走進迪士尼樂園，從小販到設施工作人員，人人都掛著微笑，這樣全員一致、「給人快樂」的一五○％的頂級服務如何做到？ 儘管是凌晨一點，走在美國加州迪士尼樂園，你會看見不管是遊行工作人員或者飯店外場，臉上依然掛著微笑；再轉入遊戲項目後頭，即便是垃圾箱旁也一塵不染，正在維修遊樂設施的工程師開心跟你打招呼；轉到日本三一一大地震迪士尼樂園現場，看著走失父母的小孩，自己都驚魂未定的迪士尼員工，則是先拿出一個玩偶安撫著孩童的心。 「在服務業中最頂級的服務就是積極反應、超越顧客需求，這不是SOP做得出來的。『制式』是有局限性的，只有員工從心而發，如同迪士尼形塑一個優質服務的企業文化。」老爺大酒店執行長沈方正說。 迪士尼樂園世界度假村(Walt Disney World Resort)前高級副總裁科克雷爾(Lee Cockerell)在他《每個人都是服務專家》一書中表示，他深信要做好頂級服務最重要就是：「員工就是第一層顧客」。 在他四十二年飯店和迪上尼樂園服務生涯中，共帶領超過四萬名員工，管理配有三萬多間客房的度假酒店、四個主題公園、兩家水上樂園、五個高爾夫球場……。 在接受我們專訪時，他表示，能感動員工快樂工作的秘訣：找到對的人上車、提供訓練，對員工絕對坦誠、傾聽。 他在書中表示，在以優質客服文化著稱的企業中，他們的最高層都是敢於直接放手給部屬的人。如何透過員工提供超乎預期、一五〇％的頂級服務？以下是《商業周刊》對他的第一手訪談： 選才，未必要很有能力最看重的是：熱情、熱情 穴商業周刊》問(以下簡稱問》：你說「員工就是第一層顧客」，這是怎樣的概念？ 科克雷爾答(以下簡稱答)：最重要的，是面對顧客的第一線員工，假如你只有差勁的員工，那麼你也只會有一家差勁的公司。 爭取卓越的員工，是我們所深信最重要的資產之一。然後訓練、訓練、再訓練，確保他們每天日新月異，所以可以精益求精，有機會、有熱情，就能夠自我激勵。 問：但你如何找到合適的員工，你認為，熱情比能力更重要嗎？ 答：熱情是非常重要的，但是關於能力……(他停頓想了一下)。當他們到這裡(迪士尼工作)時，他們不必然要有能力，我們訓練他們。 你必須一開始就找對的員工上車，且訓練後確保他們真正有學習東西，能通過測試。我們有一套對待員工很好的文化，他們有機會被提升到管理職，在奧蘭多(迪土尼樂園)七萬二千名員工中約有五〇％都擁有大學學歷，所以我們有很多人才可以在內部選拔、進而出任管理職。 問：關於找對的員工上車，有沒有讓你印象深刻的例子？ 答：有位飯店清潔人員，服務態度很好。我們進一步觀察她，希望她升任管理職，但她猶豫了，認為自己沒有能力，又有孩子要照顧，而我們對她說：不，我們一起來解決這個問題。最後，她升任管理職，那是十年前的事情了。現在，她是我們最佳員工之一。 我們在組織中找人才，關注可以提拔的人。誰願意一直做低階工作？透過組織讓他們不斷被提升，現任迪士尼樂園總裁也是從端盤子開始的，許多員工從底層做起，但在今日都爬到高級管理階層。 激勵？喔，這裡不流行給尊重但員工要自我激勵 問：做一名激勵型領導者不容易。你用什麼方法激勵你手下的員工？ 答：我們並不激勵員工！我們給他們一個專業的工作環境，尊重的對待他們、訓練他們，他們自己就會激勵自己。我們對員工主要做的事情是建立信任感。 我們試著去雇用能自我激勵的員工，我們不想要每天忙於催促員工工作，所以我們告訴他們：你要為激勵自我而負責，而我們給予你訓練和機會，也會對你的績效表現給予回饋。工作是你的，你(員工)必須為自己的快樂負責。 問：但是，信任感的建立是很難的。你如何讓這些員工相信你？ 答：我們有一個非常真誠的文化，我們告訴員工每件事的真相。假如他們做好工作，我告訴他們；假如他們沒做好，我也會據實以告，就像父母對孩子那樣。 懲罰？有，而且頗嚴格遲到會記點，集滿就資遣 問：你會使用「胡蘿蔔與棍子」的方式嗎？ 答：當然會。實際上，對第一線員工，我們有一個記點系統，最多只能記十二點。假如你工作遲到，會記半點；假如你工作有錯誤，記一點。如你被記上十二點，那麼表示做不好，就會被資遣。非常清楚、非常公平的。 問：你擔任企業顧問已經十多年了，通常大多數公司領導人會有何盲點？ 答：他們多數問題在於沒有領導策略，僅僅只有營運策略。所以他們擔心開新店，擔憂製造、產品、物流等等事情，但是他們不擔心如何去提升員工的能力素質，而且他們沒有跟員工建立好的關係，所以員工才會來來去去、辭職，那是人的問題。 問：什麼是差勁的經理人，、可以給我們一個例子嗎？ 答：當然。太多了……，(笑)。像是，我們曾雇用一個知名廚師，他是美國最佳廚師之一，非常優秀，但他對員工非常壞，傲慢自負、不尊重員工，甚至對員工大聲咆哮，讓員工覺得自己能力很差。所以我們在四十天內解雇了他。那是我們的做法，員工要被尊敬。我們不要會威嚇員工的經理人，這原則很重要。 問：在台灣，有所謂的KPI(關鍵績效指標)文化。在管理上，你們也有這樣的準則嗎？ 答：我們也有。我們有許多、許多。我們會衡量每一件事情，徹底的執行它，並且逐一評量。我們知道我們有多少個商標、每個小時有多少生產力、在每間飯店我們做了多少事。在奧蘭多(迪士尼樂園)，我們有一千個財務人員，事實上，我們是一家用各種方式賺錢的財務公司，迪士尼也是一個數字導向的公司。 問：但，你認為「員工讓顧客快樂」也能量化評估嗎？ 答：是的，我們一年訪談兩百萬名顧客，我們用電話訪談，到顧客的家裡訪談；在他們來訪要離開飯店時詢問他們的意見。其實，我們整天都在跟顧客說話，每一天，去了解他們想要的和不想要的、為什麼想要與為什麼不想要；喜歡什麼和不喜歡什麼。把這些記錄下來，這就成了員工讓顧客快樂的KPI。 問：你曾提到，身為一個領導者，就算難以啟齒也要直接和員工對話。但華人的文化裡，我們的領導人通常很權威，以至於……。 答：當你使用負面權威方式告知員工，那不會提升你的績效表現。如果你處處監督，只會讓他們無所適從，害怕犯錯。所以我們雇用對的經理人，同樣我們也會每年對員工調查：「你的經理人要你做的事情是正確的嗎？」「他有告訴你，你犯的錯誤？」「你多久與你的經理人見面一次？」「你了解主要負責的工作任務嗎？」我們對所有員工做調查，找出經理人如何管理好員工的關鍵。 傾聽，不只是說說而已曾聽從員工建議，關掉飯店 問：請舉個例子，你真的從員工身上得到的建議。 答：九一一事件後。我們營收掉了四億美元，約三五％。我要求所有員工給我們意見。他們給予我們上千個改進營運模式的想法，像是如何降低成本、如何捨棄不必要職位，調查後發現，非必要的職位競超過一千個。此外，一個人提出建議要我們結束一間飯店，我們也做了。 另外，我們管理階層有一個機密語音信箱，任何員工、任何時間都可留下訊息，而不用留下他們的名字。而我們會找出問題所在，試著修正問題。 問：台灣，有許多小中型的企業，多數是製造業。你認為他們也能適用《每個人都是服務專家》書中所提到的服務法則嗎？ 答：他們當然也能將頂級服務放在他們的企業中，因為最後，製造業的人也要真心服務他們的顧客，做出最好的產品，正確介紹出去……。 我認為在製造業的管理者和領導者同樣需要服務他們的員工，確保他們有好的工作訓練、確保他們擁有資源，才能生產好的產品，員工開心，他們想要好的工作，就會更有生產力。 我了解亞洲的企業管理是比較權威武，像日本、中國，但是他們如今已經遇到人手不足的問題。美國也是一樣，如果你不善待員工，員工因此離開，必須重新招募，這些反而使生產力下降，是負擔不起的成本。 我不知道這會不會發生在台灣，但是我可以告訴你，假如你不好好對待員工，他們也不會對你好。他們不會表現出來，但是心中不會有信任感。要改造員工的腦袋，必須從心下手，建立信任感才行。 整理者吳和懋、黃亞琪 採訪者吳和懋、黃亞琪 | ||||