不得而知，但是至少你有了差異化。否則，你繼續和58打下去，失敗的幾率是大的。

這個就是你跟58走了兩條道路，它這兩條道路就在於什麽？那就是神州和滴滴的區別，大致是這個邏輯吧。神州專車，在這個群雄逐鹿的品類找到了自己的特性，那就是“最安全的專車”。

總結：

通過劉聞波的案例，我想告訴大家：

1. 高頻的飽和攻擊是創業公司的首選。不能有了錢就到處跑馬圈地，插旗子。

2. 不能做品類就找特性，既然我競爭對手是58這個巨頭，那麽我就做最特性，比如最“安全的貨車”、“最快速的貨車”

3. 聚焦很重要，不能什麽都想做。自營和加盟只能選擇一個。

姓名：張銘磊

公司：小胖看房

定位：移動互聯網服務商

心得感悟：1、幫助開發商在負責區域內傳播建立品牌認知；2、在廣告服務中建立信任背書幫助品牌主。

觸發改變：服務中引入產品策略打法

江老師點評：

第一、 小胖看房的商業模式最大的問題是沒有掌握碎片化的資源。目前的商業模式兩頭都不靠。對上是房地產上，對下是承包各大媒體。兩邊都不掌控。最為漢堡包，被兩頭夾。兩頭都不占。兩頭都不敢得罪。

第二、 小胖看房作為的大數據精準營銷，實際上就是內容的優化。核心問題是你的生意就是一個創意公司的生意。本質上，我就是一個創意代理，號稱叫優化，你的優化不是一種技術優化，是一種內容優化。創意的生意，無法複制。這就是最核心的問題。

解決辦法：

第一、 既然，目前“小胖看房”的做法是流量的廣告變現，那麽你的溢價能力應該是把成本洗成窪地。而且窪地反彈不起來，因為你把所有窪地串起來了，就像我把所有公寓樓串起來了。這樣你至少做到了控制媒體。就像我，那個物業和分鐘叫板，我都不怕我全國有110萬塊屏，少了你一塊我不怕。兩頭至少先站一頭。

第二、 你需要聚焦你的用戶。說白了小胖看房，要成為一個不是洗流量的公司，而是它提供了一種特殊的價值，它聚集了一個特殊的社群，最後這個社群可以賣給所有人家。就像分眾，全國有13億人口。6-7億的農民，6-7億的城市人口。我的電梯廣告就定位2億的白領階層就足夠了。小胖看房也可以聚焦那些愛買房的大爺大媽。這些人再上海少說也有幾千人。這些才是你的沈澱用戶。而且，這些人，有錢，高頻。

姓名：王思遠

公司：漢獅影視廣告公司

主營業務：影視廣告定位傳播、受眾研究、創意及拍攝制作服務

江老師點評：

1. 創意產業最大的問題就是成功都是不同的，無法複制。

2. 要麽提高自己的服務和創意能力，靠方法論賺錢。也就是說不光光提供拍攝，應該提供更多的附加價值。比如幫所拍攝的產品最好品牌定位等。

3. “易拍即合”的定位是模糊的。一個平臺的定位到底是什麽？是簡單的勾搭，還是撮合，還是搭建場景，靠後續的其他賺錢。這個不清晰。

舉例：瓜子二手車他是創造交易場景，然後做金融的事，簡單來說楊浩永肯定是做金融保險的生意，為什麽？沒有人白白去創建這個東西。

總結：所以，如果你是想搭建廣告主和制作團隊之間的平臺。要麽平臺服務收費，要麽平臺免費，靠後續的金融、或者租賃賺錢。這個定位要想好。

姓名：郝耘琦

公司：魔方網聘（北京）科技有限公司

主營業務：互聯網＋面試，在線、智能現場面試相結合

江老師點評：

第一、 時間窗口對你這個項目很關鍵。提供面試，我認為這個技術不是壁壘，問題是51job智聯招聘這些巨頭，他一旦認明白這個道理。很有可能向下延伸，依托自己的品牌和資金實力打壓你。所以我建議你，你要形成更快的融資，更快地在市場上打出去。

第二、 我再補充一點就是說，很多的技術不是壁壘，商業模式不是壁壘，既有技術和商業模式的，但是他沒構成核心壁壘，真正來說，即使你構成，它只會帶給你一個時間窗口，在時間窗口中你要飽和攻擊，最後在消費者心智中覺得這就是你的開創。

下課了，大家還在積極的“對接資源”，“互訴痛點”

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專訪|孫堅：如家、首旅酒店整合將發力中端市場、看好顧客生態圈

首旅酒店(600258.SH)日前發布公告，進行了最新人事任命，其中，原如家CEO孫堅被任命為首旅酒店總經理。

據悉，此番新人事任命後，如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進行整合。

那麽，如家私有化後並入首旅酒店究竟如何具體整合?孫堅任職首旅酒店總經理後，會有什麽樣的發展大計呢?

孫堅在9月9日接受第一財經記者專訪時透露，這次的任命表明了，首旅酒店非常有勇氣去導入市場化，未來如家和首旅酒店的整合中會大力發展中端酒店品牌，鑒於首旅系涉及主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈，其也很看好未來嫁接這些資源打造顧客生態圈。

將力拓中端酒店

其實如家私有化並入首旅酒店後，大家最關心的就是雙方諸多酒店品牌的整合。

根據資料顯示，公開資料顯示，截至2015年底，如家在中國市場355個城市共有2922家經濟型酒店。首旅酒店麾下擁有北京首旅建國酒店管理有限公司、寧波南苑集團股份有限公司等酒店管理公司，管理著自五星級到經濟型的各類酒店170多家。雙方合並後的酒店品牌包括“首旅建國”、“首旅京倫”、“雅客e家”、“欣燕都”、“南苑”、“如家”、“莫泰”、“雲上四季”、“和頤”和“如家精選”等。

談及酒店品牌的整合，孫堅告訴第一財經記者：“從建國到如家、雲上四季等，我們會對各個品牌酒店的定位梳理，本來很多酒店定位就不一樣，涉及到經濟型和高端等不同層級，今後我們會適當對一些品牌做一些重新的定位，有些品牌可能就是重疊了，畢竟中端和經濟型都涉及到3~4個品牌。但這並不一定沖突，我們可以想一下有什麽差異化發展策略，比如可以在管理上、模式上差異化，要知道，直營和輸出管理是不同的。其實這次如家和首旅酒店的整合也是給了我們一個轉型的機會。”

孫堅進一步透露，從規模而言，大比例的酒店項目依舊是如家，首旅系的酒店占較小比例。

“但是我們整合後，不會去一定要區分如家的業務還是首旅酒店的業務，我們都是一體化進行整合和發展的。但可以肯定的是，中端酒店是我們未來發展的方向。包括如家本身在中端酒店已經發力，首旅酒店也有部分酒店註重在中端市場。當然我們不排除今後還會有更多的品牌出現在中端酒店市場。首旅酒店本身就是以中高端酒店為主的，因此這方面的人才的共享和提升是有利於雙方中端酒店發展的。以前我們是‘向增量要發展’，但我們未來的發展是‘向存量要發展’，所以未來希望通過管理和模式來挖掘存量的發展。”孫堅告訴第一財經記者。

後臺統一化、看好生態圈打造

有業界提出質疑，如家和首旅系由於客戶群的不同，因而後臺運維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合並或者營銷運作的統一化，存在一定難度。

“系統方面，我們已經啟動了信息系統、預訂系統和會員系統的大統一的項目。當然，不同品牌的技術設備、軟件是不同的，但我們已經擬定了未來18個月的計劃。我們先從相對容易的一些切換平臺上進行統一化。我相信在未來一段時間內，可以做到初步的系統統一化。有些比較大系統的統一，我們相信也可以通過第三方或技術層面來解決。系統的對接是非常重要的。”孫堅向第一財經記者透露，未來在資金運作和財務方面，很快就會統一化操作。

值得註意的是，首旅在中高端酒店方面有優勢，而且首旅系還有主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈。在孫堅看來，這些是非常好的資源。“我們現在都在說要建立顧客生態圈，首旅系就有很好的建立顧客生態圈的資源，我們未來可以做資源嫁接。”

第一財經記者采訪獲悉，首旅酒店一直在慢慢剝離非酒店資產，然後註入酒店業務，未來，首旅酒店還可能會持續進行非酒店業務的剝離和酒店業務的註入，今後首旅酒店會是一個以住宿業為主業的專註型平臺。

陳春花：免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

春暖花開 2017-03-13 09:47

本文由春暖花開（微信ID: CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

產品的價值須由產品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

服務創新是中國企業尋求營銷創新的一個有效方法，很多中國企業以服務取勝，獲得了非常好的牧果。但是當我們認真對中國企業所做的服務的實際績效進行評價的時候，恐怕會發現大多數中國企業的服務並沒有實現增值，相反，很多企業在做服務的時候，是想用服務來彌補產品的不足，而不是用服務來增加產品的附加價值。可是一定要記住，如果不能增值，服務就沒有任何意義。

這是一家普普通通的機械制造公司，下面有兩個事業部，產品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗一樣，它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售後服務網絡，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。於是銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶並不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。

顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎?”

老板瞪大了眼睛說：“當然不收!”

顧問告訴他：“那就開始收費吧!”

老板的眼睛瞪得有剛才的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

當售後服務部門被迫要向客戶收錢時，他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事：幫助客戶培訓維護人員，從而減少生產停機時間；幫助客戶改善工藝，從而挖掘設備潛能；幫助客戶設計配套方案，從而實現總成本最低。

直到有一天，售後服務部門突然發現，兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同一個客戶，而售後服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合，從而提供給客戶一套完整的產品線解決方案。而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%! 

一年後，這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源於公司的售後服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。對了，這個部門已經不再叫售後服務部了，而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，里邊的道理卻出奇的簡：客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理，一些企業卻屢屢犯錯，錯把服務當作彌補產品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把客戶服務等同於客戶滿意。殊不知服務與產品之間不是相互提升價值的關系，而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來決定，服務的價值須由服務自己來決定。因此，服務帶來的應該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務就沒有意義。

我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的，其廣告詞是“瑞士手表世界各地維修站的人員正閑得無聊”。但我們在國內經常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務”。

瑞士手表的價值由產品自身的品質來提供，我們的廠商卻錯把服務當作彌補產品不足的手段。

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