尚德機構創始人歐蓬：潛行七年，我們是轉型道路上活下來的1%

“這是一場準備了七年的戰爭，而你們只看到了開槍的瞬間。”

前幾天一個同行微信上問我：“歐總，你是把線下業務都砍掉了嗎？”我回答“是的”，接著他又問“不心疼嗎？”那個瞬間我忽然意識到，作為一個正常人類的我是該心疼的呀，可事實上我毫無感覺。因為今天發生的所有事情，我們在七年前就預測到了，甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜，我們跋山涉水黑夜潛行就是為了這一天的到來，每一年我們都經歷了一次生死大考。


2008年，融資關

2008年，我們就提出了“互聯網化戰略”，那個時候尚德機構的營業收入只有4000萬，技術人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”，我們據此推理出中國經濟一定會進入一個高通脹時代，而人工和房租成本上漲不可避免，但這兩塊成本又是教育機構的最大成本，教育機構在未來的生存空間一定會被不斷擠壓，解決之道是全面互聯網化。於是我興致沖沖的去見投資人，見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統企業的互聯網化轉型，他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統企業老板做的更好，他們這麽想其實是有一定道理的，因為人類確實特別容易被過去的成功經驗所束縛。

備受打擊之後，我只能決定先把面授業務做大，大到足夠可以為一個燒錢的互聯網業務源源不斷的提供現金流支持。


2009年，人才關

但夢想還是要有的，萬一實現了呢。

2009年我在埋頭苦作面授業務時，忙中偷閑一直在見互聯網教育的從業者，當時最大的三家網校正保、東奧和環球的核心高管，都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最後一個都沒敢要，因為他們深深的被過去的成功經驗所綁架，他們都在告訴我做網校一定要發展代理，通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應緩慢，我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的，最後大家只能默默的註視對方、暗暗的分手。

事情往往是這樣，傳統企業的互聯網化轉型，我們很難找到合適的人，而我們自己企業的人也被過去的成功所蒙蔽。於是我決定自己培養人，我在09年建了一個“禁衛軍”，是一批名校畢業的聰明男生，一起吃一起住，後來這批人果然在尚德機構的轉型過程中承擔了不可替代的作用。


2010年，技術關

2010年尚德機構的面授業務已經過一個億了，我們開始偷偷的研發在線平臺。

我們發現，傳統網校的業務人員不能用，他們的技術人員也不能用。很多網校的技術架構可以用垃圾來形容。在這一年里面，我們用了兩個團隊出了兩套在線系統都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術管理的一點感覺。傳統企業的老板，被技術人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求，技術人員都能實現，好的技術團隊和差的技術團隊的區別在於技術架構能力。好的架構師能前瞻性的布局，讓你需求變更的時候越來越敏捷，而差的架構師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那麽苦不堪言。


2011年，路徑關

傳統企業的互聯網化，大家本能的都希望利用到原來的優勢，把互聯網業務做成公司的一個部門，這樣的設計幾乎是註定失敗的，因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務。我研究過的面授機構，但凡這樣設計的，其互聯網業務無一例外的變成了一個“贈品部門”，即互聯網產品成為面授產品的贈品。尚德機構的互聯網嘗試，完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學網”，他從出生那一天就被要求必須自生自滅，擁有自我造血能力並不向面授業務匯報，甚至鼓勵他們去和面授競爭。嗨學網上線沒多久，經緯創投的梁熱就找過來，我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久，梁熱就離開了經緯加盟了尚德機構。不要指望著投資人“雪中送炭”，他們都是“錦上添花”的，“追漲殺跌”是他們的最佳策略，也同時是最理性的策略。

 

2012年，業務關

因為“嗨學網”堅持“去代理商”，這是一條從未有人走過的道路，我們為此確實付出了很多代價。如何得到流量，如何將流量變成訂單，這個過程我們經歷了三輪試錯。看著精美的課程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰場又垂頭喪氣的敗下來，壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是，在這一年的年中我們找到了方法。這一年，嗨學網的營業收入3000萬，尚德機構的營業收入2個億，雖然它和面授還沒法比，但它至少能自己活下來了。

2013年，產品關

2013年初我們就知道了嗨學網的業務會迅猛增長，這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題，即錄播的完成率很低，這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的，到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微，直到我們發現了直播。

13年春節回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經傳的刑帥，感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先後建立兩個團隊在嘗試直播業務。在這一年的時間，我們的直播教學和研究突飛猛進，甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣，我們開始籌劃如何將“尚德機構”這艘大船徹底互聯網化。

2014年，組織關

現在只差一件事，組織變革。互聯網企業和傳統企業有一個很大的不同是組織設計上，傳統企業的組織更像一個機械體，而互聯網企業的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統企業而言猶如天書，但它確實是對的。2014年的第一個季度，我們焦頭爛額的重構了尚德機構的組織，第二季度，我們開始做尚德機構的全面轉型準備，6月6日開始，我們停止了面授訂單全部只賣互聯網訂單。這種壯士斷臂般的轉型別人以為我們是一時興起，其實我們恰恰是蓄意已久。

在過去的一周，尚德機構的收入800萬，嗨學網的收入150萬，全部是互聯網課程。這個成績我既沒特別開心，也沒特別意外，因為它是“應該發生的事情”。99%的傳統企業都會死在轉型這條道路上，但我們知道我們註定是那活下來的1%。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

中國版工業4.0戰略出爐，制造業轉型概念崛起

探路者盛發強：傳統企業必須從經營渠道向經營用戶轉型

“在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。”

在這個指導原則基礎上，傳統戶外用品企業探路者已成功摸索出一條轉型之路，即圍繞用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的戶外生態圈。
 

來源：《創業家》一月刊

記者：婁月

口述：探路者創始人、董事長盛發強

2012 年，在邀請某咨詢公司和清華大學教授朱巖為探路者做企業戰略規劃時，我們就已經在考慮生態這一方向了。

當時我們就認為，戶外用品營銷最終還 是要回歸到戶外活動上來，只有這樣，才能與用戶建立強關系。朱巖教授也曾強調，我們應與用戶直接見面、直接互動。這其實就是去中間化的過程，它同樣也是互聯網思維的基礎，而這一思路的變化能夠為各行各業創造新機會。

用戶為王

過去，戶外用品行業的三駕馬車是渠道、 產品和品牌。我們與用戶間的互動更多發生在渠道。只要你能把渠道經營好、把產品做好、把品牌樹立好，維持一家產品公司的良性發展不成問題。但在互聯網時代，用戶對傳統渠道的依賴程度已大為降低，在某些行業，用戶已逐步轉變為通過活動或服務的提供方來接觸產品了。

這是一個很大的變化。等待用戶上門的 時代已經過去，現在一切都要以用戶為核心。企業與用戶的緊密程度，決定了它的市場地位，“渠道為王”已演進為“用戶為王”。

那麽，企業應該如何跟用戶建立關系呢？ 不妨以本行業為例。因為戶外運動對安全有較大需求，企業應就此與用戶深入交流，因此線下活動是真正的源頭。探路者的發展戰略就是，圍繞用戶群需求，展開多種戶外活動。在活動過程中，用戶需要一系列服務，比如資訊、攻略、線路、安全保障、救援等。當然，我們把戶外用品供給也看作一項服務內容。

以前，我們是等著顧客到店里選擇戶外裝備，而現在，我們提供的是一種主動服務。

我們要發起多種戶外活動，而活動性質不同， 產品組合也將不同。在活動中，我們扮演的角色是專家或領隊，為顧客的裝備選擇提供指導或建議。事實上，有些裝備是不能忽略的，比如在沙漠穿越前，防沙套和防風防曬工具的準備是必需的，一旦漏掉，在野外環境里很容易出問題。另外，列入裝備采購清單的，都是行業里最有口碑的前幾名。這樣一來，戶外裝備就天然地與活動結合了起來。

探路者的戶外生態圈是以用戶需求為核心，圍繞多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商三大戰略構建起來的：

一、以多品牌戰略滲透市場。根據消費 者的個性化需求，在原有核心品牌“探路者”的基礎上，我們又延伸出了“Discovery”（面 向高端戶外休閑市場，專註於自駕、露營、探險運動）和“阿肯諾”（專註於戶外騎行運動）兩個新品牌。三者在品牌定位和目標客戶上形成了互補關系，這樣我們就能覆蓋更廣泛的消費群體，以進一步提升市場份額。未來，探路者或將繼續增加新品牌。

二、圍繞綠野，完善戶外活動服務平臺。 戰略控股綠野網是第一步，接下來我們會以此為基礎，搭建全品類的戶外用品交易平臺。該平臺按照興趣和地理資源進行分類，將成為全品類戶外活動專家。同時，通過與專業服務機構的對接，我們可為用戶提供活動發布、產品預訂、個性化定制等後臺服務。

三、深度挖掘戶外垂直電商資源，以提高銷售水平：一方面，綜合利用淘寶、京東、當當網等平臺資源，發展線上分銷商和代理商；另一方面，把握用戶入口，以用戶評價為依據，公正地為用戶推薦最優裝備，實現全行業戶外裝備的銷售。

上述三者相對獨立，沒有隸屬關系，但 內部CRM會員管理系統則是相通的。該系統 基於微信做客戶關系，為會員提供各種各樣的服務。

以前，探路者只有裝備，可提供的服務無非就是打折。現在，通過 “四個打通”，我們已經將會員牢牢地抓在了手里：一是產品和服務打通，無論你是參加活動還是購買裝備，進入的都是同一套會員體系；二是線上線下打通，也就是說，將1700多家門店的線下活動和線上銷售打通； 三是現有會員和潛在會員打通；四是直營店和加盟店打通。

如果能夠實現上述“四個打通”，那麽，我們掌握的資源就與從前大不一樣了：我知道用戶是誰，知道他的興趣愛好，相應地，我就可以為他推薦性價比最高的活動、裝備甚至是門票。

大綠野

在收購綠野之前，我們主要是一家戶外用品企業，雖然戶外用品與戶外活動有一定關聯，但還是兩回事。

綠野以活動和社區為主，已累積了一定規模的活躍用戶，並且建立 了領隊服務模型，具備了進一步發展壯大的基礎條件。同時，綠野是一個可以建立大數據的好平臺，我們可以細分每個戶外運動項目參與人群的數量、年齡構成、職業特征等，並可以此為依據，進行研發設計和定向供給。比如，當了解到用戶願意參加哪類項目後，我就可以向他準確推送產品和服務信息。如果是用戶需要的，這些就是服務，如果不需要，這就構成了騷擾，所以，了解用戶需求非常重要。

收購綠野後的這一年，我們還處在摸索經營模式的階段，但通過綠野參加活動的人數已經增加了一倍。我們的未來目標是，以綠野為基礎，打造集線路規劃、出行組織、交流分享、擔保支付、交易評價於一體的戶外旅行綜合服務平臺。同時，我們將不斷吸納一線探險公司和俱樂部進來，把這一板塊做得更加紮實。

2014 年，探路者已陸續完成了對新加坡在線旅遊平臺Asiatravel、國內極地旅行專家極之美、廈門圖途戶外用品有限公司的投資。我們把這些圍繞綠野拓展業務的戶外服務公司和戶外旅行、探險公司統稱為“綠野板塊”。要想成為這個生態圈的引領者，需要對用戶行為非常清楚，要有能夠吸引用戶參與活動的東西。綠野能夠吸引其他戶外機構加入進來的原因在於，這里聚集了一批真正懂戶外的人。我們有一千個領隊，他們是戶外活動的組織者和引領者，能夠讓用戶安全地體驗戶外活動，享受到戶外活動的樂趣。綠野積累了這麽多年，已經成為戶外愛好者的聚集區，而這種聚集效應形成後，能夠進一步吸引更多人來參與戶外活動。在這個用戶交流的大平臺上，我們再做其他服務就具備了基礎。

這個生態圈已慢慢壯大，正一點一點地孵化、擴展。我認為，其中的關鍵是綠野本身的擴張，它具備吸納海量用戶的潛力。現在綠野只有三五百萬會員，未來則能達到一千萬甚至更多。只有綠野成為了一個大平臺，擁有了大數據和大量用戶，我們才可能在上面做一些事。如果這個基礎不夠紮實，一切都是妄談。你的總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。

對綠野來說，過去的模式相對傳統、簡單， 以BBS為基礎，簡單做了一些商業化探索。探路者加入後，生態系統概念樹立了起來，綠野本身獲得了發展，它的資金實力和團隊戰鬥力已大為增強。從各種角度看，目前綠野都是在向上發展的，這是我們樂於看到的結果。

布局生態

未來，探路者的線下店可能會成為綠野 活動的出發集合地，或者成為講解分享的平臺。我們會在線下展示綠野的活動，時時推送這樣的信息。畢竟，從用戶角度講，他們在購買裝備時，也希望能體驗一下戶外活動，而這樣的互動，效果非常不錯。

綠野用戶的反饋意見，我們很重視，因 為它會幫助我們改善產品性能。我們的設計師經常去論壇逛，以了解哪些方面需要改進，哪些方面需要強化，這已是常態。同時，我們也會定期組織領隊到公司的研發中心，與設計師們面對面溝通。在我們的產品設計環節里，有一項是專業化產品經理測試，而專業化產品經理，即來自綠野的領隊或戶外愛好者。他們負責產品的試穿、試用，進行測試，完成測試報告，提出改善意見。專業化產品經理在整個研發過程中有否決權，如果一款產品不專業，會讓用戶感到不舒服或不安全，專業化產品經理是可以將其否掉的。

所以，探路者生態也包含這個意思：綠野帶著人去參加活動，在活動過程中，參與者對所使用裝備的意見，可用來迅速提高產品的受歡迎程度或專業度，最終幫助我們把產品性能做到極致。

除以上內容外，我們現在還利用北鬥系統構建了一個安全、及時的 救援體系。野外經常發生走失或迷路的情況，這個救援體系可在第一時間知道你的坐標位置並實施救援。這樣的救援效率是最高的，因為救援的難點往往是找不到你在哪兒。

未來，我們打算做一款北鬥定位跟蹤器，可買可租。它具備以下功能：第一，隊員之間可相互形成感知位置。第二，一旦遇到險情，按SOS鍵後， 你的跟蹤器就將發射信號到衛星，北鬥網因此能夠獲知你的坐標位置，位置回傳到綠野網後，我們就可以馬上實施救援了。尤其在沒有電信運營商信號的情況下，遇險者如能通過跟蹤器與衛星建立聯系，救援將變得容易。

互聯網已在改變傳統商業規則。作為一家曾經相對傳統的戶外用品企業，探路者已確立了從經營渠道向經營用戶轉型的發展戰略，目前我們正在通過互聯網，逐步構建戶外生態系統。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）

靜培霖從空少轉型什麼都做的店長 掃街、辦團衝出高人氣 他創造70億業績驚奇

奇瑞轉型第二步：被剝離的開瑞汽車要怎麽玩？

奇瑞轉型第二步：被剝離的開瑞汽車要怎麽玩？

第一財經日報楊海艷2015-01-30 06:00:00

此前被奇瑞剝離的開瑞汽車，在沈寂了一段時間後，終於在近日宣布，嘗試從微車進軍MPV市場，並希望在未來5年內，實現30萬輛的銷量目標。

當記者變身產品經理，傳統媒體就算轉型成功？

黑馬說：傳統媒體通過人員的內孵模式轉型成功後，是否意味著企業從從此進入了安全期？隨著企業重握話語權，轉型也進入了深水期，三大隱憂提醒創業者，警惕“內部孵化”這柄雙刃劍，不可無內患意識。
 

文/亂世小書僮 投資總監