怎樣的管理層和理念能指引本土日化成功突圍？ 黃旭明simon
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很多人看到國際企業在國內的成功。實際我倒發現：更多的從請老外來領導的品牌做得很一般。因為：很多老外來中國不是來傳承，而是來鍍金的。更多的成功是本土人吸取國際經驗後結合國情運作。所以老外絕不是神話。
寶潔在90年代被稱為日化業的「黃埔軍校」，那個年代國內缺乏營銷人才，寶潔培養出一大批，基本不管他們離開後到那個行業基本都能做那個行業的營銷先鋒。這是一個特例。我認識的絕大多數都混得非常不錯。
之後來自國際日化企業的人有到本土日化的，從我認識的那幾個（僅限於VP副總裁級別或以上）卻幾乎全部混得很痛苦或已離開，當然也不斷的前赴後繼。
然後我們在一大堆諸如兩面針、索芙特等失敗或消失日化品牌中碩果僅存的國內成功日化中發現要素：
1）納愛斯：掌管著上游原材料，價格成本優勢明顯，拒絕寶潔曾經的收購，不迷信資本市場上市，管理層從市場營銷中收入豐厚穩定。主打基礎產品。
2）葛文耀領導下的上海家化：重渠道（我認為最有價值就是渠道）、重研發、管理層穩定，不迷信國際日化理念，頻繁收購頻繁淘汰失敗品牌，有失敗有成功，基礎產品成功、進入過渡競爭產品領域，一個佰草集在過渡競爭的環境中培育了5-6年才成一定規模。處轉型關鍵期。
3）立白：家族企業管理層相當穩定，基本沒有國際日化企業人的生存空間，主打基礎產品不輕易碰觸過渡競爭產品領域，以價格和廣告戰略佔據優勢地位。
4）伽藍（自然堂等品牌）：老大鄭春影地位相當穩定和葛文耀同處一個地位，會不斷引入國際日化人才，因為主導產品化妝品深處最激烈過渡競爭的領域，但其實一點不迷信國際經驗，我認識的兩位過去的都離開了，還在前赴後繼。鄭總是矛盾式管理高手，重渠道和產品培育收購，表面重視國際公司人才，實際上信任度非常有限。
好了，你要總結共同的要素就比較簡單：1）有基礎產品的成功墊底 2）有成本優勢 3）不迷信國際公司人才 4）最重要的：管理層穩定；不追隨國際公司理念，就像當年寶潔的核心口號：don't follow！（but follow me！這句我加的）
之前我發表過對家化管理層之爭的感想：要跟國際企業打，絕不能走尋常路。葛文耀的時尚集團理念有跑出來的機率，即使不太高，但有可能！大家看看Gucci出個自行車都超貴還有人買，是時尚理念的高附加值！強調民族品牌在白藥、同仁堂之類是正確的，但在以女人為核心消費群的美容化妝品市場是走偏了。家化要做的反而是絕大多數品牌丟掉民族烙印，讓消費者忘記這是民族品牌。
葛文耀的微博透露出核心觀點：不能走尋常路，不迷信國際企業人才（他們更多習慣於對國際品牌全球戰略的執行，真正有自己三板斧的人少），要堅持自己理念。如果請個國際企業的制定個跟隨國際品牌戰略，很抱歉，只能變平庸）
此篇只發表對日化這個我熟悉領域的經驗總結，不討論資本市場問題。