作為中國的龍頭房企，萬科常被拿來與中國海外發展有限公司（下稱中海，00688.HK）比較。近年來萬科因為缺少境外融資平台，而境內融資又因房產調控政策受限，融資成本一直高於中海，此次突圍H股後，這種局面有望改變。多位券商預測，有中集集團的先例，從目前監管層的表態和市場反應來看，萬科轉股應無懸念。
根據萬科公告，萬科參照此前轉板成功的中集集團，將把已發行的B股轉換上市地，以介紹方式在香港聯交所上市。萬科將通過第三方提供現金選擇權方案，在停牌前收盤價基礎上溢價5%，即每股13.13港元。若行使現金選擇權的股份不超過B股總數的三分之一，並通過股東大會、證監會及港交所批准，則B轉H即告成功。萬科董秘譚華傑認為這是在當前環境下阻力最小、對股東和上市公司最有利的方案。
萬科定於2月4日召開臨時股東大會。多家券商預測，根據中集集團B轉H流程歷時四個月的週期推算，萬科有望在5月前後實現登陸H股。
這意味著萬科將進入「A+H」雙融資平台的時代，打通境內外融資渠道。此前，萬科已曲線進入H股。2012年5月萬科全資子公司萬科置業（香港）斥資10.79億港元收購南聯地產（01036.HK）73.91%的股權，2012年底更名為萬科置業（海外）。萬科在最近回覆財新記者稱，收購南聯地產是為了建立國際化平台，為之後的國際化探索做鋪墊。
而在2012年7月中集集團提出B轉H方案後，萬科看到了正面打通海外資本市場的契機，迅速啟動相關準備工作。國泰君安的研究報告稱，B轉H將使萬科的融資平台、融資方式發生革命性變化，降低萬科的融資成本，擴大其財務槓桿空間，並由此進入新的成長時代。
重估萬科
萬科已發行B股總數為13.15億股，佔總股本的比例為11.96%。截至2012年12月26日停牌前，萬科B股市值約164億港元，是滬深兩市中B股市值第二大的上市公司。萬科B股中境外投資者持股比例超過95%，其中90%是境外機構投資者。「這為萬科轉H股上市提供了很好的基礎。」譚華傑說。
郁亮表示，此次B轉H是轉向流動性更好的市場，會讓公司發展有更多的選擇機會。而且通過國際投資者與國內A股投資者之間的充分交流，萬科股票也會有更合理的表現。
在香港上市的內地房地產企業中，與萬科最具可比性的是中海。萬科強在規模和周轉，中海強在盈利能力。2012年，萬科銷售額達1412億元，中海銷售額為1115億港元（折合人民幣約896億元）。據2012年中報顯示，萬科2012年上半年的淨利潤率約為14.76%；同期中海的淨利潤率高達33.31%。另外，淨利潤中歸屬上市公司的比例，萬科約為82%，中海則超過99%。以中海過去一個月的平均股價計算，中海的市值在2000億港元左右。
國泰君安的研究報告稱，按照預測的2013年利潤計算，停牌時萬科的市盈率約為7倍，而中海約為12倍，萬科的價值被低估。萬科B轉H有望令萬科估值增加，以預計2013年每股收益1.38元，市盈率11倍計算，國泰君安給出萬科H股的目標股價為18.17港元。
一名港股投資者分析，萬科的淨利潤率水平遠不及中海，但是淨資產收益率已接近中海。如果加上萬科的規模優勢，以及轉板後在融資成本上縮小差距等因素，他認為，萬科在港股的估值至少為中海的90%-95%。
需要更便宜的錢
儘管此次B轉H本身並不涉及融資安排，但中長期看，轉板將大幅改善萬科的融資環境，降低融資成本。
萬科公司在給財新記者的書面回覆中表示，「在香港上市有助於公司進一步提升在國際資本市場的知名度，這對加強公司與國際資本市場的對接、提高信用評級、爭取更多的合作資源、降低融資成本都有積極意義」。
在國內房地產調控的政策背景下，從2010年開始，國內資本市場針對房地產企業的融資通道基本關閉，新股IPO、增發、公司債券等都被叫停。2009年8月，萬科曾計劃通過公開增發融資112億元。但適逢調控，增發計劃一直未能獲批。
自2008年以來，萬科已經有五年未在國內資本市場融資。
缺乏資本市場的支持，萬科主要依靠加強對外合作來維持規模的快速擴張，通過合作拿地來放大槓桿，融資渠道基本限於銀行貸款和信託。
過去四年間，萬科累計土地投資2143億元，建築面積總計約8106萬平方米，萬科權益佔比僅68%。同期，中海累計土地投資約915億元，建築面積3082萬平方米，中海權益比例為95%。
在國內資本市場融資受限之後，既要維持規模快速擴張，又要保持財務穩健，萬科在戰略上的選擇餘地很小。「高去化和高周轉戰略，一方面是萬科應對市場變化的主動選擇，另一方面也是財務安排上的必然選擇。」一家大型房企的內部人士告訴財新記者，萬科維持高速資產擴張必須要有巨大的現金流支撐，在融資受限制的情況下，預售回款是最重要的現金來源。更重要的是，在預售款中至少佔比30%的首付款更是堪稱最好的融資手段，在項目結算前屬無息負債，能幫助降低財務成本。
相比而言，在香港上市的恆大地產、龍湖地產、融創中國等房企，近年來都通過境外融資不斷輸血，增長速度總體上都超過萬科。其中，恆大地產2012年的銷售額也逼近千億。
2012年底至2013年初，香港內房股再掀融資潮，恆大、龍湖、融創、富力、碧桂園等集中配股或發債。據財新記者不完全統計，僅2013年以來，即有14家香港上市的內地房地產企業發佈融資計劃，合計資金規模超過500億港元。而中海在2012年通過優先票據和海外債券融資超過170億港元。
多家券商認為，萬科B轉H之後，在港股的融資通道將被打開。憑藉其行業龍頭的地位，萬科與原港股上市的同行，特別是與中海的融資差距將有望逐漸縮小。不過，由於萬科在港股沒有類似恆大、龍湖等公司的離岸架構，萬科在境外融資仍需要國內監管機構的批准。不過，監管層近期頻繁表態支持企業在境外融資。
更為重要的是，萬科借助境外融資，將有望降低融資成本，進一步提高盈利能力。過去多年，萬科雖然銷售規模領先行業，但中海一直保持利潤規模行業第一，業內對此稱為「規模萬科，效益中海」。而中海超強的盈利能力，一方面得益於其極強的成本控制；另一方面則是融資成本優勢。中海的期間費用率僅4%左右，屬行業最佳；而萬科的期間費用率接近8%。
融資成本方面，中海擁有內房股的最高評級，有息負債的資金成本多年來維持在3%左右。截至2012年中期，萬科有息負債的年化資金成本約8.6%，而同期中海僅為3.4%，差距非常明顯。例如，中海在2012年11月發行的5.6億美元10年期優先票據，年利率僅為3.95%。而萬科多數融資利率都超過7%，部分信託貸款的利率高於11%。
郁亮透露，目前萬科的淨資產負債率為37%，低於行業平均水平。這意味著，萬科B轉H之後，財務槓桿上仍有較大空間。
商業地產低調潛行
對萬科而言，如果有機會拿到更多、更便宜的錢，意味著未來在城市佈局、土地市場和發展戰略上將會有更大選擇餘地。
對於未來發展戰略，郁亮表示，房地產行業的下半場是長期趨勢，萬科仍將堅持「為普通人蓋房子，蓋有人住的房子」理念，堅持「不拿地王、不囤地、不捂盤」的原則。
在住宅市場，萬科希望進入更多的城市，取得更高的市場佔有率。截至2012年底，萬科已進入了全國60個城市。郁亮透露，萬科正在研究湖南一家專注於小城鎮房地產開發的企業。
住宅市場之外，更值得關注的是萬科的商業地產戰略。高和資本董事長蘇鑫告訴財新記者，萬科對商業地產已從之前的所謂「被動從商」轉為主動探索。除了與住宅配套的社區商業之外，萬科也開始操盤一些純粹的商業地產項目。他認為，萬科此次B轉H，將為萬科的商業地產發展提供極好的契機。「目前國內的融資環境還不支持大規模發展商業地產，而B轉H讓萬科為商業地產拿到低成本融資成為可能。」
不過，郁亮對財新記者表示，B轉H是公司股本架構調整，與商業地產發展沒有直接關係。「萬科對商業地產，是在謹慎態度下發展。」郁亮說，目前商業地產在個別城市出現了過快發展的勢頭，如果出現泡沫將是一個很危險的事情。
萬科在給財新記者的書面回覆中稱，萬科發展非住宅類業務的出發點，首先是為了更好地做住宅，為用戶營造更好的生活環境；另一方面，也是為了順應城市發展趨勢，與城市同步發展的需要。目前，萬科商業地產的項目類型包括社區配套商業、區域中心型商業綜合體，以及酒店、服務式公寓和寫字樓。
萬科官方對發展商業地產的對外口徑一如既往的低調謹慎。但事實上，萬科的商業地產規模在過去一年呈現加速擴張之勢。
據克而瑞的統計，截至2012年12月初，萬科在全國範圍拿下的純商業用地面積已經達122萬平方米，佔萬科所持商業綜合用地總量的11%，比2011年全年的22.54萬平方米增長了4倍多。
2013年1月，萬科成立了商用物業管理部，總部設在北京，由萬科執行副總裁毛大慶分管，原北京萬科商業發展部總經理錢嘉擔任該部門總經理。
毛大慶告訴財新記者，商管部是屬於萬科集團總部的一個部門，此部門將承擔整合萬科旗下各類商用資源，探索適合萬科未來發展的商業地產模式的職能。目前，萬科商業地產的投資、開發和運營仍由一線的項目公司操盤。
北京萬科與金隅集團合作的金隅萬科廣場將在今年開業。北京萬科目前在建的商業綜合體項目有三個，分佈在昌平、房山和大興，總建築面積約38萬平方米，總投資約30億元。
除了北京金隅萬科廣場，萬科在2013年-2014年間，將陸續開業一批社區商業和區域購物中心，包括深圳九州萬科廣場、蘇南萬科美好廣場、無錫萬科運河外灘、西安萬科紅、東莞松湖萬科生活廣場等項目。
據公開資料，萬科計劃在福州、佛山、瀋陽、東莞、上海、青島、合肥等地投資建設萬科廣場，投資總額超過300億元。在成都一地，萬科投資開發4個寫字樓項目。2012年12月，萬科與上海綠地、九龍倉合作拿下上海南站商務地塊，地價款為54.31億元。
2011年9月，萬科執行副總裁、廣深區域總經理張紀文曾稱，在萬科華南，將有超過15個萬科廣場，30個萬悅會和50個萬科金街。同樣在2011年，萬科發佈了商業地產三個產品線，社區商業品牌「萬科紅」、購物中心品牌「萬科廣場」和寫字樓品牌「萬科大廈」。
萬科商業地產近年低調潛行，但一直缺乏廉價的融資渠道。萬科多個商業地產項目只得借助信託融資，成本接近10%。萬科金稻田舊城改造項目信託計劃的收益率是9.5%，東莞長安萬科中心項目的信託融資成本約10%。
蘇鑫表示，萬科與其他股東合作拿地，以及在項目上與地產基金合作，一方面是為了降低商業地產的投資風險，另一方面也是國內融資成本過高導致。萬科B轉H後將使低成本融資成為可能，可為商業地產發力打下基礎。
此前業內曾猜測萬科會把萬科置業（海外）作為商業地產運作的海外融資平台。對此，郁亮表示，萬科置業（海外）目前沒有國內業務，接下來一段時間將主要著眼於香港業務。
龍湖地產內部人士對財新記者表示，大型住宅開發商介入商業地產，是出於戰略上的必要考慮。因為持有商業物業的公司，在海外資本市場的估值、評級和融資成本都有優勢；不過，海外投資人對持有物業的區域選擇、項目類型及投資比例等，也有嚴格的要求。■
儘管中國節能與新能源的金融化進程剛剛起步，但對於處於「技術等待期」、缺乏多元融資渠道的整個行業來說，這無疑注入了一針強心劑——金融創新意味著流向新能源領域的金融和私人資本得以開閘，等待資金激活的新能源項目得以開工。
2013年初，在美國投行Pacific Crest Securities（太平洋頂峰證券）工作了5年的劉文平辭去了其美股研究部副總裁的職務，開始創業。他看中的機會是未來幾年中國新能源領域巨大的融資業務需求。
這家剛剛成立的公司名叫瀾晶資本，是國內第一家專門為太陽能相關行業提供融資方案的財務顧問公司。劉文平希望通過設計金融產品、創新擔保方式等方法，打通新能源產業與金融資本之間的通道。
「十二五期間，中國僅在太陽能一個行業完成35GW裝機目標就至少需要3000億元資金，這麼多錢不可能全靠銀行融資，這為其他金融創新提供了巨大空間。」劉文平對南方週末記者說。
過去半年，不僅是個人創業者，越來越多的中國大型金融機構也發現，節能與新能源領域的金融需求在迅速增多。興業銀行可持續金融部門的研究員李承曦對南方週末記者說，自從2012年12月興業銀行決定將合同能源管理（EMC）融資產品由試點「升級」成標準化產品後（即將合同能源管理合同項下的未來收益權質押做成擔保品，從而有效緩解節能項目融資難問題），提出融資需求的客戶已經達到幾十個。
北京國際信託首席風控官幸宇暉同樣發現，近期EMC項目的融資需求迅速增大，而這對信託來說同樣是個「非常大的機會」。感到興奮的還有證券公司，據南方週末記者瞭解，國內多家券商都正在探索節能和新能源資產的證券化，這種將節能或新能源資產做成資產池，再以該資產池所產生的現金流為支撐在金融市場上發行有價證券融資的新型融資方式，將有助於盤活節能和新能源資產，降低融資成本。
4月1日，一份由中央財經大學氣候與能源金融研究中心與氣候組織在京共同發佈的《中國應對氣候變化融資策略》報告指出，到2015年，中國將面臨12219億元的氣候資金缺口，相當於2015年中國GDP總量的1.88%。這意味著政府需要投入更多公共財政，同時也為金融市場和民間資本發展提供了巨大空間。
參與報告撰寫的中央財經大學氣候與能源金融研究中心主任王遙說，目前中國節能與新能源的金融化進程剛剛起步。「除了銀行、風險投資、上市等常用的融資手段外，多家金融機構都在探索金融如何與節能與新能源領域相結合，包括保險、債券、證券化、融資租賃、衍生品等等。」王遙說。
節能與新能源的金融化趨勢不僅出現在中國。
「最近我們的確看到，各國都開始出現新的金融工具，都開始尋找新的案例。」氣候組織大中華區總裁吳昌華說，完善的金融體系和立法保障已使該行業在歐美金融市場上逐步走向主流。
2013年3月19日，美國能源部（DOE）下屬的國家可再生能源實驗室（NREL）宣佈成立「太陽能進入公共資本」工作組（Solar Access to Public Capital，簡稱為SAPC），旨在推動太陽能光伏發電資產的證券化。
此舉很大程度源於2012年12月29位參眾議員對總統奧巴馬的致信，這些參眾議員呼籲聯邦政府應在美國能源戰略中優先考慮房地產投資信託基金（REITs）與業主有限合夥制（MLPs）這兩種金融手段。
上述兩種模式一旦試驗成功，或意味著大量流向新能源領域的金融和私人資本將得以開閘，更多等待資金激活的新能源項目將得以開工。在《紐約時報》一篇名為《如何使可再生能源更具有競爭力》的專欄文章中，斯坦福大學Steyer-Taylor能源政策和金融中心的研究人員進一步測算出，上述兩種金融創新將使新能源的融資成本降低80%。
據南方週末記者瞭解，目前加入到SAPC工作組的新能源企業和金融機構已增加到五十多家，包括花旗銀行、摩根士丹利和瑞士信貸。SAPC希望集合包括中國在內的全球同行力量，推動新能源資產證券化。在中國，2013年3月，上海證券聯合SOLARZOOM光伏太陽能網率先推出了資產證券化的業務，試圖吸引更多中國中小型投資者投資新能源。
過去一個月，兩家商業模式與上述兩種金融創新類似的公司已經在美國與英國成功上市，美國漢農阿姆斯特朗公司（Hannon Armstrong Suainable Infrastructure Capital，簡稱HASI）專注於為節能與新能源產品提供融資；英國Greencoat基金公司則專注於收購投入運營的風電資產，後者成為英國迄今可再生能源領域最大的IPO。
之所以越來越多的人開始關注節能、新能源與金融資本的結合，這與全球綠色浪潮所處的階段有關。
如今，節能與新能源產品的製造業已經相對成熟，甚至風電、太陽能產品還出現了相對過剩。一家從事清潔技術投資的投資人用「技術等待期」來形容眼下的局面。隨著節能與新能源產品的應用不斷深入，人們的注意力開始從技術創新逐步轉移到金融創新。
在中國，金融創新趨勢的漸起跟官方有意改善氣候融資結構的意圖有關。根據《中國應對氣候變化融資策略》報告，近年來，隨著國際氣候資金供應減少，使得國內公共財政資金正發揮主導作用。國際上，國際氣候融資的主要力量則是民間私人資本。據統計，2011年全球氣候融資中私人資金佔2170億美元，是公共資金總量的10倍。
「未來氣候融資的市場化是大勢所趨。」中國清潔發展機制基金管理中心副主任焦小平對南方週末記者說，目前清潔基金積極推動政府市場合作（Public Private Partnership， PPP）模式，促進市場創新融資多樣化，便利社會資金的進入。
與此同時，來自中國金融市場的逐步放開也使這一趨勢得到進一步加強。3月15日，證監會正式發佈了《證券公司資產證券化業務管理規定》，提出「企業應收款、信貸資產、信託受益權、基礎設施收益權等財產權利，商業票據、債券、股票等有價證券，商業物業等不動產財產」等均可作為可證券化的基礎資產。
這意味著證券公司資產證券化業務終於正式開閘。此前，受美國次貸危機的影響，資產證券化被證監會視做謹慎對待的對象。
受此政策鼓勵，多家券商正在研發將能效服務、風電場和太陽能電站等資產的收益權做成證券化產品。此舉不僅將受到缺錢的項目業主的歡迎，從事該業務的券商也能從中賺取利差。由於該業務尚處於起步階段，購買上述金融產品的投資者或將承擔一定風險。
還是4月，韓國進出口銀行（KEXIM）發行了亞洲第一隻「綠色債券」，5億美元綠色債券一上市，投資者們便趨之若鶩，需求量是供應量的三倍多，達到18億美元。投資者的追捧被媒體評價為「標誌著投資者對中國及其鄰國的污染和氣候項目的興趣日益增長」。所謂「綠色債券」，是一種專為清潔能源等氣候友好項目融資的金融工具。
彭博新能源財經的報告中說：「今年將成為綠色債券創紀錄的一年。對綠色債券的認購超額確實存在，綠色債券都供不應求。」2009年，世界銀行發行了第一期綠色債券，並且至今仍是最大的發行者。發行過綠色債券的還包括歐洲投資銀行、亞洲開發銀行等。
然而，國際上的樂觀卻在中國遭遇了困難。據一位不願透露姓名的金融行業人士透露，此前中國一家大型銀行也試圖發行首批「綠色債券」，最後卻以失敗告終——在污染問題更為突出的中國，投資者似乎對此並不那麼感興趣。
事實上，目前大多數金融機構對能效和新能源領域的各種金融工具研發處於觀望階段。
北京國際信託公司首席風控官幸宇暉接觸綠色項目已有七八年時間，她感觸最深的是金融機構對綠色項目的風險認知存在障礙，「金融界和環境、能源界互相不明白對方在說什麼，有點像是雞同鴨講。」幸宇暉對南方週末記者說，中國現在急需跨行業的環境金融人才。
對金融機構來說，導致其在節能和新能源領域猶豫不決的還有中國新能源政策的不確定性，這是更為根本的障礙。劉文平說，由於可再生能源法沒有得到落實，風電和太陽能電站遭遇的「限電」和補貼拖欠等問題讓電站資產的價值大打折扣，甚至，很多銀行並不認為電站資產「有價值」，這導致證券化後的新能源資產反而成為一種「低收益、高風險」的產品。
「節能與新能源領域的金融化程度，與這兩個系統各自的成熟度密切相關。」劉文平在總結這兩年的經驗時說，有時並非金融機構創新能力不足，而是整個生態系統尚不成熟。儘管最近各種創新的金融工具陸續出現，但其大規模商業化仍需二者都步入成熟階段。
「如果把節能與新能源產品的製造比作海陸軍，金融化比作空軍的話，歐美都已經海陸空三軍作戰了，我們還在地上跑。」一位新能源業內人士如此評價。
| ||||||
如果想看剛上映的強檔新片，你會走進哪間戲院？ 根據台北市影片商業同會公會統計，今年一月一日至五月十二日，台北市首輪戲院票房約新台幣十三億二千八百萬元，其中威秀體系的信義威秀、京站威秀、日新威秀共開出四億五千三百萬票房，占台北市總票房的三四‧一％，為所有影城之冠，其他像美麗華、欣欣秀泰、喜滿客、微風國賓結合百貨商場的大型戲院，也有二八‧五％市占率。 不搶散客，推會員制投其所好，來客數勝國賓 「未來，台灣戲院大者恆大是必然趨勢。」政大廣電系教授陳儒修說。現在，像樂聲、總督等傳統單廳戲院，卻僅占三％、甚至連一％都不到。曾以放映國片、藝術片聞名的台北總統戲院，也在二○○六年正式熄燈，更遑論台南麻豆戲院等地區戲院，只能相繼歇業。 但是，即使如此，仍有獨立戲院走出不同的路。 走進有西門町「電影街」之稱的武昌街，這裡是台北市電影院的一級戰區，幾百公尺內就有四家戲院。其中，街底的in89豪華數位影城（簡稱豪華）因為位置邊陲，加上二○○七年日新威秀開幕，「最慘的時候，一年營收只有三千多萬，一個月不到三百萬，根本沒辦法（經營），」豪華數位影城執行長蔡政宏回憶。 蔡政宏是二代接班，他不願讓父親經營三十多年的戲院拉下鐵門，為改變地理劣勢，他想出一個妙招－會員制，透過「data mining（在大量數據中挖掘具價值資料）」精準行銷。 「因為離捷運站最遠，會走到這的人大多是『目的性消費』，所以data mining很重要，有這些資料才能了解客人，」無法吸引大量散客，蔡政宏從二○○五年起運用銀行業促銷信用卡方式，發行會員卡，改造傳統售票系統，結合儲值、紅利集點等功能，更率同業之先，將會員資料比對、分析。 「我們一開始花很多時間建資料庫，架設跟其他影城不同的電腦系統，從數字去了解會員消費習慣，譬如他喜歡哪種類型，下次就請來看特映會，或寄電子報推薦，慢慢他們就會覺得受到重視。」 不同於大型戲院多賣可樂、爆米花，蔡政宏還發揮在地優勢，與西門町店家異業合作，不只特色小店，連麥當勞、哈根達斯冰淇淋等國際連鎖品牌都曾是豪華數位影城盟友，只要持會員卡，就可享折扣優惠。 目前，會員占豪華營收已從六、七年前的五％，成長到今年二○％。然而，提升會員「黏度」，也讓豪華年營收從三千多萬，增加到去年的一億一千萬，來客數更從過去西門町八間首輪戲院中的第六名，今年五月中，正式超越國賓、樂聲，成為第四名，可見其效益。 不走主流，經營分眾播藝術片，上座率贏威秀 另闢藍海、經營分眾市場，則是小戲院祭出的第二條路。 踏進華山1914文創園區，在這裡看不到好萊塢商業片，有更多來自世界各國的藝術片，吸引文青聚集，「主要是想經營不一樣的觀影空間。」光點華山理事長黃文英說。 像近期上映的日本電影《東京家族》，在其他影城大多上映沒幾天就悄悄下檔，光點華山卻同時向片商引進《東京物語》與侯孝賢導演的《珈琲時光》（編按：《東京家族》為向日本導演小津安二郎同名名作致敬的改編電影，《珈琲時光》是為紀念小津一百歲冥誕而拍攝）一起聯映，推出「小津影展」，以套票形式販賣，並在咖啡廳展示小津的攝影作品，同時配合華山園區內的遠流別境書店，舉辦相關講座，依照不同電影打造特殊的行銷方式。 選擇開拓小眾市場，光點華山從今年一月至五月中旬，累積票房收益雖然只有六百多萬，跟信義威秀五月十日到十二日的週末票房差不多，但是，針對分眾市場全方位行銷，卻讓光點就藝術片而言，比起影城有更好的票房。 《東京家族》發行商傳影互動就透露，台北市上映首週票房為八十六萬八千元，其中華山光點有二十二萬票房，還高於信義威秀的二十萬，上映期間上座率也高達三成，比威秀的二二％高。 但，這場廝殺戰爭還沒結束，中、小型戲院要如何避免被淘汰？陳儒修認為，唯有找出不同於大型影城的特色，提供觀眾全新體驗，才能存活。這是一場不僅拚資金，還拚經營腦袋的戰爭。 【延伸閱讀】中影改造老戲院，打破屏東60年票房紀 大型連鎖影城來勢洶洶，不只中、小型獨立戲院受衝擊，連已有五十九年歷史的中影公司，也不得不謹慎因應。 一九六○年代，中影旗下戲院遍及全台，光台北市就有五家，但一九九○年代國片衰退、好萊塢電影入侵，加上二○○六年黨產風暴，讓中影一口氣關掉所有戲院，只保留專放藝術電影的真善美戲院，直到二○○九年，郭台強正式接任董事長，才重新整頓、經營。 郭台強一上任，就要求把歇業三年的梅花戲院，以及出租的屏東光華戲院「收回來」，改名為中影屏東影城，成為屏東唯一一家首輪戲院，經營第三年還淨賺一千多萬元，但去年底，國賓影城宣布插旗屏東，就在中影對面設點，老店還是得上緊發條。 中影跟國賓在屏東的戰爭，讓中影斥資三千萬元重新裝潢，還辦抽獎送iPhone5、甚至是推出一年免費、無限次數看電影的「霸王卡」。後來，看準今年春節檔期國片《大尾鱸鰻》正合南部觀眾口味，加開廳數上映，創下屏東地區六十年來最高票房紀錄，打響戲院知名度。中影和國賓誰勝誰敗，仍是未知數，但這對中南部消費者而言，觀影品質因此提升也是一場好事。 | ||||||
一、中小服裝品牌的實體渠道困境
北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的，但實體店舖背負的高昂的租金對於諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業其實是給房地產老闆打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最後到落到房地產老闆的口袋裡了。
實體店舖高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店舖租金壓制了投資店舖的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現有的店舖面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。
在實體渠道中佔據主流消費地位的百貨商場，因其設置的門檻，又將絕大數的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最後只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。
可以這麼說，這麼多年，國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內做服裝品牌的難言之痛，可想而知。
這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌!
終端店舖難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢，中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。
面對如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪裡?又該如何出招?
二、中小服裝品牌電商演進史
據波司登公佈的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關店246家，但其電商業務收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影，在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發展引擎，像國內的運動品牌、休閒品牌無不如此，但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的並不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由於在實體渠道並沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。
比如，我認識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由於運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。
雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經歷了以下幾個不同的階段：
1、觀望期
08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減，但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期，實體渠道獲得了穩健的發展，加上電商平台剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍採取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老闆還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態，出乎意料的成功了。
2、興奮期
11年至12年，這段時期，由於諸多淘品牌都已經嶄露頭角，像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理?於是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老闆要和我合作搞電商品牌，二十幾台平車，一個裁床，但依然興致勃勃、誇下海口要在電商幹出一番驚天動地的大事業出來。可以說這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最後慘淡收場。
3、倒逼期
13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對於很多在實體渠道發展就不怎麼好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在，這個戰略抉擇，對於諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對於中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最後的奶水。
4、雙飛期
我一直以來的觀點都是，無論電商怎麼發展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應該是一個品牌最為健康的渠道佈局和運作策略，當然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應該是主流。
以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。
那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢?且聽下回分解!
三、打勝突圍之戰
我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，並為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。
擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那麼如何平衡線上與線下的衝突?2、如何有效的解決現有代理商和店舖的利益?其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。
我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進軍電商，二，優化實體。
先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命，是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有餘力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現在，已經沒有任何退路了，這是電商的最後末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。
第二個方向：優化實體。怎麼講?中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣，走的也是重發展，後治理的路子。現在好了，有人說，經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報導數據顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數據可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數據無法統計，但加起來估計也不會低於這個數字。面對這樣的情況，中小品牌必須優化、調整實體渠道，對於代理商的運營能力進行改造，對店舖的盈利能力做提升，穩固實體，才能抗禦即將來臨的暴風雨。
這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。
明確了方向，那麼突圍的之戰的方案有該如何呢?
1、區隔制
很多中小品牌的糾結大多數都是源於線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店舖淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源於此。
實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。
其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。
那這麼簡單的事情，為什麼很多中小品牌不願意去幹呢?源於很多老闆還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老闆能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要麼缺乏資金，要麼缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對於渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對於代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。
讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對於品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?
3、配送制
目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店舖進行配貨，既然能給終端配貨，那幹嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送佣金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店舖難以生存，中小品牌應該就此對店舖進行調整，對店舖形象進行提升，將一部分店舖升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店舖體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。
O2O模式的建設將有效解決因終端店舖的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。
以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。
無論怎麼樣，國內的零售商業的變革都已經來臨，電商運作已經擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最後的歷史機遇。
我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。
| ||||||
中國市場崛起打亂了原有智慧型手機市場秩序，蘋果、三星今年不約而同面臨市占率保衛戰；經過一年整軍的索尼行動通訊，繼年初旗艦機種Xperia Z打出氣勢後，日前選在一級戰區上海發表Xperia Z Ultra。 攻勢兇猛、出招頻頻的索尼，能否靠著智慧型手機重返榮耀？ 撰文‧顏雅娟、孫蓉萍 六月二十五日，雨後的上海，空氣中彌漫著濃濃水氣，帶走盛夏的炙熱。這一天，上海聚集了來自全球各地的媒體記者。在東方明珠塔腳下的浦東新區，這個五星級飯店、購物中心林立、一個漢堡要價近新台幣八百元的高貴路段，成了近年中國資本主義高度發展、資產階級崛起的縮影。 走過連續四年虧損的索尼，選擇在這裡插旗再起。 趕在亞洲移動通信博覽會前夕，索尼特別選在上海發表下半年旗艦機種Xperia Z Ultra。「這是全球第一支高畫質螢幕的防水智慧型手機，最大、最薄，而且還是最快！」索尼行動通訊部門總監鈴木國正一站上舞台，秀出六．四吋超大高畫質螢幕的Xperia Z Ultra，台下媒體不由得張大了口驚歎，立即響起如雷掌聲。 這一次，熬過慘澹歲月的索尼，終於在這座中國最富有的城市，吐了一口悶氣。 時間拉回去年二月，索尼終止和瑞典愛立信的合資關係，將「索尼愛立信」（Sony Ericsson）更名為「索尼行動通訊」。索尼行動通訊在成為索尼全資子公司後，電視、感應器、影音等索尼旗下各部門能夠更密切合作，就像台灣索尼行動通訊總經理林志遠的妙喻：「過去像共同監護下的孩子，現在變成親生小孩了，當然要把所有最好的都給他！」行動通訊部門備受期待，卻也壓力高漲，扛起帶領索尼復甦的重擔。 策略一：群體討論 提高產品辨識度 強打日系美型風格經過一年的改革，索尼智慧型手機的銷售量在過去一年顯著成長，累計二○一二年會計年度（二○一二年四月到一三年三月），索尼行動產品和通訊業務營收年增超過一倍。其中，Xperia Z自從今年二月問世以來，更連續六周創下日本國內銷售第一的紀錄。 台灣手機代工業者指出：「索尼在前幾年的組織調整階段，新產品能量薄弱，端出來的牛肉一直無法吸引消費者；到了Xperia Z，索尼終於趕上了競爭腳步。」然而，大家都好奇，索尼智慧型手機的競爭力，已足夠與競爭對手貼身肉搏嗎？在Xperia Z、Xperia Z Ultra之後，索尼是否有其他強效藥延續攻勢？ 把鏡頭轉到索尼東京辦公室，約莫在去年下半年，這一天，來自世界各地的索尼設計師齊聚一堂，在素淨的會議室牆上，貼滿各式各樣的風景、人像照片，眾人七嘴八舌討論著；突然間，索尼行動通訊創意產品設計總監勝沼潤忍不住皺起眉頭發難：「到底多大才是黃金比例？」這正是索尼針對Xperia Z Ultra原型的發想會議。 或許很多人都不知道，索尼設計團隊一直以來堅持「群體討論」，眾人從小地方慢慢抽絲剝繭、蒐集靈感，先產生一個關鍵字之後，再擴大延伸設計概念。 「那時候，我們坐在辦公室腸枯思竭，到底要設計怎樣的產品才好？」勝沼潤回憶，「最開始，只有兩個抽象的方向：一是延續先前『透明帶』（位於手機下方的透明帶，會隨著來電、簡訊發光，是外觀最大亮點）的那種流線感；第二，要做一支螢幕更大的手機。」經過無數次討論，勝沼潤頓時靈光一現，腦中閃過了「護照」的概念。他興奮地說：「對，就是這個尺寸了！」經過測試，這個尺寸正好也是人手掌可接受的最大程度。於是一支六．四吋超大螢幕的Xperia Z Ultra，從雛形孵育而出。 每天至少帶五支智慧型手機在身上，用以刺激靈感的勝沼潤曾說，索尼設計團隊共同目標就是，希望讓人一眼就看出是索尼的手機！從去年的透明帶設計、Arc系列的彎曲背面，到今年Xperia Z的雙玻璃設計風格，都讓索尼智慧型手機有了高度辨識度。 為了徹底簡化設計，過去在索尼愛立信時代開發的Xperia系列，附有容易拍照的快門鍵，但從Xperia Z開始，就拿掉了這項設計。勝沼潤對《今周刊》表示：「與過去索尼愛立信時代不同的是，現在的設計理念將專注於『Omni Balance（全平衡設計）』，讓產品的每一面、每一角，都呈現對稱之美。」展現過去曾經打動人心的日式美型風格，企圖與競爭對手做出區隔。 策略二：打入中國 選在上海舉辦全球新機發表會除了美學設計，由於索尼進入智慧型手機市場較晚，要在白熱化競爭的戰場存活下來，索尼被迫面對的第一項艱難課題就是：如何重新抓住快速崛起的中國市場。 回顧七年前，那正是索尼叱吒風雲的巔峰時期，當時，索尼愛立信的手機地位幾可媲美那時的全球龍頭廠諾基亞（Nokia）。然而，自○七年第三季開始，受到貨源供給不足，以及新品上市速度緩慢因素影響，索尼愛立信在中國手機市場銷售量急劇下滑，索尼集團凋零的跡象逐漸浮現。 「剛開始，索尼愛立信的組織很小，每個人的目標都是要提高市占率。但組織變大以後，基本方向開始混亂，不知道應該維持市占率，還是要讓組織更大，決策也花更多的時間。」索尼總部ＵＸ商品企畫部副總經理黑住吉郎回憶。 在創新速度不及競爭對手的情況下，索尼愛立信推出採用Symbian作業系統的筆觸型手機出師不利；反倒是同時期的蘋果（Apple）iPhone推出後獲得壓倒性的勝利，市場大餅迅速被搶食殆盡。 從哪裡跌倒，就從哪裡爬起。過去從未將新品全球發表會移到中國舉行的索尼，眼見中國經濟崛起，躍升全球最大智慧型手機市場，不得不放下身段親吻中國土地。 在發表會後，索尼行動通訊全球銷售暨市場行銷資深副總裁范斯奇（Dennis van Schie）接受《今周刊》專訪時坦言：「的確，這次選在上海舉行全球發表會有其特殊的戰略意義！今年，索尼行動通訊將更清楚、更認真規畫中國市場策略。」為了在本土勢力鞏固的中國市場打下一塊江山，今年度索尼行動通訊積極與中國聯通、中國移動等營運商合作；同時，首度採用聯發科處理器推出Xperia C，並打出客製版的Xperia SP，企圖卡位中低價市場，致力打通在中國市場的任督二脈。 策略三：創造感動 小嬰兒游泳廣告 召喚品牌美好記憶 若把眼光放大到全球市場，索尼用力擰出集團的資源，畫了一張更大的發展藍圖。 還記得近期強力放送的一支電視廣告嗎？眾人擠在彩色電視機前，爭相觀看火箭升空的一刻，下一幕換成兩隻腳上穿著溜冰鞋的女孩，腰間別著隨身聽輕盈地滑過海濱馬路。這，正是索尼為Xperia Z推出的全球形象廣告。 林志遠指出：「今年索尼品牌行銷重新定調為『感動（Be Moved）』。以台灣為例，無論是小女孩撈魚，或是近來一支小嬰兒在水中游泳的電視廣告，都帶有很濃的情感在裡頭，希望喚起消費者對索尼品牌的美好記憶。」以「One SONY」概念重新出發的索尼行動通訊，也從去年開始不斷主打iPhone及其他對手沒有的獨特附加價值——防水功能，並將集團內部的千萬畫素精密相機、Bravia（索尼的電視品牌）引擎影像處理，以及TRILUMINOS（註：一種顯示技術）原色顯示技術全都放進去。「智慧型手機可說是集千萬寵愛於一身，索尼最好的技術都整合進來了！」索尼內部員工表示。 有了硬體技術加持還不夠，台灣索尼行動通訊行銷總監余俊宏補充：「在智慧型手機品牌百家爭鳴之際，外形設計、差異化的ＵＩ（使用者介面）及技術功能，更是影響消費者購買的意願。」正因如此，同時擁有電視、筆記型電腦、行動裝置等部門的索尼，從去年就持續向消費者強調，所有裝置皆可以互相連結，而且這些裝置的使用者介面一致，不斷凸顯產品好用的優勢。 挾帶著整個索尼集團的期待與資源，索尼行動通訊一步一腳印把流失的市場拾回。鈴木國正野心勃勃喊出將要成為智慧型手機第三大品牌。內部目標是三年後，確保拿下全球智慧型手機一○％到一五％市占率，若以全球市場總量十億支換算，年出貨量至少達一億支。 根據野村證券分析師御子柴史郎分析：「如果索尼智慧型手機一支售價為三萬日圓，一億支就是三兆日圓，一．五億支就是四．五兆日圓，幾乎占索尼營業額的一半。」Xperia Z智慧型手機有效地鼓舞了索尼內部的士氣，在訪談最後，范斯奇極具信心地拍胸脯保證：「今年索尼行動通訊絕對能夠重返獲利！」智慧型手機能不能打贏聖戰的第一仗，將會是索尼帝國能否重返榮耀的關鍵。 索尼推新品 反攻手機市場── Xperia Z Ultra與對手規格比較宏達電 New hTC One 蘋果 iPhone 5 三星 Galaxy S4 索尼 Xperia Z Ultra 螢幕尺寸（吋） 4.7 4 56.4 解析度 1920*1080 1136*640 1920*1080 1920*1080 處理器速度 1.7 GHz 1.3 GHz 1.6 GHz+1.2 GHz 2.2GHz 核心數 4核心 雙核心 兩顆4核心 4核心前攝影機畫素 210萬 HD（約110萬） 200萬200萬後攝影機畫素 408萬 800萬 1300萬 800萬厚度（mm） 9.3 7.6 7.9 6.5 重量（克） 143 112 130212 售價（新台幣） 19,900元起 21,900元起 22,900元起 未公布上市時間 2013年3月 2012年9月 2013年4月2013年8月 主打防水的獨家特色 整理：顏雅娟 | ||||||
現在看來，探路者不僅僅想賣服裝而已。
8月14日，探路者發佈公告表示，擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。認購完成後，探路者將為該公司單一持股最大股東。
探路者入主新加坡的在線旅遊平台Asiatravel，邁出了其轉型的重要一步。除了拓展海外市場之外，探路者似乎更想做的是成為戶外旅遊綜合服務商。
從天貓開店到投資在線旅遊，探路者將自己越來越多的植入互聯網基因。
不過，傳統企業的互聯網佈局，往往不是「開個網店」那麼簡單。實際上，探路者的線上品牌並不成功，虧損額達百萬，而其新入股的Asiatravel又也正處於虧損之中。
內憂外患，戶外用品這個市場除了老牌企業之外，阿迪達斯、甚至凡客都想要在其中「分一杯羹」。
入股Asiatravel並沒有給市場太多的想想空間，8月15日，探路者收盤於11.79元，下跌1.5%。
探路者謀轉型線上品牌虧百萬
8月14日，探路者與Asiatravel.com Holdings Ltd在北京簽署了《新股認購合同》，公司擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。 認購完成後，探路者將持有Asiatravel公司14.15%的股權(未包括該公司現有庫存股)，為該公司單一持股最大股東。
Asiatravel公司成立於1999年，總部位於新加坡，2001年4月11日在新交所Sesdaq上市，2010年3月5日轉至新交所凱利板上市。該公司經營實體主要分佈在亞太及中東地區的17個國家，主營業務為以線上和線下相結合的方式提供機票預訂、酒店預訂和景點預訂等其他綜合旅行管理服務，是集酒店、機票和旅遊景點即時預訂確認於一體的三合一在線旅遊平台。
此番探路者收購「新加坡攜程」，在其轉型路上邁出了重要的一步。
根據探路者半年報顯示，其2013年上半年在電子商務方面增長迅速，電商業務收入達到0.71億元，較上年同期大幅增長了205.62%。
同時，今年7月8日，探路者還入駐了360Shop天貓外店，而其在淘寶網上的分銷平台也鼓勵加盟商積極參與，南京等地區的加盟商已經參與到該分銷平台。另外在京東商城、亞馬遜中國、好樂買、1號店等多家線上平台，均有探路者的「身影」。
對此，探路者董秘張成此前對媒體表示，目前電商業務對探路者還是輔助作用，而探路者下一步的計劃主要集中在完善自有的電商平台上。
在探路者的2012年年報中也提到，公司根據戶外行業的發展趨勢，將把公司打造成戶外行業的綜合運營服務平台，整合各方資源滿足消費者全方位的出行需求。
據瞭解，探路者的戶外自主旅行服務平台戰略構想就是擬通過戰略性併購、資源整合、組建新團隊等一系列的措施，完成從單一的戶外產品提供商向綜合的戶外自主旅行服務平台商轉變，開拓新的盈利空間。
「從探路者種種佈局來看，探路者想要的是戶外綜合服務，囊括了旅遊等一系列服務，而不是單純賣衣服，這也是其收購Asiatravel的原因。」戶外行業資深從業者對21世紀網表示。
不過，據公開資料顯示，Asiatravel近些年的經營業績持續虧損，2011年、2012年分別虧損160萬新元和380萬新元。據預計，Asiatravel將在2014年以後將開始扭虧為盈。
「收購意圖很明顯，不過，所謂傳統行業轉型，並不是開個網店、或者與線上合作就可以的，這需要後台技術支持、人員配備，包括整個公司架構和戰略的互聯網化，這畢竟與線下有很多差別，需要磨合。」上述分析人士表示。
在這點上體現最明顯的，就是探路者的線上品牌阿肯諾並未取得預期的業績。
阿肯諾是被探路者寄予厚望的線上品牌，但是其目前發展並不理想。2012年底上線以來，阿肯諾公司淨虧損103.6萬元。
另一方面，探路者也希望借Asiatravel進一步提高東南亞地區市場的知名度和影響力，為公司未來拓展東南亞戶外市場奠定良好基礎。
目前來看，探路者海外市場情況並不理想。
2013年上半年，海外市場收入為20.91萬元，減少56.14%。2012年，探路者海外市場的收入為89.53萬元，減少了66.68%。
環境低迷競爭激烈
探路者試圖轉型，也是在整體環境不濟下的必然選擇。
眾所周知，目前服裝行業的日子可謂一片蕭條，「成本高企、庫存積壓」幾乎成為了近一兩年服裝行業的代名詞。
而在戶外用品市場，儘管保持著高增長，但從整體形勢來看已有下滑的勢頭。
據COCA提供的《中國戶外用品市場2012年度調查報告》數據顯示，2012年中國戶外用品市場年度零售總額為145.2億元，同比增長34.94%，增速較上年同期下滑15.97%。
儘管探路者的業績依舊保持「雙位數」的增長，但是相比其自身而言，增長幅度已經減緩。
根據探路者2013年上半年度公告顯示，其總營收為5.14億元，同比增長35.29%，淨利潤為0.97億元，增長63.12%。
而在2012年，探路者實現營業收11.06億元，同比增長46.68%;淨利潤為1.69億元，同比增長57.44%。而在2011年，營業收入與淨利潤的增長數字還雙雙超過了70%。
實際上，如果仔細比對年報中的其他數據，探路者也存在著服裝行業普遍的隱憂。
2013年上半年，探路者的應收票據餘額大增2031.94%至5543萬元，其他應收款餘額也增長了116.98%。庫存方面，探路者的存貨賬面餘額也有所上升，由年初的2.19億升至年中2.61億元。
同時，正是因為服裝業環境不濟，使更多的企業想要進軍戶外用品行業以豐富品類。
根據數據顯示，2012年中國戶外用品年度品牌數量已經達到823個，其中國內品牌405個，國外418個，較2011年同比增長14.78%。
而探路者也未停下開店的步伐。
截止2013年6月底，公司線下連鎖經營店舖總數已達1535家，較2012年底淨新開店140家;其中直營店192家，加盟店1343家，分別較2012年底淨增加33家和107家。
不過，最關鍵的是，不僅是老牌品牌如駱駝、哥倫比亞等在競爭市場，阿迪達斯、李寧等先後宣佈進軍中國戶外運動領域，並在中國開設首個獨立戶外產品直營店。就連電商服裝品牌凡客誠品官網也推出戶外頻道，銷售衝鋒衣、抓絨衫等自有品牌戶外用品。
「戶外用品不僅能幫助品牌豐富產品，這也是未來人們服裝消費上的一個細分的點，而且這部分消費人群的忠誠度高、消費水平也高。而且，進軍戶外用品的門檻也不高，所以阿迪達斯等都來分一杯羹。其實舉個最簡單的例子，現在連HM都開始做體育服裝了，那做體育服裝的轉到戶外也不奇怪了。」上述分析人士表示。
經濟觀察報 記者 廖傑華 時隔一年後，星河集團再提上市計劃。
經濟觀察報獲得的最新信息顯示，星河集團預計在2015年完成上市，目前已展開前期工作，首選地點是香港。
作為一家橫跨住宅、商業和金融投資的民營房企，依託國內最大的創投機構深圳創新投資集團有限集團公司（以下簡稱「深創投」）以及國內第七大保險公司陽光保險集團（以下簡稱「陽光保險」），星河正不斷加大在地產金融領域的投資，並試圖探索出一條獨特的地產金融模式。
地產嫁接金融
9月4日，儘管不時下雨，但位於深圳阪田的「星河world」工地仍舊一片繁忙，如果一切順利，這個總投資高達150億元的超級綜合體將於今年底問世，操盤者是星河集團副總裁黃德安。
經濟觀察報獲得的資料顯示，該項目為深圳市重點城市改造項目，總佔地面積63萬平方米、總建築面積超過160萬平方米。在土地日益稀缺的深圳，體量如此巨大的項目已十分稀有。
不過，星河World並非一個簡單的地產開發項目，而是星河集團在產業地產領域的最新嘗試。星河集團官方提供的資料顯示，星河world綜合聚集了星河目前所從事的多數業態模式，包括寫字樓、商業、住宅、酒店、會議中心等。
按照規劃，星河World擬發展創新金融、電子信息、文化創意、現代服務業、新能源等多種產業，能容納上千家企業，提供10萬人就業。
黃德安表示，這種模式實質上是對星河集團現有的住宅、商業、金融等三大業務板塊的整合與提升，實現開發模式的升級。
不過，依託星河在金融領域的佈局，星河World已不是單純的產業園區項目，而是一個產融互動的平台，其產業與金融相融合的模式包括股權投資、地產基金、資產證券化等多種形式，並最終可以通過資本市場獲得多贏回報。
要達到上述目的，星河集團的秘密武器是其參股的深創投。
經濟觀察報獲得的數據顯示，2010年到2011年兩年間，星河集團先後兩次入股深創投，總投入超10億元，持股比例為17.39%，位列第二大股東。
作為國內資本規模最大、投資能力最強的本土創業投資機構，十多年來，深創投已投資項目478個，涉及IT、通訊、生物醫藥等眾多領域，累計投資金額近131億元人民幣。
黃德安說，依靠深創投在股權投資、創業投資上的經驗和資源，星河會吸引一些初創型企業、成長型企業入駐產業園，而反過來，作為一家在金融投資領域強勢佈局的企業，星河又能通過一定的方式分享這些創業型企業的成長。
因為產業地產的拿地遠比住宅市場容易且便宜，這種模式一旦成功，將會為未來的大規模土地擴張提供新的路徑。「國內的一些政府機構，經常到星河world參觀，他們對星河world的運營模式，包括未來的發展非常看好。」黃德安說。
金融佈局加速
地產與金融投資的互動是星河集團的最新嘗試。資料顯示，星河集團是國內在金融投資領域投資最早、規模最大的房企之一。
經濟觀察報獲得的資料顯示，除了是深創投的第二大股東外，2009年10月，星河集團以參股的形式正式成為陽光保險集團第一大股東，經過多輪增資擴股之後，星河集團目前仍是陽光保險的第七大股東。另外，2010年9月28日，由台州銀行、深圳星河集團等股東發起的深圳福田銀座村鎮銀行在深圳正式開業，星河集團同樣是第二大股東。
事實上，近幾年來，星河集團在金融領域的投資不斷加碼。
從2010年開始，星河集團在風險投資領域已參股近30家企業，動用的資金超過2億元。「我們有更多的股權投資業務，是跟深創投一起走。」黃德安表示，這些企業發展狀況良好，超過9成企業每年都有超過20%的業績增長，三分之一的企業每年都有分紅。
星河在金融領域的投資已獲得回報。
黃德安表示，無論是深創投還是陽光保險都非常成功。但星河對深創投和陽光保險的投資並不是基於單純的財務目的。
「陽光保險是從財務和戰略投資雙重考慮，而深創投更多是從戰略投資角度考慮。深創投為星河的金融地產找到一個新的台階。」黃德安說。
在黃德安看來，借助深創投本身已搭建好的平台，星河集團有了更多走出去的機會，另外，與深創投的深入合作，為星河以後的產業地產搭建了良好的基礎。除此之外，星河集團與陽光保險也有很好的聯動。
「房地產市場會出現諸多調整，但中國金融業是長期穩定發展的，星河集團的金融和地產已初步實現良性互動，現金流非常充沛。」黃德安稱。
據悉，除了目前的保險、銀行、創投外，星河集團會繼續加強類似的投資，可能在下一階段考慮城市商業銀行、期貨類的參股投資，爭取實現更為廣泛的金融投資佈局。
登陸資本市場
對於試圖加強在資本市場佈局的星河集團而言，上市是一個繞不開的話題。
黃德安對經濟觀察報表示，星河的上市工作已經啟動，預計2015年能實現上市，但在哪裡上市，通過什麼形式上市，還不方便透露。「無論是香港還是內地，無論是IPO還是借殼，星河的條件都具備，現在在等一個最佳的時間窗口和最佳方案。」
星河集團提供的數據顯示，2012年，星河集團的銷售金額已經突破百億元。與排名50位左右的上市房企恆盛地產、合生創展、河南建業等規模相當，黃德安預計，星河集團2013年銷售規模有望達到120億至130億元。
由於星河集團的主營業務橫跨住宅、商業和金融投資三大領域，因此，如何上市成了外界關心的話題。
在黃德安看來，星河集團的三大板塊都非常優質，可供選擇的方案也多種多樣。「對星河而言，商業先上可能是一個比較好的選擇」。
星河商業體量龐大，多年來經營一直比較穩定，作為2004年開始進入商業地產領域的開發企業，星河在商業地產上的佈局比萬科、金地等都要早。據瞭解，從2006年開始，商業地產就開始為星河貢獻穩定的現金流。
黃德安稱，星河的商業物業，無論是資產價值還是收益水平都非常好，星河不會像萬達一樣大量地投資擴張，會穩健地尋求自己獨特的商業模式，未來的上市方案，也會圍繞著這個特點去做。
作為在線旅遊領域當中的一大元老，旅遊產品雖然依舊還是在線旅遊當中的重磅項目，但由於盈利能力比較弱，難以根據自有的用戶優勢拓展社區商業價值，身上的光環也就沒有那些OTA類的產品那麼耀眼，備受關注了。隨著攜程、藝龍的成功上市，去哪兒的上市步驟加緊，旅遊社區們的光環也更大程度的被一層陰霾籠罩，甚至還有傳言稱旅遊社區已經頻臨死亡了。對此，筆者以為旅遊社區未死，門戶加社區的發展模式或能夠在保持社區的用戶價值更少流失的情況下，以門戶為工具為產品創收。
旅遊社區陷入頻臨死亡的迷霧之中遭人看衰
遊記攻略是旅遊社區的重中之重，馬蜂窩、8264論壇、窮游網等社區對於獨家遊記攻略的重視程度都是非常之大的。作為旅遊社區的內容核心，遊記攻略也在一定程度上成為了阻礙旅遊社區發展的一個因素。
有人認為旅遊社區的旅遊攻略太「重」，洋洋灑灑數千字的旅遊攻略帖子發佈之後，雖然發帖人個人的心情和感想都已經通過圖文結合的攻略，如若帖子個人口語化稍微嚴重一點，觀看者就因為個人思想和作者的思想有些出入的緣故，無法將他們對於帖子的印象和帖子理想印象達成一致。
是否耐看還算是其次的，如果這些長篇幅的個人屬性極多的旅遊攻略在社區裡面傳播開來，還不能夠更大程度的滿足攻略閱讀者對於旅遊吃住行遊全面的信息需求的話，一則篇幅再長，文筆再怎麼流程，圖片再怎麼精彩的帖子都是難以自信的聲稱自己是一則精彩的旅遊攻略的。當這些大篇幅的攻略價值並不能被驢友們重視的時候，與閱讀者「無關」的攻略就顯得非常之重了。
除此之外，旅遊攻略信息中包含的數據太過雜亂，社區如果想以相應的數據基礎來幫助用戶在平台社區消費，減輕社區的盈利難度的話，是相當困難的。這樣的情況就造成了旅遊社區相比那些專業的OTA產品在數據上是完全無法比擬的。在當前在線旅遊產品的盈利方向大多數都停留在廣告和電子交易的情況下，這樣的弊端問題是阻礙著社區的發展的。
如此看來，旅遊社區本身所持有的內容優勢在商業價值變現能力不強的前提下，還將成為阻礙著社區產品變現的道路，這種自相殘殺的發展方式必將會加快把旅遊社區推到懸崖底部的速度。細細一想，無論是旅遊社區的攻略太「重」，還是數據整合難度大，他們的問題都在內容上。如果能夠從內容上進行改進，是否能夠初步的減輕這些問題所帶來的負面影響呢?
旅遊社區未死，門戶加社區或成突圍模式
地球最具智慧的生物是人類，人類使用得最多的物品也是由人類生產製造的。所有被人類製造出來的物品，無論他是否會受到程序自動化的多大影響，它始終都是一塊人性化產品。旅遊社區，作為在線旅遊市場當中一類出現時間較長的產品，最開始就是依靠高度的人性化內容而興起的。人性化資訊話題類產品有個弊端是難以生產出嚴謹專業化的內容，這樣的任務在互聯網中，一般都是交由門戶的專業頻道或者當今流行的科技博客這類專注高質量內容的產品完成。
不可否認的是，這類人性化的資訊話題類產品有個很大的好處就是入門檻比較低，獲取用戶的成本不太高，是比較容易形成規模化效應的。蘑菇街的陳琪在討論新產品模型的三個特性中曾提出三個特點：1、碎片化 2、組織 3、再組織。受到這個我非常認同觀點的影響，我發現國內的某些在線旅遊產品已經初步完成了這樣的轉型自救的路線。
我認為蘑菇街陳琪提出的碎片化 、組織 、再組織三大新社區特性如果要應用到旅遊社區的轉型之路當中中來的話， 最好的運維模式就是社區加門戶的模式。把碎片化內容的生產任務交給社區論壇，把一次旅途當中的景點簡介、吃、住、行、風俗人情信息都分別組織起來，形成一個小規模的內容集合。此後，再通過門戶專題的形式，把一個景點的各個小規模內容結合都給整合起來，形成一個相對全面也包含著一定數據的內容大集合出來。
微博的碎片化信息深受人們的喜愛，旅遊社區的碎片化內容如果在合適的運維模式引導下，將有機會打造出一個「垂直微博」出來。碎片化內容在完善全面信息的同時，還幫助產品運維方收集數據，最終和提供全面深度內容的門戶結合起來的話，門戶就能夠成為產品鏈的吸金工具。