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東軟踐行企業社會責任：25周年的“變”與“不變”

從1991年三個人的創業公司到今天擁有2萬名員工的面向全球提供IT解決方案與服務的公司，東軟集團一直希望用軟件創造價值，也歷經了幾次自我變革，回溯其發展的歷程，不乏在“繁華之處轉身”的轉型實例，25年的沈浮，執著與變革成為東軟的基因。

“執著和變革這兩個詞聽上去有些矛盾，但其實是一致的，東軟在每一個階段都有清晰的思考，來確定戰略，然後就堅決去做，從這個角度來看，這兩件事是統一的。”東軟集團高級副總裁王楠在接受第一財經記者專訪時表示，“有一件事情我們很執著，就是通過軟件、通過技術去創造價值。這件事作為我們成長的核心是不會變的，但是它的外在，比如說我們在什麽樣的領域用什麽樣的商業模型去做，這些事情在不同的階段會發生變化。”

東軟集團高級副總裁王楠

“執著”與“變革”

東軟是校園里面走出來的企業，很多人都說東軟具有校園文化的基因，在王楠看來校園文化在東軟的企業文化中確實存在。

“我們內部在溝通交流的過程中很多情況下都以老師相稱，我們的內部還會有導師制，註重對於員工的培養。可以說這些都是校園文化的一部分，但是我覺得真正要談東軟的基因，首先還是執著。”王楠對記者說。

在王楠看來，執著已經成為東軟的文化和血液里的一部分，一旦認準方向正確，就會紮紮實實堅持向前走。

“東軟從1996年開始做醫療信息化，可能最初的6~8年，我們的利潤都是負的，但是我們一旦看好了這一塊業務的未來，就會紮進去，會一直堅持去做。另外，在很多公司都在尋求多元化的時候，東軟也有做房地產的機會，但是我們還是堅持在做(軟件)。”王楠笑言，“這可能也跟我們在東北有關系，可能在北上廣深，大家面臨的機會更多，但人心也更容易浮躁，而我們相對而言偏居一隅，所以就可以做好自己想做的事。”

據了解，東軟成立至今經歷過5次戰略調整，並且每一次的戰略調整的執行都很堅決。

據王楠回憶，在1996年開始上市的時候，東軟作為軟件第一股受到了市場的熱捧，但是東軟在收入快速增長的情況下，主動放棄了能帶來最大營收的系統集成板塊，快速地壓縮這一部分業務，哪怕以犧牲增長速度為代價。

基於東軟的自我定位，追尋能為企業帶來可持續發展的核心競爭能力的業務成為東軟25年來進行變革的驅動力之一。在東軟看來，作為一家軟件公司，為客戶提供核心的軟件方案可以讓企業與客戶之間的黏性更強，企業可以在這個過程中長期伴隨客戶的業務實現自我的發展，這也是東軟進行第一次轉型的原因。

隨後，在外包業務最紅火的時候，在去印度做了考察之後，東軟經過冷靜與理智的思考：外包是否會成為中國軟件公司未來的增長模型?

“客觀地講，無論是中國經濟的整體發展，匯率的變化，還是說因為中國每個個體追求生活質量的變化，使得人均薪酬的快速增長，都使得外包這個業務作為企業長期發展的核心動力是有問題的。所以這也是為什麽在外包最紅火的時候，劉老師(劉積仁)堅決提出我們的核心增長不會來源於外包。我們要拋棄以人員規模拉動經濟增長的模型。”王楠告訴記者。

目前，東軟開始考慮如何激勵員工的創造力，激勵員工在企業內部的創業激情，創造新一輪的發展動力。如何在原有的業務板塊上長出新的果實成為東軟目前的嘗試方向。東軟望海、東軟睿馳都是很好的例證。

據了解，東軟望海目前著力於將醫院的成本核算和精細化管理進行轉型。由於望海了解醫院的所有成本、所有的耗材的使用進度、所有內部管理的信息，因此幫助醫院更好地控制成本，通過耗材合理的降價與最及時有效的供應，去幫助區域的醫院實現最有效的管理成為望海的發展方向。“這就相當於望海在原來的解決方案和服務之上長出新的業務，望海變成醫院的供應商和整個供應鏈的管理者，在這種情況下，我們就鼓勵員工和團隊持股，也幫助這個公司尋找新的外部的資本，帶來新的戰略資源，來幫助它在新的階段的發展。”王楠評價道。

東軟沈陽園區

業務即是社會責任

“我們從三個人到現在是‘野蠻生長’起來的，東軟在那個年代也是小鮮肉。目前創業公司具備的激情與熱情是成功的基礎，對於創業公司來講，還是要紮紮實實做業務，找到公司持續發展的動力所在，大家都在談風口，但是風過去後，還是會落下來的，”王楠表示，“現在很多的公司得以成長靠的是背後的資本，但也被資本催生出浮躁的心態，一直是在做資本的遊戲，這樣其實容易兩耽誤，創業企業被資本耽誤了，也耽誤了投資人的資本。”

從創業公司到現在積極搭建創業平臺，東軟認為通過紮紮實實做業務，用這種方式實現員工和公司的共同發展，鼓勵員工在公司的平臺上實現自己的夢想，通過員工的創新創業拉動公司的成長，既是企業實現發展的方式，也是踐行企業社會責任的形式。

目前軟件已經變成了這個時代的血液，可以看到，東軟的軟件很多運用到基礎民生的領域，比如說中國幾代的人口數據庫、環保部的環保信息指數檢測，衛計委的醫療衛生應急指揮，各個醫院的信息化，特別是社保，中國一半的社保與醫保都是在東軟的平臺上進行管理的。

“這就意味著我們的社會責任有更重的一部分，我們的軟件與解決方案，當它成為社會的血液之時，我們要保證它是健康的，成為正面的力量。”王楠表示，“去年1萬億花在醫療上的費用，差不多有4000多億跑到了東軟的平臺上。我們看到中國的醫療費用目前面臨的挑戰，有什麽樣的問題，同時我們也做醫院的信息化，也伴隨著中國的醫院從‘全紙化’辦公一步步推進，到現在很多醫院信息化的水平都到達了一定的水準。也看到了醫院在發展的過程中遇到的問題，比如說好醫院無論怎麽擴院，床位都不夠、好醫生們壓力很大有看不完的病人。與此同時，很多基層醫院又處於吃不飽的狀態，基層醫療的質量與水準也確實有限。”

這也成為這幾年東軟投入做東軟熙康的原因，王楠稱，我們感覺通過預防性的健康管理，讓老百姓在得到確診的情況下，從家里面就可以得到很好的健康管理，如何能夠幫助基層醫院的醫生通過信息化的手段，通過臨床路徑、決策支持以及臨床的用藥標準，幫助他們提高診療的水準，建立起一整套背後的體系，為醫療體系的健康發展提供幫助，使人們能夠盡量少去三甲醫院，進而優化醫療資源的配置。

“我們投入醫療健康領域也是本著這樣的情懷與社會責任。除此以外，對於鄉村的很多赤腳醫生，東軟提供過多次免費的培訓，希望通過他們能力的提高，受惠更多的人。”王楠告訴記者。

此外，東軟對於教育有著自己的情懷。據了解，東軟建立了三所大學，擁有2.8萬名在校學生，希望在改善中國高等教育體系方面作出嘗試。

“中國的很多高校本著培養研究型人才的目的，但是目前絕大多數大學生面臨的是如何在社會上找到好工作。怎樣能夠跟行業更緊密地結合，去培養社會更需要的應用型人才，讓這些大學生更早地做好準備，思考自己未來想要去做什麽。我們還在大學提供了一套創業的機制，讓學生在大學階段利用學校的場所甚至學校的基金的支持，幾年下來，他可能會得出一個自己到底更適合去創業還是去就職的結論。”王楠補充道。

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