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股壇雙面人黃紹開

新零供關係：寶潔的雙面角色

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「通過數字化實現業務模式革命」是費禮博近來最樂於談論的主題。12月8日，這位寶潔全球首席信息執行官（CIO）來到廣州，對華南理工大學的學子 們介紹了寶潔的各種技術創新。在一個小時的演講裡，這位兼任全球業務服務部（GBS）的總裁同時帶來了一個鮮明的信息：這家全球500強的消費品公司，正 在利用技術手段，變革業務模式。

就在6個月前，寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目：分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統一：解決「銷售預測失誤」這一門店和供應商遇到的老大難問題。

在 此之前，寶潔對海報單品的預測常常出現偏差，預測過高時引發高庫存，不僅影響其他單品的備貨銷售，也增大了零售商的運營成本，激化零供矛盾；預測過低則導 致了促銷期間的缺貨，拖累了門店銷售，更不利於保持消費者的忠誠度。於是，如何平衡庫存與銷量，科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面 對的課題。

對寶潔而言，華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端，直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家，相繼意識到那種「非此即彼」的零供關係已不再適用，基於供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關鍵。

新型的零供關係，究竟應該如何形成？

推倒壁壘

寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是：「我們想成為首家實現全面數字化的公司」，這是其接替前任CEO雷富禮之後，對各部門提出的要求。

這 種數字化的思維開始影響到寶潔中國，首當其衝便是從銷售預測開始。「如果門店訂單忽高忽低沒有規律，客戶分倉庫怎麼可能準確預測並進行備貨？分倉怎能保證 100%滿足門店訂單？為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單，又需要投入多少建設成本？」此前在11月於長沙舉行的「第十三屆中國連鎖業會議」上，寶 潔大中華區產品供應部副總裁楊源如此問道。

一直以來，銷售預測是行業一個大難題，門店不是脫銷就是庫存過多，很大一部分原因在於雙方的信 息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調研，從消費者理解的角度進行預測；而零售商單方面研讀自身的銷售數據進行預測，並向寶潔下訂單。雙方的數據相 互封閉，且各有缺陷，結果「預測不準」就成了一種常態，造成大量資源的浪費。

在博斯公司合夥人徐滬初看來，「過去，中國企業並不重視對數據的收集、分析，並利用它的價值。但如今，單純地壓低成本或抬高價格已不再適用，零供雙方必須共享信息，並結合雙方的數據作出一個大家共同認可的判斷」。

於 是，寶潔下決心打破信息的壁壘，本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是，「華潤萬家將門店內和寶潔相關的POS銷售機數據分享給寶潔，同時寶潔 將其對購物者的研究數據提供給萬家」。這樣一來，「寶潔通過品類管理和對運營數據的分析，就能使寶潔品類在門店的運營更加高效。」翟鋒表示。

具體說來，華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數據和消費者調研為基礎，結合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測，並給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

有了這個模型後，門店可以科學地進行少量多次的訂貨，並事先規劃好每次的訂貨量，從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡，優化了庫存和銷量間的矛盾。

這種消費者驅動的供應鏈設計起始於商店的貨架，然後回推到整個供應網絡。寶潔通過銷售終端的數據得出產品的實際需求，以此為依據進行生產和配送。當寶潔推出新產品時，這種實時的銷售信息尤為重要， 當公司發現真實的需求與之前的預測有出入時，還可以及時採取改進措施。

在徐滬初眼裡，這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去，類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里，而零售商思考的是如何用最優惠的價格拿到這批貨，這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

「在有大量供應商和零售商存在的市場內，這種模式依舊可行，但市場不可能永遠高速成長，」他說道，「在供求趨於平穩後，零售商與供應商要維持競爭力，就必須比競爭對手的成本更低，效率更高，這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式。」

雙面角色

寶 潔大中華區銷售總裁翟鋒坦言，為了建立這個模型，無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入。「這不單單是錢的問題，還包括人力，雙方都投入了專門的跨職能的 團隊，」他說道，「過去，供應商和零售商的接觸停留在銷售和採購這樣一種點對點的關係，但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統的對接。雙方都需 要對已有的系統做一定調整，這是很大的投入。」

然而，寶潔所要做的並不僅僅是對接系統這麼簡單。「對供應商而言，它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應，還要專門去指導零售商怎樣做到規範的信息蒐集，告訴他們哪些是有價值的信息。」徐滬初表示。

通 常情況下，雙方的數據分析結果會不可避免地出現落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數據收集，而是更多地通過第三方進行第一手調查，以更 好地瞭解和掌握市場。用徐滬初的話說，「供應商的數據更多的是面上的，而零售商的數據是具體的點上的，兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻，有時只是 表面現象，點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的，我預測我的，就不是一種科學的方式」。

在此基礎上，許多諸如設計與消費者偏好之類 的因素並不能直接轉化為數字，但它們卻能被闡釋和理解，這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今，不少企業正日漸將各種數據分析放在一邊，而 試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解，並能將有些模糊的見解轉化為創造性的商業模型。企業必須習慣於模糊情境，並隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

從這個角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，「如何才能更好地結合運用這些信息和數字，大家各要採取哪些應對措施。而這些統統需要雙方很好的協作。」

摩立特集團合夥人、中國區副總裁Torsten Stocker認為，要實現這種親密無間的協作，雙方的重點是要建立起一種長期信任，「他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和採購者。」

類 似這樣的合作，使零供之間的傳統關係更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標，當越多的消費者數據參與到雙方的決策制定中，「大家建立夥伴關係的可能性 就越大，而不僅僅就價格和銷售額進行談判。」Torsten指出。進一步說，在這種合作中，寶潔和華潤萬家不會過於聚焦短期利潤，而將關注的重點放在新體 驗、新產品和新商業模式上。

「在項目評估上，我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式，通過績效卡來衡量雙方共同關注的一些生意指標。」翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等，每到年末，雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數字。

新零供關係：寶潔的雙面角色

信息阻力

在寶潔看來，只有基於購物者的供應鏈設計才是高效的設計。儘管這種「相互滲透」的願景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計劃依舊在中國經歷了「水土不服」的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

信息化的落後，使寶潔所提倡的由技術投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道，寶潔在中國遇到了太多連EDI（電子數據交換）都沒有的零售商與分銷商，能參與數據交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售商。

無 奈之下，寶潔的大部分訂單只能採取電話或傳真的方式進行，出錯情況時有發生。近幾年來，雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統建設，但每家公司的建設 方式參差不齊，從各個客戶那兒蒐集來的數據也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之，這些數據只是一個個信息孤島，對寶潔的物流管理及電子商務貢獻 不大，出錯的事仍無法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國的經營成本遠遠超過了海外。

從這個角度看，力推行業標準成了寶潔能否打通信息屏障的關鍵。2003年底，寶潔正式啟動中國分銷商數據交換系統，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

除了信息化的重構，寶潔的「嚴苛」標準也給國內不少物流公司帶來了壓力。近幾年來，國內物流業雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務，對物流策劃、組織及深入企業供應鏈內部的全程服務涉及甚少，服務質量和信息化程度也難如人意。

用 翟鋒的話說，「這樣的合作不會是一帆風順的，中間總會有一些起伏，關鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念，認可這種長期合作會帶來長期的利益。」在他看來， 公司高層的推動會給具體的執行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟，有了第一步的坦誠合作，供應鏈上的各方才可能在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供 應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發展進一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支：定製促銷活動及聯合客戶洞察。

不 可否認，建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報，但短期內，零供雙方難免出現分歧。「就像寶潔和沃爾瑪也經常出現摩擦一樣，對供應鏈主導權的爭奪一直都存 在，只是不同階段的表現形式會不一樣，」徐滬初稱，「關鍵是要堅持以消費者為導向，在對抗中合作，在合作中對抗，最後達到一種平衡，實現共贏。」

要 讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維並不容易。1998年，寶潔中國在內部理順了供應鏈架構後，開始積極奔走，大力遊說本土零售商採用其管理模式。但實際 情況是，零供雙方的對話大多集中在討價還價上，「雙方為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭，結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。」陳東峰稱。

這種狀況並不讓人意外。在博斯公司合夥人徐滬初看來，如今的商業世界，誰掌握了信息誰就掌握了控制權。「零售商會覺得，如果這種資源毫無保留地給了廠家，廠家就會變得更加主動，而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理」。

但寶潔並沒有放棄努力。在接下來的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念，優化流程；另一方面，公司積極配合ECR行業協會推動行業標準建設。2001年8月，中國ECR委員會成立，寶潔中國公司主動承擔了生產商方面召集人的角色。

事 情似乎朝著積極的方向轉變。Torsten Stocker認為，這種開放應該是一個漸進的過程，「但雙方究竟應該開放到怎樣的程度，並沒有明確答案。」 「畢竟，每家零售商的訴求並不相同，有的希望店內的新品上架速度比競爭對手快3個月，有的只是希望儘可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相 同。」Torsten指出。

其建議是，供應商可以在零售商的個別門店內先進行試點，雙方認可這種合作後再大規模推廣；抑或供應商可以從紛 繁複雜的產品目錄中，先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰略合作的關鍵是「要讓雙方的利益分配達到一種動態平衡」，只有這樣，才是一種長期穩定 的合作模式。

山西男籃老闆王興江的雙面事業

從「煤炭大亨」到「金融炸彈」 雙面聯盛的末日救贖

編者按

不過短短幾年，山西煤老闆和金融機構們就從蜜月走到了劍拔弩張。聯盛集團的故事，便是其中的典型縮影。

12年來，山西聯盛在中國的產業、金融兩界，憑藉強大的資本運作能力，獲得了傳奇般的擴張，其控制人刑利斌也一度被戴上「煤炭大亨」的桂冠。

「只有10塊錢的資本，卻要做100塊錢的事。」 邢利斌曾自詡為產業的整合者，卻被飛速膨脹的產業拖入深淵；他醉心於玩弄資本的技巧，卻陷入資本的玩弄之中。

眼下，當恐慌與蕭條聯袂而來，昔日的吞噬者面臨著被吞噬的危險。

更嚴重的是，聯盛還綁架了三十餘家金融機構和幾十家當地的民營企業，彷彿一顆顆隨時引爆的金融炸彈，一場區域性金融危機正在醞釀。

即便金融炸彈能得以拆除，山西的金融格局也已然改寫：手握欠條的金融機構心有餘悸，對煤炭行業、對民營企業的資金收緊正在蔓延。

這個春節，邢利斌可能很難過得輕鬆，儘管他曾在很長一段時間經營著山西省最大的民營煤炭企業。

2014年1月23日，邢利斌的黑色賓利轎車出現在人民銀行太原中心支行的樓下。這天上午，債權人碰面開了春節前最後一次會議，商量如何拯救邢利斌控制的山西聯盛能源（集團）有限公司（以下簡稱聯盛）。

兩個多月前，2013年11月29日，總資產600億的聯盛集團因資金鏈斷裂，提出重整申請，引發震動。要知道，聯盛曾經富甲一方——其所在的柳林縣，財政收入位列山西省第二，而手握全縣一半以上煤礦資源的聯盛，至少貢獻了其中的三分之一。

從此，聯盛的董事局主席邢利斌開始輾轉有意為聯盛輸血的戰略投資者之間，遞上重整方案。

然而，時間並不多了。依據法律規定，聯盛應自2013年11月29日起的6個月內向法院及債權人提交重整計劃，最長不超過9個月。

不僅如此，2014年6月前，四筆總計30億的集合信託即將到期，債權人機構的恐慌會讓形勢變得更為複雜，乃至惡化。

突如其來的重整

56億是最保守的數字。

「××一直被蒙在鼓裡。」春節前，張景平（化名）向南方週末記者回憶當時情景，破口大罵。

張景平是呂梁市一家大型企業的負責人，他的公司與聯盛互相擔保近20億，但聯盛實際控制人邢利斌2013年11月29日宣佈重整之前，竟然沒有向他透露分毫。

同樣震驚的還有三十餘家金融機構，不少省外金融機構看了新聞後，如夢初醒，趕赴山西。

據南方週末記者從債權銀行方面獲得的數據顯示：截至2013年9月底，聯盛對外融資總額268億，其中銀行借款餘額153.54億，信託借款餘額73.63億，融資租賃借款餘額17.48億，銀行敞口票據餘額23.42億。

在聯盛長長的債權人名單中，中國建設銀行、華融資產管理公司、招商銀行、中信銀行、中建投信託、中江國際信託、長安國際信託等給予聯盛融資超過10億。

國家開發銀行山西省分行，借款41.5億；山西省農村信用合作聯社下屬63家農信社，借款41.5億，成為牽涉最深的兩家金融機構。

73.63億信託借款中，除華融資產管理公司19.9億的信託將在2015年9月到期外，其餘信託產品均在2014年到期兌付，共計54.75億。

而1年內即將到期的短期銀行貸款也達到51.8億。

和聯盛綁在一起的還有呂梁地區多家大型企業：聯盛對外擔保145.71億，外部單位對聯盛擔保140.94億，其中山西離柳焦煤集團、山西匯豐興業焦煤集團、山西中陽鋼鐵、山西大土河焦化、孝義市金岩電力煤化與聯盛互保均超過10億。

昔日的煤炭首富，很有可能成為當地的金融炸彈。如無法遏止，衝擊波將通過擔保網向外傳遞，區域性金融危機迫在眉睫。

截至2013年6月，聯盛總資產507億，負債315億，淨利潤1.6億。但每年需要支付的財務成本高達27億。

南方週末記者獲得的聯盛重整方案顯示：如果要救聯盛，聯盛方面估出的資金缺口是56億。

其中恢復生產需要13億資金，包括發放員工工資、清繳工程欠款和各種稅費。保證在建礦井投產需要10億。此外，還有年底償還本金和清理欠息9億，已到期和半年內即將到期的信託資金24億。

「56億是最保守的數字，如果明天就有資金進來，56億也許是夠的。但要保證聯盛的後續生產，需要的資金遠超過這個數字。」一位正與聯盛持續接洽的戰略投資候選人如此判斷。

如此龐然大物，聯盛所在的柳林縣政府自然不希望其倒下。2013年11月29日，柳林縣人民法院受理了包括聯盛在內的12家企業的重整申請，縣政府對此表示支持並參與了此次重整。

所謂重整，又叫破產重整，是指借助司法程序，為已經資不抵債，但尚有造血功能的企業撐一把保護傘。保護傘之下，生產經營可以繼續，債務可以停息止付，逼債催債可以凍結。同時，資產獲得保全，法院不能執行拍賣，債權人不得哄搶。

對於重整，聯盛方面的理由是，企業生產因缺乏流動資金處於半停產狀態，大量的短期資金到期無法有效接續，七對在建礦井無法收尾竣工。聯盛希望依靠重整調整債務期限，降低財務成本，最終減少負債規模。

換而言之，一旦申請重整成功，聯盛有9個月的時間不需要支付任何本金和利息。

「縣領導把烏紗帽放在桌子上，支持聯盛的重整。柳林縣法院不過是走過場。」一位參加了發佈會的柳林官員告訴南方週末記者。

上述柳林官員透露，柳林縣的主管上級呂梁市領導並不希望聯盛申請重整。就在新聞發佈會開始前五分鐘，市領導還與柳林縣領導通過電話，希望發佈會再緩緩。

「2013年下半年，邢利斌曾向呂梁市長透露過，聯盛會有大動作，但沒想到，邢口中的大動作是重整。」

「邢利斌已經不想等了。」聯盛的一位高管說，「聯盛有十億的貸款會在2013年12月底到期。當時，已經有金融機構計劃發放一筆貸款，保證聯盛能夠借新還舊，接續銀行資金。」

出乎意料的是，重整消息傳來之後，債權人一致表示了對聯盛重整方案的不滿，特別是金融機構，銀行擔心突如其來的不良貸款撥備會吃光當期的利潤，於是，他們集體向山西省金融辦施壓。

2013年12月2日，債權銀行召開了第一次債權人會議，商議結果是寫聯名信，讓山西省政府介入此事。

12月6日，國開行聯合13家金融機構向山西省委、省政府提交了 《關於省委省政府出面協調聯盛重整時間的緊急報告》，在報告中，債權人指出：此次重整是聯盛和地方法院單方發佈聯盛重整進入司法程序的消息，他們事前沒有收到任何法律文書。重整過程的不公開使得債權人擔心自身的利益受到侵犯。

「此事非同小可」

邢對自己的資產、負債、付息、現金流瞭如指掌。談判桌上，他只需要一支筆和一張紙，就可以列出每一筆借款及還本付息日。

這份報告被第一時間交到山西省高層手中。省領導在報告上批示：「此事非同小可，請政府予以高度重視。」

轉天，省長親自出馬組織山西省金融辦、省銀監局、省高級人民法院等機構商討聯盛的問題。會上，債權人機構依舊要求聯盛撤銷重整申請，並希望山西省出面拯救聯盛。

但對外聲稱擁有600億資產的聯盛，現在究竟價值幾何？金融機構心裡並沒有確數，他們加班加點，清查聯盛家底。

這期間，金融機構一面要與山西省談判，一面也在暗中全面盤查聯盛的經營狀況和資產價格，還要盯著與聯盛有關聯關係的幾十家子公司、孫公司，以防資產轉移。

「所有的債權人機構必須派一個人在國開行山西分行上班，與國開行保持一致，就差24小時盯守了。」一位債權人機構人士告訴南方週末記者。

隨後，副省長牽頭成立高規格的協調小組，金融工作組則由最大的債權銀行國家開發銀行山西省分行牽頭。

一次一次的債權人會議之後，部分債權人機構同意以犧牲利潤為代價，配合執行5到6年的基準利率。但聯盛必須按照展期後的還款計劃償還本金，展期後不得再次變更還款計劃。重整後，利息必須足額償還，恢復正常貸款付息狀態。

但對於40億的民間融資，聯盛只承諾償還本金。對外擔保只能減少，不能增加。

債權人機構較為贊成的模式是，以股權的方式注資50億，或者25億以股本投入，另25億前兩年為搭橋資金，第三年轉成股權。

聯盛的焦炭、焦化、參股控股企業的股權，教育、農業地產等主營業務之外的資產要麼繼續保留在重組後的公司，或者以轉讓的方式處置，收入作為重組的資金投入。

事實上，候選戰略投資人也對教育、農業、地產等非主營業務之外的資產並不感興趣。

按照南方週末記者獲得的重整框架顯示，從2014年開始，聯盛企業總負債逐步減少，到2021年，負債減少至100億。2014年開始，聯盛每年可以達到1100萬噸的煤炭產量，到了2015年，產量可以達到1500萬噸，有可能產生更多收入。

但這些只是遠景規劃，眼下聯盛的這口氣能否接上，誰也沒有底。聯盛希望縣政府協調當地企業注入20億到30億搭橋資金，省委則要配合重整，對在建完工礦井盡快核定產能頒發證照。

此外，要讓所有牽涉金融機構贊成這一方案，也並不容易。「現在就等著各家金融機構輪番簽字，每家都要總行簽字審批，流程不知道要走到什麼時候。」一家債權人機構人士告訴南方週末記者。

山西省金融辦雖然能在一定程度上影響金融機構的決策，但無法左右各家銀行總行的風控。

另一方面，尋找搭橋資金並非易事，即便是當地頗有實力的企業家，也很難攬這個事。「當地的民間債權人沒有真正坐在一起談過，邢利斌的想法是各個擊破，搞定一個算一個。」張景平說。

省外的潛在投資者已經對聯盛的資產做了全面的評估，但雙方卻對煤炭未來的價格預期存在偏差，邢利斌依舊在估值上討價還價。

「邢利斌的態度很誠懇，心理狀態依然很好，很堅強，也很樂觀，不是個會被困難壓倒的人。這點讓我們也很佩服。」一位參與全程談判的候選戰略投資方人士說。

據其描述，邢對自己的資產、負債、付息、現金流瞭如指掌。談判桌上，他只需要一支筆和一張紙，就可以列出每一筆借款及還本付息日。

用股權換資金的大方向是確定的，目前他們的談判更多的是在細節問題。聯盛資產極為龐大，細節糾結上依然頗費周折。

煤炭航母

2009年之後，他更將觸角伸向教育、房地產、農業，聯盛變成一條八爪魚。

重組故事的主角，邢利斌，49歲，生於柳林縣留譽鎮槐樹溝村。

邢利斌個頭不高，瘦削、白淨的臉上架一副金絲邊眼鏡，頗為儒雅。跟他有著深度來往的企業家評價他「講話思路清晰，很有感染力」。

高中時代的他還是個文學青年，創辦了清河文學社，並擔任首任社長。

1990年，邢利斌從山西大學畢業後，回呂梁做起了生意。在呂梁市中陽縣承包私人小鐵廠讓邢利斌賺到第一桶金，承包鐵廠的錢也是從親朋好友那借來的。隨後，邢又建了兩個小型鐵廠，轉手一賣賺了一千多萬。

1998年前後，邢已經擁有5座煤礦、2個大型焦化廠、1座大型洗煤廠和一個由160輛東風牌拖掛車組成的運輸公司，固定資產達到2億。

但當年趕上亞洲金融危機，國內鋼鐵價格暴跌，邢虧得只剩下了柳林的金家莊煤礦。

2002年，邢利斌東山再起，聯盛於同年成立。在成立之初，邢利斌的表現已異於普通煤老闆，他曾多次對外表示，立志打造一艘貫穿上下游產業鏈的煤焦企業航空母艦。

當時，柳林縣屬國有煤礦——興無煤礦面臨破產，這座年產量60萬噸的當地最大國企，累計欠債1.9億。邢利斌在拍賣中以最高價拍得這座煤礦，讓興無煤礦成為山西第一個股權轉讓的國有煤礦。

據熟悉邢利斌的當地企業家透露，當時邢只有六百多萬現金，其他七千多萬也是東拼西湊借來的。然而「白菜價」買入國有資產卻讓邢利斌備受質疑，「上面」也來人調查過幾次。

2003年開始，他又投資了六七億，對興無、金家莊、王家溝等煤礦進行技術改造。金家莊煤礦成為呂梁第一個全機械化煤礦。

黃河東岸、呂梁山西麓是中國三分之一的優質焦煤的出產地，焦煤是煉鋼最主要的原料。隨後幾年，焦煤價格坐上了火箭，邢利斌的資產成倍翻番。到2005年，聯盛的固定資產達到63億。

與邢利斌頗為熟稔的當地企業家向南方週末記者回憶：有一年，在山西省人大接待培訓中心舉行的煤炭訂貨會上，邢利斌帶領的十多個人的團隊統一穿著藍西裝、白襯衫、皮鞋。其他團隊開著依維柯，他開的卻是桑塔納2000，派頭十足。訂貨會期間，幾乎每個高級酒店都有他的飯局，但結賬往往出現問題，以至於賓館都不敢給他簽單，最後還有賓館扣下了他的桑塔納2000。

訂貨會結束的六個月後，桑塔納不見了，但他帶著五六輛紅色富康車組成車隊從太原開回柳林，後面還跟著一輛皇冠。

然而，2007年的邢利斌可謂是死裡逃生，因為一筆八千多萬元的銀行壞賬，他被協助調查了整整半年。

打那之後，邢利斌開始經常去北京活動，並結識金融機構的高層，這些都成為他日後經營財技的人脈基礎。

收購煤礦需要大量的真金白銀，於是從2006年開始，聯盛開始謀劃香港上市。同年，時任山西省長帶隊赴香港推介企業，為山西企業赴港上市站台，而聯盛正是其中之一。

2008年5月，H股上市公司福山能源以總代價105.3億港元收購柳林縣興無煤礦、金家莊煤礦業及寨崖底煤業。邢利斌持有賣方福龍集團有限公司56.92%的股權。邢利斌獲得近24億港元的現金和超過6億股的福山能源股份。

截至目前，邢利斌尚持有4.95%首鋼資源股份，約2.62億股。

2012年4月，美國研究機構曾質疑首鋼資源收購三個煤礦的定價過高。事實上，邢利斌對收購價格並不滿意，這三個煤礦是其最優質的資源，且都已完成了技術改造，年產在60萬噸以上。

另一方面，邢利斌也還在大手筆收購資源。他的出手闊綽屢屢驚動鄉里，據聯盛高管回憶說：「煤礦主的心理價位是2億，老闆（邢利斌）一開口就是2.5億，平均三天收一個主體礦井。」

從柳林縣城驅車前往邢利斌的老家留譽鎮，這裡更像是「聯盛王國」，沿路大大小小的煤礦、焦化廠都是聯盛的。

2009年，邢利斌以34億身家，躋身胡潤能源富豪榜第22位。但邢利斌打造「煤焦企業航空母艦」的目標並未止步，最高峰的時候，邢控制了柳林超過80%的地方和集體煤礦。2009年之後，他更將觸角伸向教育、房地產、農業，聯盛變成一條八爪魚。

就在聯盛上市後不久，華潤電力的老總也來登門拜訪，因為華潤電力需要大量的主焦煤作為原材料。

2009年，華潤電力與邢利斌共同成立山西華潤聯盛能源投資有限公司，邢利斌持有42%的股份。華潤聯盛斥資70億元在中陽、交口、石樓、興縣、臨縣、孝義等縣市收購礦井39對，整合後形成13對主體礦井。2012年達到3000萬噸，這相當於2012年山西省煤炭產量的1/30。

在這之後，聯盛收購煤礦更是瘋狂。

2011年8月，聯盛相繼收購了呂梁市兩大煤炭集團——離柳集團、樓俊集團。聯盛控股90%的山西青鳥聯盛能源投資有限公司注資40億收購山西離柳集團49%的股權。

南方週末記者從聯盛內部獲得的財務數據顯示，聯盛的資產總額從2011年底的138億，暴增至2012年底的476.6億，翻了近兩番。

梳理聯盛近年來對外投資情況會發現，聯盛也在加大煤炭產業鏈下游的投資力度，在呂梁市新建的幾個工業園區興建焦化廠、發電廠、水泥廠，動輒幾十億的大手筆。

這其中，聯盛有時也有難言之隱。2011年，呂梁市中陽縣尚家峪工業園區一位香港老闆投資1億建焦化廠後來跑路了，當地政府找到聯盛接盤，後者陸續投資十幾個億，但項目到現在也沒有完工。

脆弱的資金鏈

金融機構成了邢撬動十倍槓桿的有力幫手。

當地的企業家如此評價邢利斌：「只有10塊錢的資本，卻要做100塊錢的事。」

對於邢利斌來說，這場遊戲的精髓在於，一面要不斷找資金繼續投資儘早形成產能，一面要應對不斷到期的借款和利息支出。在銀行借款暫時難以為繼之時，就不得不引入較高成本的信託資金甚至民間資金，用於維持聯盛集團流動性以及整體投資進度。

於是，金融機構成了邢撬動十倍槓桿的有力幫手，而信託正是聯盛開啟融資之門的鑰匙。

早在2004年，邢利斌與在太原開展項目的北京信託牽上線。同年8月到11月間，北京信託發行了四期總計4億的焦煤信託計劃，募集資金給予聯盛下屬四家煤礦——獅尾溝煤礦、金家莊煤礦、王家溝煤礦、興無煤礦的流動資金貸款，用於預購煤炭並委託代銷。這也是能夠通過公開資料查到的最早的一筆礦產信託。

此後，陸續有西部信託、山西信託、中原信託、平安信託等開始嘗試發行礦業信託產品，資金通過發放貸款的形式用於煤炭企業的礦井建設和技術改造。

據聯盛內部人士透露，北京信託也在幫聯盛上市牽線搭橋。

銀行業也加大了對煤炭行業的信貸投放力度，有數據顯示：2004年、2005年、2006年山西省全省十大地市金融機構新增貸款中投入煤炭業的貸款分別佔到71.26%、68.59%、72.27%。

但由於當時為數眾多的小煤礦手續不完善，傳統的信貸產品難以支持，煤礦企業很難從銀行拿到貸款。

2008年9月，山西省政府頒佈《關於加快推進煤礦企業兼併重組的實施意見》，煤企整合提上日程。整合二字在金融機構的字典裡，與機會是同義詞。得以保留的整合主體也成了各家金融機構的優質客戶。

「股份制銀行看到新的行業發展週期，急著趕上那班車，投入的力度特別大。」一家股份制銀行太原分行信貸處人士告訴南方週末記者。2009年底，僅華夏銀行太原分行就投放約248億貸款支持煤炭企業整合。

信貸產品主要有固定資產融資，技術改造貸款，項目貸款。

煤炭企業必須要有項目才能拿到銀行貸款，要拿到貸款，就可以收購更多的煤礦。報政府立項之後，再去申請一筆新的貸款。

這段幸福時光被業內稱為「煤飛色舞」的黃金年代。在全行業瘋狂的時候，不僅聯盛，幾乎所有的煤炭企業都在快速膨脹。資產總額從50億到100億，再從100億到500億。從銀行貸5000萬收購煤礦，轉手一賣就能賣到1個億，企業寧願多付點利息。

來自山西省銀監局的數據顯示，截至2013年第三季度末，煤炭行業貸款餘額3734億元，遠高於同為山西省主導產業的焦化、電力、冶金、裝備製造，佔山西省主導產業信貸餘額的43.3%。

而省外的金融機構也主動找到本地的銀行推薦項目。「聯盛是建設銀行山西省分行的AAA級客戶，也是建行推薦給信託公司的。以當時聯盛的實力，信託公司想接近都難。」聯盛的債權人信託公司人士說道。

但高度依靠舉債快速擴張的聯盛，資金鏈一直繃得緊緊的。聯盛的高管說：「資金經常不能及時到位。100萬承包一項工程，預付款30萬，首先預付款就給不了，工程做完了，或許只給個預付款。」

銀行的貸款也多為短期資金，短期資金長期用。今天銀行的款剛還了，明天下一筆貸款就要放下來，缺資金是常態。貸款花10塊錢買下一個礦，可能有8塊錢是不能用的。

呂梁當地的一位企業家還清晰地記得，有一次跟邢利斌見面聊天，兩個半小時中，邢接了兩個小時的電話，都是各個金融機構打來的，而且都是在談錢。

一旦金融機構的資金無法及時對接，聯盛就要依靠企業內部的融資團隊，聯盛內部員工透露：科長級別的每年要融資500萬，而到了副總級別就是1億到2億。

2013年初，柳林縣薛村高利貸崩盤，據媒體報導，有人給柳林公安做過一個證明，他見過聯盛能源給王鳳連打的四張欠條，總額為22.6億元。

柳林當地人戲稱，邢利斌收煤礦分給村民的錢，又通過民間高利貸，回到了邢利斌的口袋。

一位呂梁市臨縣人士向南方週末記者講述了其參與民間借貸的經歷，集資人在其兒子的婚宴禮金單上寫下「邢利斌30萬」。之後，便打著邢利斌的旗號在當地吸收了9700萬元的民間資金。半年來，他再也沒有收到過利息。

聯盛的內部員工也不否認，王鳳連確實在給聯盛提供流動資金。王鳳連入獄後，民間借貸也無法為聯盛輸血。

7000萬嫁女之後

聯盛此前可能通過會計手段將負債延後。

在聯盛擴張的每一步，這種「短融長投」的模式幾乎貫穿始終，在這個過程中，聯盛不但做大了資產，同時也提高了負債。

但讓邢利斌沒有想到的是，聯盛的主營業務——煤炭步入漫漫嚴冬，非主營業務的擴張因此顯得力不從心，並最終拖垮聯盛的資金鏈。

由盛轉衰的開始是2012年3月——「山西首富7000萬三亞嫁女」的新聞湧上各大網站的頭條，如果沒有這些新聞，邢利斌的知名度還僅限於山西省。

當時邢利斌的產業帝國涵蓋煤礦、焦化、水泥、電力、地產、農業、教育、物流。下屬6個全資子公司、2個控股公司和5個合資公司，控股和參股主體礦井23對，洗煤1000萬噸/年，焦化400萬噸/年，甲醇30萬噸/年。2011年，聯盛及其關聯企業納稅達到60億。

邢利斌計劃投資100億，將老家留譽鎮18個行政村，通過土地流轉，進行農業的綜合開發。凡是有高層領導來柳林抑或呂梁市視察，當地領導們都會把他們帶到聯盛農業園區，見證荒山變綠洲的奇蹟。

聯盛的高管回憶到，7000萬嫁女新聞一出，山西省領導震怒。當年，原計劃撥給聯盛農業項目2個億的補貼也不發了。

另一邊，2011年四季度以來，煤炭價格一直呈現下滑態勢，2012年下半年，煤炭價格更是「跌跌不休」。煤炭市場的有價無市更讓聯盛的現金流岌岌可危。

目前，聯盛集團主產的焦煤價格也不斷下滑，從2008年最高時的每噸1500元下跌過半。

不過，即便市場慘淡，銀行、信託資金依然不斷殺入煤炭項目，聯盛集團也先後啟動了八個煤礦的技改項目。

2014年1月中旬，南方週末記者走訪了聯盛下屬六家煤礦，其中四家尚未技改完成。原本要在2013年8月技改完成的郭家山煤業，因為資金遲遲未能到位，工期一拖再拖。

已經技改完成的程家灣煤礦，其出產的9號焦煤每噸售價在400元左右，成本也要400元，只能壓縮產能。積壓在露天的煤已經堆了幾層樓高。

聯盛下屬的煤礦、學校已經半年多沒有發出工資了。

聯盛上述高管向南方週末記者透露：「一個年產90萬噸的煤礦，生產、輔助和配套等一系列設施的總投資為6億元。公司光技改就投了100億，技改完成產能可以達到1000萬噸，但現在200萬噸都不到。」

2013年前11個月，大型煤企業利潤同比下降37.03%，33家企業虧損，佔比36.7%，虧損額同比2012年增加16.7%。

2013年上半年，聯盛的利潤也從2012年末的9.77億，跌至1.6億。讓人頗為驚詫的是，負債從2012年底的134.68億，暴增至315.16億。

一位資深會計專家認為，聯盛此前可能通過會計手段將負債延後。例如，通過信託公司持有股權，負債在第三方，聯盛的資產負債表看起來比較乾淨。但2013年，清查影子銀行的過程中，第三方被撤掉了，聯盛直接變成負債方。

據聯盛的一名高管回憶，聯盛在2012年開過一次長達一天半的務虛會議，總結聯盛的問題，當時提得最多的就是缺資金。

在2012年底，聯盛的債務危機已經開始顯現。

2012年11月1日開始，邢利斌連續三次減持香港上市公司股份，共套現3.36億港元。

北京信託發行的聯盛能源產業投資集合信託計劃的優先級A類信託份額2012年9月已到2年期限，當時聯盛只支付了90%的本金，直到2012年11月5日信託公司才收到剩餘的信託本金和收益。

2013年初，山西信託為聯盛能源發行的一款信託計劃也選擇延期。山西信託2011年發行的山西聯盛能源投資有限公司權益投資集合資金信託計劃（二期）於2013年1月28日到期後並沒有立即兌付，山西信託因此發佈了延期公告，信託計劃延期6個月。

聯盛子公司柳林浩博煤焦化有限公司從平安銀行濱海新區支行貸了4000萬，原本在2013年8月底到期，展期了半年才還上。

在邢利斌的老家槐樹溝村，黃土之上，拔地而起十幾座尚未完工的高樓。黃色塔吊們的最後一次起降，已是近一年前的事了。

按照邢利斌的設想，未來，這裡彙集了留譽新興集鎮大別墅、會所式酒店、釀酒廠公寓……整個鎮的村民，都要搬進新家。原計劃項目在2012年6月就可以竣工，但到目前，已經拖欠了施工方1.8億工程款。施工方的負責人告訴南方週末記者：「邢利斌的態度很好，也很有禮貌，每次都說過幾天就到賬，但這句話已經講了一年。」

2013年5月，邢利斌之前的總會計師，曾以20萬的報價向媒體爆料聯盛的債務狀況。

而在2013年8月，《21世紀經濟報導》刊出「聯盛負債100%」報導後，金融機構徹底慌了。當時的邢利斌已經境外待了近五個月。聯盛的高管說：「所有的債權銀行都跑來瞭解聯盛的還款能力。之前聯盛還在想辦法補窟窿，但銀行、社會、政府都開始質疑聯盛的資產與負債。」

2011年，聯盛有意引入上海復星集團作為戰略投資者，復星計劃投資160億，收購50%的股權。

「當時，邢利斌看好地產行業，誇下海口要在太原投資80億，建山西省第一高樓。邢利斌雄心勃勃，160億能進來，幹什麼事都有錢了。」聯盛上述高管說。但因為價格問題，這筆併購案最終未能達成。

2012年，聯盛有意引入平安集團注資80億，不巧趕上平安集團股東更迭，引資最終石沉大海。

不過，這位昔日煤炭大亨並沒有氣餒，在微信上，他給自己起名為「人定勝天」，但這一次，他能否化險為夷尚未可知。

雙面美聯儲：債市看到“鷹”股市看到“鴿”

萬眾期待的美聯儲利率決議在北京時間周四淩晨如約而至。美聯儲繼續沿用了“相當長時間”的闡述，使得投資者對於加息的緊張情緒有所緩解，美股溫和走高。不過更為精確和激進的利率預測暗示美聯儲未來將加速利率正常化引發了債市的拋售，美債收益率則受益走高。

美聯儲宣布維持聯邦基金利率目標0~0.25%不變；縮減每月QE購買規模100億美元，達到150億美元。美聯儲預計10月結束資產購買QE，重申QE結束後相當長時間保持高度寬松。關鍵性的“相當長一段時間”和“勞動力市場利用不足”依然在聲明中得到體現。此外，美聯儲還強調了通脹低於目標水平(之前措辭為接近通脹目標水平)。因此整體來看，美聯儲的聲明內容相對鴿派。

同時在美聯儲9月FOMC會議公布的最新GDP預測中，美聯儲官員也下調了經濟增速預測，尤其是明年的GDP。美聯儲將2015年的GDP增長預測範圍下調至2.6%至3.0%，低於6月預測的3.0%至3.2%。

不過美聯儲同時發布的經濟展望報告將此後的特定時間節點利率水平預期值，即所謂的“點陣預期”上調，令市場仍看好其加息前景。債券市場出現下跌，美債收益率則走高。

在美聯儲同時發布的經濟展望報告中，2015年底的利率預測中位值為1.375%，比6月份的預測值1.125%進一步上調，而2016年底的預期值更是達到了2.875，相比此前上修了37.5個基點，而新發布的2017年預測值低位則在3.75%。聯儲官員們對未來利率的預測令許多人頗感意外。

而從最新的“點陣圖”預測值能夠看出的狀況還有，美聯儲已經把利率預測區間的精度調到了12.5個基點，也就是一個百分點的八分之一，而不再是此前的25個基點。

華爾街日報認為這或許也意味著在當前的低利率環境下，美聯儲此後加息的幅度可能不會繼續拘泥於25個基點的整數倍，而是可能會采取更為精細化的利率政策“微調”措施。那樣的話，首次加息以更為溫和的幅度出現或暗示加息時間的提前。

市場反應方面，黃金、債券均出現明顯下行壓力，股市溫和走高，美元則強勁上揚。暗示市場均認可了未來美聯儲的加息或提前，而股市的相對獨立性則是對本次聲明的短期反應。

CRT Capital的債市首席策師Ader在接受CNBC采訪時總結表示：“美聯儲聲明的用詞明顯鴿派，但是有關於點陣預期的調整則相對鷹派。”（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

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雙面卡蘭尼克：規則破壞者與激情企業家

特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick，下稱“卡蘭尼克”)2016年在中國的行程迎來了一個小高潮。7月的第一天，全球第二大獨角獸、阿里巴巴集團旗下螞蟻金服集團總裁井賢棟主持了他在湖畔大學的演講，卡蘭尼克在這場演講上收獲了“最牛學生”——開場不久，湖畔大學校長、阿里巴巴董事局主席馬雲悄悄在倒數第二排坐定，饒有興致地聽完了全場。

盡管卡蘭尼克演講的主要內容並未超出其今年1月的極客公園創新大會上的講話，但馬雲這個未在官方安排日程中的自選動作，無疑凸顯了他們之間的某種相互吸引。

獲得這樣的關註並不奇怪，卡蘭尼克是全球第一大獨角獸Uber的聯合創始人、CEO，這家公司估值已經達到625億美元，是有史以來在上市前估值最高的公司。而它仍在不斷刷新融資紀錄，截至今年6月，其已經融到超過150億美元資金，遠遠超過了Facebook、Google上市前的融資規模。

“Uber算是成功了”，作為行業的顛覆者和規則制定者，卡蘭尼克僅用了5年時間，就實現了這一切。

特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)

攪局者

卡蘭尼克是典型的連環創業者，在創辦Uber之前，他先是從UCLA退學創業，創立了可以交換音樂和電影的流媒體下載服務網站Sour，因違反版權法，遭到30多家音樂和影視出版巨頭聯合起訴，面對2500億美元的索賠，Sour最終以破產收場。

隨後，他又與朋友一同創立了Red Swoosh，這一次，卡蘭尼克修正了Sour的錯誤，在“合法”框架下提供流媒體下載服務，6年後，這家公司以1900萬美元的價格被出售。

一個廣為流傳的故事是，2008年的一個雪夜，他與加里特·坎普(Garrett Camp，下稱“坎普”)走出位於法國巴黎的埃菲爾鐵塔，久久未能打到一輛的士。於是坎普說，“我想在手機上按下一鍵就叫來一輛車”，之後便開創了Uber這家公司。

事實卻遠比這個有意無意被戲劇化的故事骨感得多。當時，經過8年的艱難創業，卡蘭尼克精疲力竭。坎普也在一年前賣掉了自己的搜索引擎，他們希望借助在巴黎舉行的LeWeb,尋找新的機會。

在巴黎，他們參與了一個討論創業創意的研討會，可惜的是，一鍵叫車的想法並沒有獲得與會者的熱烈反響。

回到美國舊金山後，卡蘭尼克幾乎沒有將這個創意放在心上，坎普卻生出了執念。坎普註冊了Ubercab.com的域名，並試圖說服卡蘭尼克成為Uber的聯合創始人。

創業五年之後，在中國杭州的湖畔大學，卡蘭尼克計算著，試圖告訴聽眾在巴黎打不到車背後的原因。他拿紐約作為例子，“60年前紐約有13250輛出租車，今天也是，但當年的紐約和今天不一樣。”每一輛出租車，都需要獲取動輒百萬美元的牌照。對於付出昂貴代價的司機而言，他們極力要求牌照限量、稀有，順應這樣的需求，整個市場的運行邏輯並非按需配置。

回到Uber的商業模式，2010年，卡蘭尼克與坎普成為聯合創始人，在美國舊金山開始了創業。剛剛推出時的Uber，只有幾輛車，走的是高端路線，僅開放給100名乘客。不過，它已經初具雛形，移動應用，利用GPS定位，註冊信用卡信息後，一鍵叫車，5分鐘內到達，自動扣費。

因為超乎尋常的便捷以及高端服務——“所有人都可以像百萬富翁一樣坐車”，Uber很快通過口碑傳播而廣受關註。4個月後，舊金山市交通管理局和加州公共事業委員會開出20000美元的罰單，發出禁令，其中一項是不允許使用cab(出租車)這個詞。

禁令成了打開卡蘭尼克的腦洞的鑰匙。去掉cab這個字眼的Uber，成為連接閑置車輛司機與乘客的真正的共享平臺，官方說法是提供非盈利的“搭車服務”(Ride Sharing)。創業6個月後，Uber的平臺迎來了它的第3000名註冊者。現在，在全球範圍內，Uber有超過100萬名司機。

然而，因為對既有體系的破壞， Uber還是不斷受到質疑，甚至遭到禁止。在美國本土的邁阿密、奧蘭多、奧斯汀和弗吉尼亞等，法律禁止Uber這樣的服務，在德國、泰國、韓國、西班牙等國家，Uber遭到全面或者部分封殺。

對於這些抵制，卡蘭尼克采取的方式是反抗，對於Uber在韓國、德國的處境，他的評價分別是“首爾政府還生活在過去”，“德國出租車行業與混蛋一樣”。

他給自己的行為貼上了標簽“原則性對抗”，意思是，如果抵制你的人所堅持的主張是你所尊敬的，那麽就不要對抗;而如果對方的核心目的是保護既得利益者，就沒什麽好談的。

“想當顛覆者，就難免成為混蛋”，Uber的一位早期投資者說。或許你可以看到他的贊美，然而，對於卡蘭尼克來說，這個贊美從某種角度來說是個麻煩，不是嗎?從公眾腦海里抹掉“混蛋”這個詞兒，是一場更加曠日持久的戰鬥。

當然，隨著Uber的擴張，情況發生了變化，根據一篇公開報道的整理，目前在全球，除了少數完全禁止的狀況，Uber與監管之間達成了不同程度的共識，包括納入體系、分層監管以及變得合規。

創新者

Uber的價值何在?卡蘭尼克曾將Uber稱為“生活方式和運輸方式的交會點”。“所謂互聯網的生活方式，就是點擊，然後實現” ，卡蘭尼克說，“5 分鐘時間，我們可以將人運輸到各處;同樣 5 分鐘，我們也可以用不同的方式運輸其他東西。”

Uber模式的想象力不僅僅在於它能夠圍繞主業進行自我複制，更在於它的共享經濟的理念，能夠打破物品所有權的概念，讓信息、物品和服務流動起來，並且通過技術驅動，實現“中心調度+按需分配”，這樣的理念與實踐，具有極強的複制性，在很多領域都能夠衍生出新的項目。

《名利場》雜誌對於Uber背後的“大腦”進行了描繪，在位於舊金山的總部，一款名為“上帝視角”的軟件工具可以即時在地圖上顯示所有Uber系統上運行的車輛，而使用智能手機App叫車的乘客的位置也能即時顯示出來。

在汽車與乘客連接在一起的過程中，科技是真正的背後推手。而接下來，更有意思的事情出現了，卡蘭尼克承認，一個偶然發現的關鍵性創新，也許決定了Uber的未來，即如何能夠讓汽車的使用率提高，降低乘客的打車成本，甚至實現“用Uber打車比擁有一輛車便宜”的目標。

Uber采取了兩種方案，一是進行浮動定價，即在中國司機們非常熟悉和喜愛的“閃電”，當需求量增加時，搭車的成本動態提高，更多的供應出現，一輛車的單位小時載客量最大化，帶來的結果是單位成本降低。二是制造永久旅程，通過拼車服務，形成始終有一位乘客在車上的局面，價格就能夠獲得下降的空間。

足夠大的規模和足夠強的科技才能夠支撐上述兩個方案的實施，對於Uber來說，無疑已經具備了這樣的條件。

現在，除了讓司機和乘客獲益，作為這家備受關註的獨角獸公司的聯合創始人，卡蘭尼克可以像那些已經取得成功的矽谷科技新貴一樣，講述一個更加美好、更加“烏托邦”的故事。

他描繪說，城市因為有了這些出行服務，而變成了智慧城市。人們減少了擁堵和尋找停車位的時間，政府減少了修建停車場和公共交通上的開支，數據上的共享可能會為城市解決擁堵和停車問題提供解決方案。此外，出行的便利對企業是有吸引力的，會為城市創造就業機會;而車輛的減少和低排放的新能源車的使用，也將改善城市的空氣質量。

競爭者

卡蘭尼克相信未來市場上最終只能容納1-2家這類公司，而中國市場，毫無疑問是達成這一目標的關鍵。

對於卡蘭尼克來說，很多外國公司沒有進入到中國的因特網藍圖中，他希望帶領Uber改變這樣的局面，這本身就是一個巨大的誘惑。

他承認，進入中國市場是一場探險，“偉大的創業家永遠會需要探險，永遠會去做別人沒有做過的事情”。

Uber對其在中國的業務做了特別安排，獨立於其全球業務，3家中國公司對其進行了投資，其中包括百度、海航集團、廣汽集團。

在中國，似乎Uber的司機會比其他打車應用的司機更加關註關於競爭和市場戰略的問題。“它去年在中國燒了12億美元。”這樣的數字未經證實，卻在他們那個圈子里流傳甚廣。

盡管在規模上Uber是當之無愧的全球第一，但在中國市場，估值280億美元的競爭對手滴滴出行的表現始終更為出挑。後者背後，是阿里巴巴集團與騰訊。

這意味著，主動或者被動，卡蘭尼克與Uber被卷入的，是中國最為知名的三家互聯網巨頭“BAT”的競爭。

滴滴出行在今年早些時候獲得了蘋果公司10億美元的註資，盤點它所擁有的資源，包括微信、支付寶的入口，蘋果的技術與營銷資源，以及來自通用汽車和Lyft在無人駕駛領域的布局(Lyft去年獲得了滴滴出行10億美元的投資，通用汽車也是其投資方)等。

比起滴滴出行的決策者，卡蘭尼克在競爭中的表現更帶有個人色彩。2015年，屬於騰訊的微信公眾號平臺以“系統抖動”為由，屏蔽多個來自於Uber的微信公眾號，卡蘭尼克在公開場合表達了不滿；在與海航的戰略合作發布會上，他又指出滴滴出行花錢補貼司機不如高效地花這筆錢；當蘋果公司投資滴滴出行的消息出現後，卡蘭尼克在Twitter上發布消息稱，自己的女友持有iPhone制造商的股票，她是自己競爭對手的間接投資人。

口水仗讓卡蘭尼克獲得了許多關註，不過，口水歸口水，卡蘭尼克在行動上絲毫沒有懈怠。去年他在中國花費了76天時間，今年上半年，他在中國更加目標明確，深耕自己與Uber的影響力，根據公開信息，他在高級別論壇上的“刷臉”日程頗滿，此外，一些能夠與潛在合作夥伴或投資人溝通的渠道，也悉數排入他的計劃。1月參加了極客公園創新大會，3月他開始馬不停蹄地參加了中國發展高層論壇、B20(二十國集團工商界活動)圓桌會、博鰲亞洲論壇，6月底的世界經濟論壇新領軍者年會(夏季達沃斯)之後，又在網易未來科技峰會、湖畔大學演講。

卡蘭尼克的畫風，似乎在中國也正在發生變化，比如公開資料顯示，他幾乎與所有Uber進入的城市市長進行了會面。

有時“喜歡地獄般的磨難”的“激情企業家”卡蘭尼克顯然從克服困難上得到了巨大的成就感。一些顯而易見的顛覆不僅僅是重塑了Uber所在行業的格局，甚至代表了移動互聯網時代。

比如，與公開嗆聲騰訊不太一樣的是，卡蘭尼克不斷示好阿里巴巴。盡管阿里巴巴持有滴滴出行股份，阿里巴巴與旗下螞蟻金服分別認購滴滴出行的優先股，在導航和地圖服務上與之深度合作，但顯然這種合作沒有排他性的安排。Uber與螞蟻金服旗下支付寶的合作開始於2014年，與阿里巴巴旗下的釘釘的合作也緊鑼密鼓地展開。螞蟻金服總裁井賢棟甚至明確表示，Uber與支付寶的合作是實現全球戰略的重要一步。

在湖畔大學的演講中，他表達了自己對在中國探險的信心，一是過去十年在北京，創業者和創新都在不斷提升，正在迎頭趕上矽谷;二是未來五年在中國，會有更多的創業者和創新出現，數量會超過矽谷。

“當超越發生時，意味著在中國的公司都會變成全球化企業。”

控場者

一場沒有硝煙的戰爭仍在繼續。

不久前，曾位列出行領域第二的Lyft傳出聘請投資銀行QatalystPartners尋找收購方的消息，即便沒有這樣的新聞，這一領域的變化也是顯而易見的。借助Lyft、Ola、Grab，Uber的最大競爭對手滴滴出行計劃逐步在美國、印度、新加坡開展業務，蘋果的10億美元投入，據稱會幫助滴滴出行建立屬於自己的研究機構。

而Uber呢?卡蘭尼克相信，未來是無人駕駛的世界。早在去年它就已經招兵買馬，在卡內基梅隆大學找來40位頂尖的科學家，啟動無人駕駛汽車項目。

7月8日，Uber通過高收益率杠桿融資11.5億美元。業內人士稱，能夠通過杠桿融資的，大多是那些具有威望和歷史的企業。Uber又一次打破了慣例。這也意味著它能夠以較低的貸款利率使用這筆資金，同時確保現有股東權益不被稀釋。

這筆資金的用途包括擴展全球市場、運營以及投入研發。

Uber不缺現金。作為行業中當之無愧的第一，Uber的不斷融資，被認為是不單單要爭取更多的司機與乘客，還有抑制競爭——開始的時候，大大小小的競爭對手不斷燒錢，到了一定階段，投資人會選擇停止繼續註資。畢竟，與Uber競爭的成本太過高昂。

隨著融資的展開，Uber與滴滴出行不斷出現相同的投資人，包括資產管理公司貝萊德、投資公司高瓴資本集團、對沖基金老虎環球和保險公司中國人壽。這似乎讓一種新的戰略成為可能，即停止燒錢競爭，雙方合並。參與了滴滴三輪融資的金沙江創投合夥人朱嘯虎不久前在華爾街日報網絡版上稱，他和滴滴出行、Uber中國、Uber全球投資者都認為，如果能夠就估值和股權框架達成一致，兩家公司完全有可能合並。不過很快，他又推翻了自己的說法。

滴滴出行沒有就此給出正面回應。中國優步高級副總裁柳甄和卡蘭尼克則在不同場合否認了這樣的傳言。

卡蘭尼克在湖畔大學的演講最後，提到了作為冠軍的競爭態勢，“當你去到球場，你需要把所有的能量、所有的激情，都在球場上展現，而不是有所保留。”

那麽，先拋開傳言，接下來，卡蘭尼克如何能夠一直保持冠軍的位置與激情?