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尚德機構創始人歐蓬：潛行七年，我們是轉型道路上活下來的1%

“這是一場準備了七年的戰爭，而你們只看到了開槍的瞬間。”

前幾天一個同行微信上問我：“歐總，你是把線下業務都砍掉了嗎？”我回答“是的”，接著他又問“不心疼嗎？”那個瞬間我忽然意識到，作為一個正常人類的我是該心疼的呀，可事實上我毫無感覺。因為今天發生的所有事情，我們在七年前就預測到了，甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜，我們跋山涉水黑夜潛行就是為了這一天的到來，每一年我們都經歷了一次生死大考。


2008年，融資關

2008年，我們就提出了“互聯網化戰略”，那個時候尚德機構的營業收入只有4000萬，技術人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”，我們據此推理出中國經濟一定會進入一個高通脹時代，而人工和房租成本上漲不可避免，但這兩塊成本又是教育機構的最大成本，教育機構在未來的生存空間一定會被不斷擠壓，解決之道是全面互聯網化。於是我興致沖沖的去見投資人，見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統企業的互聯網化轉型，他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統企業老板做的更好，他們這麽想其實是有一定道理的，因為人類確實特別容易被過去的成功經驗所束縛。

備受打擊之後，我只能決定先把面授業務做大，大到足夠可以為一個燒錢的互聯網業務源源不斷的提供現金流支持。


2009年，人才關

但夢想還是要有的，萬一實現了呢。

2009年我在埋頭苦作面授業務時，忙中偷閑一直在見互聯網教育的從業者，當時最大的三家網校正保、東奧和環球的核心高管，都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最後一個都沒敢要，因為他們深深的被過去的成功經驗所綁架，他們都在告訴我做網校一定要發展代理，通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應緩慢，我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的，最後大家只能默默的註視對方、暗暗的分手。

事情往往是這樣，傳統企業的互聯網化轉型，我們很難找到合適的人，而我們自己企業的人也被過去的成功所蒙蔽。於是我決定自己培養人，我在09年建了一個“禁衛軍”，是一批名校畢業的聰明男生，一起吃一起住，後來這批人果然在尚德機構的轉型過程中承擔了不可替代的作用。


2010年，技術關

2010年尚德機構的面授業務已經過一個億了，我們開始偷偷的研發在線平臺。

我們發現，傳統網校的業務人員不能用，他們的技術人員也不能用。很多網校的技術架構可以用垃圾來形容。在這一年里面，我們用了兩個團隊出了兩套在線系統都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術管理的一點感覺。傳統企業的老板，被技術人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求，技術人員都能實現，好的技術團隊和差的技術團隊的區別在於技術架構能力。好的架構師能前瞻性的布局，讓你需求變更的時候越來越敏捷，而差的架構師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那麽苦不堪言。


2011年，路徑關

傳統企業的互聯網化，大家本能的都希望利用到原來的優勢，把互聯網業務做成公司的一個部門，這樣的設計幾乎是註定失敗的，因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務。我研究過的面授機構，但凡這樣設計的，其互聯網業務無一例外的變成了一個“贈品部門”，即互聯網產品成為面授產品的贈品。尚德機構的互聯網嘗試，完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學網”，他從出生那一天就被要求必須自生自滅，擁有自我造血能力並不向面授業務匯報，甚至鼓勵他們去和面授競爭。嗨學網上線沒多久，經緯創投的梁熱就找過來，我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久，梁熱就離開了經緯加盟了尚德機構。不要指望著投資人“雪中送炭”，他們都是“錦上添花”的，“追漲殺跌”是他們的最佳策略，也同時是最理性的策略。

 

2012年，業務關

因為“嗨學網”堅持“去代理商”，這是一條從未有人走過的道路，我們為此確實付出了很多代價。如何得到流量，如何將流量變成訂單，這個過程我們經歷了三輪試錯。看著精美的課程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰場又垂頭喪氣的敗下來，壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是，在這一年的年中我們找到了方法。這一年，嗨學網的營業收入3000萬，尚德機構的營業收入2個億，雖然它和面授還沒法比，但它至少能自己活下來了。

2013年，產品關

2013年初我們就知道了嗨學網的業務會迅猛增長，這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題，即錄播的完成率很低，這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的，到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微，直到我們發現了直播。

13年春節回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經傳的刑帥，感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先後建立兩個團隊在嘗試直播業務。在這一年的時間，我們的直播教學和研究突飛猛進，甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣，我們開始籌劃如何將“尚德機構”這艘大船徹底互聯網化。

2014年，組織關

現在只差一件事，組織變革。互聯網企業和傳統企業有一個很大的不同是組織設計上，傳統企業的組織更像一個機械體，而互聯網企業的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統企業而言猶如天書，但它確實是對的。2014年的第一個季度，我們焦頭爛額的重構了尚德機構的組織，第二季度，我們開始做尚德機構的全面轉型準備，6月6日開始，我們停止了面授訂單全部只賣互聯網訂單。這種壯士斷臂般的轉型別人以為我們是一時興起，其實我們恰恰是蓄意已久。

在過去的一周，尚德機構的收入800萬，嗨學網的收入150萬，全部是互聯網課程。這個成績我既沒特別開心，也沒特別意外，因為它是“應該發生的事情”。99%的傳統企業都會死在轉型這條道路上，但我們知道我們註定是那活下來的1%。

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