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在下跌的时候寻找上涨股

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6350

從未上市公司中尋找成長潛力股 二十檔創投私房股搶當小金雞

硅谷觀潮：尋找下一個Facebook

http://news.imeigu.com/a/1313189404887.html

曾航 上海報導

硅谷銀行資深人士認為，移動互聯網一定具備產生一家Facebook這樣巨型企業的土壤，這家企業說不定會比Facebook還要大。

「多年來，無數的美國科技專家在日本奔波，當他們驚奇地看到NTT Docomo以及任天堂的無線設備所能提供的功能(及速度)時，都不無羞怯地把自己那相對破舊的手機塞回口袋……」

這是摩根士丹利在一份關於移動互聯網報告中的開頭。就在2007年以前，日本還是世界毫無爭議的移動互聯網發展中心——3G牌照很早發放，以運營商為主導的移動互聯網體系創造了大批適合日本本地化的應用，移動互聯網用戶高度成熟……

那時的硅谷還只是移動互聯網萌芽中不起眼的一極，人們談論起智能手機時更多提到的是芬蘭的諾基亞和黑莓製造商加拿大RIM公司。

然而，2007年，蘋果推出iPhone徹底改變這一切。隨後，在蘋果、谷歌、Facebook等幾大巨頭的帶領下，一個高潮迭起的創業大潮再次在硅谷席捲而來，從大公司離職出來的工程師們再次相聚在咖啡館裡，和風險投資商們海闊天空地描繪自己創辦公司的未來……

是什麼讓硅谷的移動互聯網創業大潮洶湧而來？下一個Facebook將可能誕生在什麼領域？本報記者就此採訪了曾在早期幫助過思科、Facebook、Twitter等企業的的硅谷銀行。

經歷了當年災難性的互聯網泡沫破滅後，硅谷曾一度陷入黯淡。如今，在移動互聯網大潮下，那個誕生無數偉大公司的搖籃又回來了。

硅谷銀行信貸經理Timothy M.Hardin提及最多的一個詞便是「Ecosystem(生態系統)」。

2007年，向來具有「行業破壞者」之稱的蘋果推出了iPhone，並於2008年推出App Store。谷歌隨後跟進推出了Android操作系統及Android Market。

這些由硅谷大公司牽頭搭建的開放平台，代表著硅谷的開放文化，極大地衝擊了日本式的運營商為主導的移動互聯網模式，並將民間創業者的熱情最大限度地激發，在很短時間內，硅谷湧現出了一大批移動互聯網創業者。

在Hardin看來，硅谷的移動互聯網創業熱情之所以濃厚，和當地發達的「生態體系」密切相關：大批職業的創業者、發達的風險投資體系、軟硬件大公司集聚，這一生態體系實實在在地在發生作用。

例如，在硅谷的創業大潮中，硅谷銀行這樣理念先進的金融機構扮演著十分重要的角色。在美國，半數以上的創業公司都獲得過硅谷銀行的貸款，它與硅谷數 百家風險投資商關係融洽，一旦創業公司急缺現金，硅谷銀行就以最快的速度提供貸款，而創業公司不需提供任何抵押，他們的抵押就是風投的信譽。

Hardin告訴記者，硅谷銀行幫助過早期的思科、Facebook、Twitter，並趕上了PC硬件、軟件、互聯網等幾波創業大潮。

硅谷銀行的主要收入源自為新興高科技企業貸款，其貸款利率要高於其他傳統商業銀行；另一大收益則來自它持有的眾多客戶公司的股權。從1993年以來，硅谷銀行的平均資產回報率是17.5%，遠高於同期的美國銀行平均回報率。而且，其壞賬率非常低。

在硅谷銀行工作了14年的Hardin清楚地記得2000年互聯網泡沫破滅時的場景，那時硅谷總會有一些奇奇怪怪的創業者拿著一個.com的點子上門尋求硅谷銀行的貸款幫助。

「硅谷比任何地方都要寬容，這一點看似簡單，但在我看來這是硅谷比其它地方成功的最重要因素之一。」硅谷銀行中國創業平台總監黃莉莉表示。

在硅谷，喬布斯被趕出蘋果後又回來並大獲成功的故事人盡皆知，這樣的故事激勵了無數創業者，他們從失敗中站起，重新投入創業。

黃莉莉表示，為了讓創業者減少失敗，硅谷銀行一直在硅谷運行一個創業服務平台，這個平台負責去培訓創業者，並為他們尋找投資幫助，包括Twitter、Facebook在內的硅谷著名企業都曾接受過這一創業平台的幫助。

這個平台正被搬到中國。「中國的移動互聯網創業非常熱。」黃莉莉指出，這個平台馬上準備在中國舉辦一些創業大賽，獲勝的創業者將會前往硅谷並從當地頂級企業家那裡得到經驗。

大公司都是平台商

「我們有1萬多個客戶，但我並不能告訴你下一個Facebook將是誰。」Timothy M.Hardin指出，Facebook創業早期曾得到過硅谷銀行的幫助，但在幾年前，硅谷銀行也預測不到Facebook能發展到今天這樣的規模。

但可以肯定的是，移動互聯網一定具備產生一家Facebook這樣巨型企業的土壤。Hardin指出，這家企業說不定會比Facebook還要大。

不過，這並不意味著那些在App Store中苦苦尋求排名的App開發者們有潛力成為下一個facebook。

Hardin表示，App開發產業總體規模非常大，但並不看好單個開發者做大——這是一個競爭極其激烈的市場，並且身處別人的平台上。

短期之內，蘋果、谷歌、Facebook這樣的平台搭建商仍會是移動互聯網的最大贏家，而其它的創業者則可以在這個平台中獲得「小小的成功」，就像Zygna依託Facebook開發社交遊戲取得的成功那樣。

「移動互聯網就像一扇門，如果獨立去看它，會是很乾澀的一樣東西，單單一個東西很難成功，一定要相連，和社交網絡浪潮結合起來。」 Hardin說。

在移動互聯網上，目前最賺錢的應用仍然是遊戲。在蘋果的App Store，像《植物大戰殭屍》、《憤怒的小鳥》等一些熱門遊戲總是居排名下載量前茅。

不過，手機遊戲的開發商們很快發現，靠一些單次的下載收費賺賺小錢還可以，很難成大氣候。因此，手機遊戲的社交化成為硅谷最主流的趨勢。讓手機遊戲開發者頭疼的是，他們的遊戲很容易被淹沒在App Store或Android Market多達幾十萬款的應用中。

位於硅谷的Open Feint公司便是這場浪潮中的佼佼者——這是一個手機遊戲社交平台。該平台不僅具有Facebook的一些基本特性，例如具有個人檔案、有個牆可以給人 塗寫，或者可以在遊戲中聊天等。此外，還具有一個頗吸引人的特性，叫做「One Touch iPromote」，也就是用戶可以很容易知道朋友在玩什麼遊戲，同時可以方便地購買這些遊戲。Open Feint平台的用戶可以邀請朋友加入他們的遊戲中，用戶也可以看到其他人在玩什麼遊戲。基本上，開發者可以通過Open Feint建立自己的一個生態系統。

2011年4月，日本移動社交網絡公司Gree斥資1.04億美元收購了Open Feint。

Timothy M.Hardin認為，移動互聯網企業誕生出的下一家Facebook這樣量級的企業，多半會是一家平台類的公司。這個平台把硬件、軟件、社交網絡等結合起來，而不會是一個獨立的東西。

要成為平台戰的贏家，創業者們必須面對一個頭疼的問題。那就是蘋果、谷歌這樣的既有平台商不願見到其它平台的壯大——在Open Feint稍微呈現出一定規模後，蘋果官方立馬推出了功能類似的Game Center，此舉在很大程度上打擊了Open Feint，蘋果對自己平台下任何可能挑戰自己地位的其它平台都毫不手軟。

任何一次產業龍頭更替都往往是在人們意想不到的情況下發生的，並打破現有既得利益者的格局。Hardin舉例，當年雅虎出現時，人們認為不會有互聯網企業比它更大了，但後來出現了谷歌，人們又認為，沒有企業會比谷歌更成功，但後來又冒出了Facebook。

下一個Facebook，或許已在路上了。

「三高」公司是如何煉成的——尋找「高成長、高規範、高潛力」公司

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216976.shtml

中華諮詢董事、副總經理  謝崑崙 / 文2008年爆發的金融危機給全球經濟帶來重創，影響一直延續至今。國 內證券市場的當前表現只能用「不盡如人意」來形容，而人們對實體經濟的投資熱情則更加低迷。這樣的大背景下，本次「快公司TOP10」的評選就具有了更加 特殊的意義。

恐慌中醞釀著機會，市場投資熱情不高，企業的商業價值存在被市場低估的可能性，反而可能促使企業更加關注自身創造價值的能力，練就逆境生存的真工 夫。在整理和分析參與本次評選的147家上市公司和141家非上市公司有關資料後，我們發現：在目前整體經濟環境欠佳的情況下，仍有一批高速發展的潛力企 業脫穎而出。

本次參評的企業，大多屬於中小板、創業板的已上市企業或已經達到一定規模和盈利水平的非上市企業。我們不斷思索，哪些核心能力最能促進上述企業的發 展，如何才能建立一個相對客觀、恰當的評選體系。我們最終確定的衡量標準可以用「三高」予以概括：即經營業績的高成長、企業治理與管控的高規範、企業未來 發展的高潛力。

我們在本次評選中採用多維綜合評價方法，從財務、行業、內控、高管四大維度對參選企業進行衡量。

團隊穩定度直接影響業績

本次我們研究與分析的基礎數據，上市公司基本來源於公開的報表、報告和信披資料，非上市公司部分，我們採用了問卷調研的方法，制定了體系性的問題對 參評的企業管理人員進行了調查，並獲取了有關基礎數據和信息。

通過以上的方法，我們力求公正地呈現出對參評企業的科學評價。但是，對於企業，尤其是對這些來自不同行業、不同背景、各具特點的企業用統一的標準進 行衡量，難免有失偏頗，也可能會引起一些誤差。雖然在數據處理上，我們已經做了除權或其他數學處理辦法來縮小誤差對於最終結果的影響，例如針對應收賬款等 營運指標，我們對金融、物流等特殊行業做了相應的處理，但是仍然會因行業特性而導致財務分數的差異。另外，內控及行業的評價基於中華多年來的項目經驗和資 料積累，可能會因主觀認知而產生誤差。

 依照這套方法，我們對「三高」企業進行篩選，在這個過程中也發現了一些問題。我們發現，高管團隊有變化或者有相關誠信及違規記錄的企業，往往是業 績起伏較大的公司，而反過來，一旦高管團隊在某一段時間內產生變動，當期的財務數據也會有一定程度的下滑。可見領導力及高管團隊的向心力對企業長期、持 續、穩定的發展有較為重大的作用。

另外，近年來政策對於行業的影響也直接反映在了報表上。例如房屋限購政策對地產行業的影響較大，從一些參評的地產企業來看，銷售量、開工率都有不同 程度的下滑，反映在報表上顯示為庫存的增加、資產流動性的降低。而相反的，由於貨幣政策的緊縮，中小企業資金鏈條的緊張，貸款需求旺盛，使得金融業中的銀 行類機構業績有大幅增長，比如寧波銀行。另外我們發現本次參評企業中有小額貸款公司的身影，而且從調研的財務數據判斷，成長性在近兩年內非常高，財務綜合 得分排在所有參評公司前列。

總的來看，在參選公司中，金融業、電子製造業及信息產業的企業平均成長能力較好，醫藥、生物製品製造業擁有更好的盈利水平、較低的資產負債率，近年 增長也較為顯著，而從事金屬、非金屬製造與批發和零售貿易的企業近兩年成長狀況不佳，盈利質量與安全性得分也都處於下游水平。

內控到位的公司較少

在本次評選及研究工作中，我們還發現一個重要的問題，就是雖然多數企業對內控非常重視，但很少有做得比較到位的，尤其是細小的環節上，另外企業管理 人員對內控的認識程度還停留在較為淺顯的層面上，尤其是非上市的民營企業。

我們在問卷調查中發現，絕大部分的非上市民營企業都設有專門的職能部門或者專員來進行內部控制和風險管理，但仍有16.2%的公司沒有內部控制和風 險管理的職能部門或專員；

但是與此相對比的是僅有43.2%的企業按照《內控指引》完善企業內控工作，僅有不到一半的企業管理人員稱熟悉COSO框架及 《內控指引》，但問及具體內容時，只有不到10%的人員可以答全並答對，可見提高民營企業管理人員的內部控制規範及風險意識，確實迫在眉睫。

2011年網遊行業大事記：在調整中尋找出路

http://news.imeigu.com/a/1324470504371.html

2011年，在業內被認為是中國網遊業發展的瓶頸之年，如何「過冬」、如何開拓新市場、如何繼續細分現有市場，成為業內人士討論的熱門話題。回顧2011年，網遊市場增速雖然有所放緩，但也有許多亮點值得我們關注。

網遊市場增速放緩，進入調整期：據艾瑞諮詢數據，中國網絡遊戲市場規模預計將達到414.3億元，較去年增長18.1%。相比2009年33.8%和2010年25.2%的增長率，2011年的增速放緩趨勢明顯，行業進入調整期，各大廠商在細分市場和開放平台上尋找新的突破口。

艾瑞諮詢對2003-2013年網遊市場的統計和預期

對戰類網遊火熱：DOTA 類、射擊類網遊產品呈現井噴之勢。騰訊的老牌射擊網遊《穿越火線》最高在線達到300萬，完美、金山、盛大、暢遊、九城、世紀天成、空中網等廠商紛紛加入 射擊網遊市場的爭奪中；而DOTA2、《英雄聯盟》、暴雪《Allstar》等DOTA類網遊也在摩拳擦掌準備在團體對抗類遊戲中大展拳腳。

對戰類遊戲成為2011年的熱點

單機遊戲回暖：在 網絡遊戲席捲南北的大潮中，2011年單機遊戲也在盜版的問題中摸索出路，《仙劍奇俠傳5》和《古劍奇譚》這兩款國產單機遊戲的銷量分別超過100萬和 70萬；國外單機遊戲《零之軌跡》和《英雄無敵6》在國內銷量預計也在10萬以上。通過數字發行和與各大單機站點聯運的模式，讓飽受盜版打擊的單機找到了 新的希望。

單機遊戲在2011年有了回暖的現象

交易收費模式誕生：在 經歷了時間收費和道具收費後，2011年新生的交易收費模式進入了玩家的視線。巨人《征途2》、藍港《傭兵天下》均通過遊戲內從玩家的交易中抽稅的方式盈 利，網易也對旗下網遊推出交易系統「藏寶閣」，通過玩家間的交易收取一定手續費。業內分析，交易收費模式將會引發網遊模式新的變革。

交易手法成為2011年最引人注目的新模式

上市與退市並存：2011年有人人、淘米、360三家涉及遊戲業務的互聯網企業上市；而在一片上市的熱潮中，陳天橋則反其道而行讓盛大實施私有化退市，並贏得雷軍等業內人士的支持；而聯游在唐駿抽資離開後，依舊在1美元退市警戒線徘徊，在未有一款產品上市的情況下時刻面臨退市的危險。

盛大的逆流退市，是福是禍猶未可知

頁游追趕端游：根據易觀國際數據，在2011年第3季度，中國網頁遊戲市場規模達14.24億元，相比2季度增長20.2%。易觀國際預測，未來2年網頁遊戲產品的表現力將接近有端網遊。

網頁遊戲的表現力逐漸追趕客戶端遊戲

手機遊戲穩步增長：根 據易觀智庫產業數據顯示，中國手機遊戲用戶規模處於穩步增長中，截止2011年第3季度達1.56億，環比增長4.6%。隨著智能終端價格走低和遊戲獲 取、使用門檻降低，再加上免費模式成為主流及各休閒類社區類手機遊戲產品湧現，未來中國手機遊戲用戶規模依舊有大量增長的空間。

手機遊戲倍受休閒類玩家的歡迎

遊戲成上市互聯網企業主要盈利手段：根據2011年各大上市公司Q3財報，遊戲業務已經成為互聯網企業的主要營收手段，其中網易遊戲收入已佔總營收的90%，騰訊遊戲收入佔總收入55.36%，搜狐遊戲收入佔總收入49.79%，金山遊戲收入佔總收入67.9%，遊戲已成為各互聯網企業收入的支柱。

2011Q3財報，遊戲已經成為IT企業主要的盈利手段

業 界分析，2011年的中國網遊業可以說是研發乏力，運營崛起的一年，雖然未有自主研發的大作誕生，但廠商在細分市場、運營模式創新等方面也取得了進展。據 艾瑞諮詢認為，廣闊的海外市場、越來越多的開放平台，反應了從業者心態正在走向合作、共贏、開放；頻繁的交易、膨脹的產品、飽和的用戶、不斷湧現的微領域 和微創新組成了目前的市場生態環境。

根據艾瑞諮詢預測，在2012年，網遊市場規模增長會進一步減緩，預期增長率為14.2%左右，預期市場規模為473億元。在市場逐漸飽和、瓶頸依然存在的情況下，如何保持創新和突破，將成為網遊企業所要面對的主要問題。

尋找王衛

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5732

整個中國都被快遞化了。從北京到上海到深圳，一路尋覓王衛的蹤影，最近距離還原順豐的故事，我們好像行駛在一條由貨物組成的現代化的河流裡。其實，物流大軍就像毛細血管，他們的流動和尊嚴是國家經濟體是否健康發展的晴雨表。

　　文/本刊記者 雷曉宇

　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳裡人來人往，我知道從我身邊經過的人裡 邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出哪個是順豐人，我也根本就 不能夠指望會在這裡好運氣的撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

　　你不會想像得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。 2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和 報關資料的大包往返於順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

　　看看這些數字，它們簡直就是王衛的「話語權指數」。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司(EMS)，在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。

　　「順豐一定會成為中國的聯邦快遞(FedEx)。」一位順豐的供應商說，「這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也佔得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。」

　　這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞瀰漫在空氣中的幽靈。

　　終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看 到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑;還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫裡出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣 告。

　　同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關 婉拒。中鐵快運瞭解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

　　甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了 180多個網點，並且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後， 順豐才得到市政府的一些優惠政策。

　　王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的採訪。「你們百分之百採訪不到他。」一位物流快遞行業資深人士告訴我，「有一次，郵政部領 導都遞話了，他還是委婉拒絕。」另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛「來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流」，王衛答應歸答應，但是從來 沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極 其模糊的側面照。

　　迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建 兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹週刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數 日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為 題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

　　尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在 2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年， 順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長甚至透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠 撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的佣金。

　　「不過，這些投行都太小氣了。」他一邊喝著桂圓紅棗茶，一邊說，「他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8。」

　　這真是一個瘋狂的年代。我和這位資深人士坐在上海虹口區某個街角的SPR咖啡店裡，他的目光轉向窗外：那裡有連鎖的倉儲式超級市場和修理自行車的小鋪 子，大幅的促銷廣告覆蓋了一整棟樓面，嘈雜的擴音器裡傳出興高采烈的叫賣聲，不過，賣早點的和賣水果的攤主又因為一輛摩托車的擺放位置吵了起來，一隻小斑 點狗搖著尾巴站在一邊看熱鬧……這些羅里八嗦的日常生活場景叫我很難相信他的話。我很難相信，就在這家咖啡館裡，他幾乎每週都約見一兩位投行業者，他們每 一個都準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。他們整裝待發，掙大錢的意願堅不可摧。他們隨時準備投入這條沸騰的河流，並且每一個都打定主意，相信退潮 的那一刻自己一定還穿著衣裳。

　　快遞行業正是這群人眼裡為數不多的價值窪地。如果他們在2011年春天還想要進場玩滾雪球的遊戲，那麼快遞行業可算得上是他們鍾情的遊樂場。

　　「目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務。」一位行業人士分析說，「在這種 爆炸性時期，行業會整合得很厲害，經歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業，這時候就不做了，轉型成旅遊和電信服務企業。這個時期，沃爾 瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。」

　　快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了「正規軍、軍閥和 游擊隊」這個說法。所謂「正規軍」是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的 國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，並且以服務質量高、管理嚴格著稱。「軍閥」是宅急送和出自浙江桐廬的「四通一達」。宅急送的品牌和營銷能力強，和 製造企業關係良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。「四通一達」(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業，網點 分佈全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶)。2010年底，媒體頻頻曝光「暴力分揀」和「爆 倉」事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至於「游擊隊」，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟(COD聯盟)，下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起 家的夫妻老婆店。門檻低、投資大、週期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合?坐在這家咖啡店裡的時候，幾乎每一個投行經理都會問這位資深人士這個問題。 每一次，他的答案都是這樣：

　　「中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰， 美國前四大快遞公司佔全行業份額的95%，中國前四大快遞公司佔全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會 有8家大的領先企業生存下來。」

　　他還說：「這8家裡，順豐和EMS是一定有的。其餘的，都還要觀察。」

　　馬云應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬云在北京舉行的阿里巴巴「物流合作夥伴發展大會」上宣佈了阿里的大物流戰略。未來兩年裡， 阿里將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：「未來十年中國一定會有自己的 UPS。壞消息是，十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。」

　　就連馬云也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬云曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。

　　王衛發家史

　　如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。

　　一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

　　事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的「快遞切片」。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了 門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什麼人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋 子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。

　　在上海青浦區北青路的中轉場裡，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金盃轉運 車裡。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車裡面的座椅被拆得精 光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種「人貨混裝」的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區 行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

　　3月的一個早晨，我從車窗裡看著這條馬路。「北青公路」的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥 建築群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速， 覆蓋整個長三角的樞紐。從這裡的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉 中心，平均每家佔地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。

　　有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅裡。

　　我朋友的行程則剛好相反。他從這裡直接去了虹橋機場，然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有「南華強北，北中關村」一說。 這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金盃車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。

　　幾個小時之後，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜裡十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門 全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這裡，到了晚上，店舖已經關門，但是快 遞公司還在盤點和轉運計劃中。

　　「我在那裡站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來。」

　　夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這裡，開始又一天的重複勞動。

　　他當天晚上回到酒店就上網查「工蟻」這個詞條：「一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善於步行奔走。」「順豐就是一個工蟻兵團，螞蟻雄 兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在干。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動鼠標的行業背後是一群農 民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣。」

　　王衛也曾經是「工蟻」的一員。他是一線收派員出身，做過「背包客」。不論在公司內部講話裡，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的注意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順豐的一線收派員「才是最可愛的人」。

　　1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家製造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有 一句話：「幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。」大量工廠北移催生了「前店後廠」模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄 要花上兩三天。「比如工廠裡缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起?」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公 司老闆說。

　　王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之託，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛開始 意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵 蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務 路線。

　　王衛的一個朋友告訴過我：「他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。」事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工 說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小 巷穿梭。」早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。「那時候這條街沒什麼人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨， 慢慢這裡開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。」

　　「當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。」一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是「割價搶灘」。「別人70塊一件貨，順豐收 40塊。」王衛用低於市場均價 30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。

　　作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

　　如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月裡影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這 是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是「異鄉人」，全都是為瞭解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做 夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送 也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

　　當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網絡的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速，向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老闆去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

　　這三家公司成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有「南順豐，東申通， 北宅急送」的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了韓國和新加坡的派送業務，並且擁有順豐自己的兩架 757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室牆上的一幅字唸給我聽：「路遙無為。」至 於申通的董事長陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。

　　那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這裡買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫 球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌斗地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想像的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌， 不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動盪的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。

　　「我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那麼累。我也不理解王衛為什麼要把自己搞得那麼累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥。」

　　聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥的老闆找他打球。他忙不迭地走了。

　　獨家探訪順豐物流園

　　經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四樓還有一個神秘的房間：一整面牆都是劃成一格 格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

　　雖然公司誕生於地下室，成長於街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一 年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快 遞的業務量猛增。

　　儘管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨 運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於 廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運 送。

　　用飛機運快件的成本不菲。據瞭解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。 通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價， 對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

　　憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

　　王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國 200多個網點的佈局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台幹線中轉車輛以及 1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

　　2003年，一位來自瀋陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是「成為一名既懂管理又有專業的職業經理人」。在多次應聘失敗的情形下，他老大不情願地進入 順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過，按照順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作。同時，順豐 的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛鍊。這不是說著玩兒的，王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員 一樣收貨發件，不過，也沒人認得出他來。

　　這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在豐台的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢，第三個月就上了3000。他沒租房子，就支了張單 人床，睡在點部的辦公室裡。辦公室裡有台傳真機，時不時地，機器裡頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看，是一個叫做王衛的人寫的文章，文章非 常樸素，但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他，這個人就是順豐的老闆。

　　「本來打算干兩個月就走人的，可是看了這些文章，我打算在順豐待下來。我覺得老闆是個幹大事的人。」幾年以後，大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公 室裡。當年，他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在，他已經是這個部門的高級經理，負責順豐在北京的日常運營管理，包括路由設計、車輛監控、交通預 警等。

　　之所以能見到大學生，聽他說這些故事，得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午，他經不住我要求，終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦 公樓和中轉中心看看。我們沿著京順路一直往前開。這是一個春天的下午，四點半鐘，陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載家具的小貨車，就是運送集 裝箱的加長卡車，要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺，好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流裡，又或者是一條動脈血管。其實，快遞公司所處 理的包裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌，幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運 通一位主管的言論說：「從我們目前的包裹兩來看，我們正處於歷史上的最佳時期。」

　　假使單單從數字上看，我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上， 佔地7000多畝，耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林，由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的，線條也絲毫不優 美。在建造者和擁有者看來，它們也根本不需要美，只要足夠大就好了——這正好像徵了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大，位於整個園區 的中央。經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說，圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地，一畝地70多萬 人民幣，還不包括設備和建築物。這麼一算，這項物流地產少說也價值幾個億。

　　我想起幾天前一個行家告訴我的話：「中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段，原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段，信息化。現在是第三個階段，資本密集。如果不花大價錢買地，買自動化的中轉設備，買飛機，你就玩不下去。」

　　順豐能夠在這裡擁有一席之地，說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說，這家公司由營運、資科(IT)、行政、財務、企劃、總裁辦這六 大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若干個總經理和職能總 監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。

　　大門口有一群年輕人在排隊，門衛挨個數著數放他們進去。不過，我們並未為此稍作停留，而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我，這些年 輕人都是來面試應聘的。「這幾年順豐擴張得很快，管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%，順豐已經算好的了，50%左 右。」他說，「不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順豐的人。當然，順豐也挖他們的 人。這一行，有點兒保密防諜的意思。」

　　辦公樓裡，有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面，足足有170多位接線員，她們全都是年輕女孩，全都穿著白襯衣和黑西裝，全都坐在辦公 桌格子間裡，全都戴著耳麥和耳機，全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話，可是因為整齊劃一，還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。

　　如果你撥打順豐的4008電話，那麼接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶諮詢，她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕鬆地工作。如 果是老客戶的電話，如果12秒鐘之內不能有效接通，那麼就要扣業務分。接通電話之後，得牢牢記著總共達29項的標準流程，每個流程又包括多種情境。你得根 據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境，然後作出反應。

　　「我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理，可是電腦又在一直被使用的話，就說明她可能在聊天 兒。」主管打開電腦，又把電腦屏幕轉向我，「你看，這是阿修羅系統，菜單裡有12個功能：車輛管理、圖片掃瞄、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、 運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼，每個賬號的權限又不一樣。像我，報表查詢我就可以 看，時效管理我申請之後也可以看，結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統，順豐有上百個。」

　　總的來說，這四層辦公樓並無特別之處。單從表面，你甚至都看不出來這家公司到底是干嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不 過，這家公司的企業文化還是和別家略有不同，不止一個地方瀰漫著標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外，四樓還有一個神秘的房間。房間裡有一 整面牆都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像 頭。

　　幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS，坐在辦公室裡的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外，司機是否在偷懶，車輛在半 道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛，樓下就停了有好幾輛。從2006年開始，順豐導入CI識別系統。他們把這些面包車刷成黑色，輔以紅色的波浪線條。這樣 的顏色使得這些車輛看起來更加保守，也更加專業，並且在馬路上行駛的時候顯得更加乾淨，像是在執行什麼神秘任務。

　　每到晚上七八點鐘，這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。「浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊，可壯觀了。」那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第 六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那裡收到的貨物清點打包，由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動，工人們把他們根據流向分 撥，最後裝上不同的車輛，拉到機場。再晚些時候，就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物，第二天一早6點，再由當地的送 件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四，每天中轉6次，處理300噸，共15萬件包裹。

　　中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間，內部環繞著自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物，這裡顯得空蕩蕩的，幾乎說一句話就要有回音。一抬頭，是交 錯在一起的鋼樑架屋頂，傍晚之前的最後一點陽光從縫隙裡透進來，跟塑料味、灰塵味混雜在一起，叫人很不好受。再晚一點兒，燈就會被打開。是那種燈光球場、 舞台和機場特有的刺眼的照射燈。我想，如果半夜我一個人待在這裡，很有可能會感到害怕。不過，當然，我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是微不足道 的。

　　一個快遞員的一天

　　看得出來，王衛想要在自己的公司裡塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。

　　從一開始，我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業，每年的勞動力成本佔總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是 來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的，有做過建築工人的，也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散，但是規模巨大。如果王衛出台一個考核制度，那麼它 馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海，有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳志或者馬云都不曾面對的管理學命題。

　　我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部，望京是其中之一。每個分部下面又分成若干個點部，望京有3個這樣的點 部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管，再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。

　　我並沒有得到確切的地址。聯繫人只是告訴我，它位於宜家商場背後的某個菜市場裡。我很快就找到了那個菜市場，不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發 現，它是由一大一小兩間平房組成的，大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點，小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後 廚房。

　　我到的時候，20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點，他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀表，簡單傳達公司的命令。比如最近，大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。

　　房間裡非常安靜，快遞員們沉默又迅速地把自己片區裡的包裹收好。能塞進背包的塞進背包，不能塞進背包的就綁在助動車的後座上。這種簡易實用的交通工具 價值1500元人民幣，是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件，按照「收一派二」的規定，在十點半之前，他們要派完第一批件。12點左右的時 候，會有同城其他點部的小三輪車過來，完成一次同城小中轉，把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟，再拉6次包裹回 中轉場。這家點部並不算大，平均一天收發2000件，快遞員一天得往外跑上十幾趟。

　　快遞員沉默地把東西裝好後，又沉默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天，他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面，如果做不到「收一派二」，被客戶投訴，有可能 會被扣分甚至辭退。另外一方面，假使他們能夠抓緊時間多送一個件，就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環，每個快遞員每天都在這個循環上 努力奔跑。

　　事實上，順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員為什麼流失率相對較低的重要原因。順豐的每 一個收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢裡有一個固定的比例是歸他的。順豐的每 一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定，可以隨著他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現：「剛 才順豐的快遞員在我司發飆了。『我一個月工資一萬五，會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗麼!』整個公司，一片寂靜。」

　　這是順豐最有特色的管理制度，它把整個企業的機制體系確定下來，讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐，一個做得好的收派員是不願意當倉管、 組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務 幫忙掃地，就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到，他就多了一筆固定的提成收入。

　　「有個老哥們，工號前頭5個零，他是跟王衛一起創業的十幾個人裡頭的。王衛重感情，要給他高薪養著，他不干。他就守在華強北，老婆孩子一輛面包車，收快件，一個月5、6萬。」

　　陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東昇在泰康人壽的保險代理制。他說：「順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方， 當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛是這樣的人，只要你威脅我 的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。」

　　我打算跟著某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沉默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子，他熱心地幫我安排了他們年紀最 大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老，他不過33歲，但早就結婚了，有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人，原本在老家做廢舊塑料生意。2008 年金融危機，當地的加工廠借不到訂單，都倒閉了，他的生意也做不下去了。他帶著老婆孩子來了北京，投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作，現在一個月能掙4、 5000塊。

　　這個點部被分成了11個片區，老曾和兩個同事一起，負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動 量，其實並不大。老曾每天騎著助動車走的路段都是固定的，來回也不會超過十分鐘。我坐著車，跟著老曾發了一回件。兩天前，有個中年男人從淘寶買了一雙皮 鞋，老曾給他送了去。

　　「350，找您1塊。」他說。他收下幾張鈔票，疊好，裝進上衣兜裡，再把鈕子扣好，準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務，差池不得。

　　正準備去隔壁小區派下一個件，老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他，附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用 紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候，工作人 員都需要用巴槍掃瞄快件上的條形碼。這樣一來，電腦裡的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後，也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪 裡。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

　　外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始，順豐的巴槍是從韓國進口，每台7000多塊， 重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手裡的這台巴槍是第四代產品，價值3000多塊，是順豐和一家供應商從2008年開始研製 的。2010年8月，公司全網絡所有的二級中轉場都使用了這種終端。

　　老曾聽人說過，2002年，順豐剛剛在北京有業務的時候，全朝陽區就一個點部，曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平，就為了送一個包裹。隨著公司業務規 模的擴大，這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部，後來因為電子市場業務量巨大，被切分成了6個點部，後來又縮編成了現在 的4個。

　　為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市 市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，一般城市市區點部的分佈以約7公里為單位，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域 的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

　　除了點部的分佈要滿足「1小時交通圈」要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

　　當然了，這些東西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好，方便派件之外，他就只需要關心一件事情：我今天有沒有被扣分。

　　辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本，老曾卻用兩隻手把它遞給我，好像這是本武林秘籍似的。這是順豐的《員工手冊》，第一頁上寫著它的「保密級別」，並且標明是2.0版本。

　　作為順豐的精神法典，這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘 了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，裡頭寫著：「收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分，扣 到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……」

　　很多順豐的員工都對這種軍事化的「罰點」制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言：「累，一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一 台車，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕!為了趕時間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕!為了早日把債務還清，遇到無理客戶我也不怕!因為客戶是上帝。 我怕的是弄不好，兩個問題件就把我趕走!我怕的是，要是和上級弄不好關係，他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我並不是很肥沃的土地再次縮水!」

　　不過，王衛可不希望自己的企業被認為是一群一絲不苟的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻，是王衛在一次公司年會上的講話。當時，他為兩名年度 優秀員工頒獎。他們在送件車翻車，人員重傷的情況下，仍然堅持先等到公司的救援隊伍，託管快件，之後才上救護車。王衛一面發獎，一面說：「在順豐，任何行 為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麼做。」

　　看得出來，王衛想要在自己的公司裡塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利 益上的夥伴，也成為精神關係上的夥伴。他出版內刊，為員工提供免費的法律援助和心理諮詢服務，設置包括內部晉陞通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列 人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼，最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麼說，他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來 說，擁有高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。

　　在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒，還跟門口空地上的兩隻流浪狗玩了一會兒之後，我打算離開了。毫無疑問，7萬名收派員是順豐最有力量 感，也最龐大的財富，但是，這家公司的創造性的來源卻不在這些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它來自那些更加沉默寡言的機器、數據、軟件和運籌學理論。

　　這個時候我才發現，王衛的沉默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛為什麼不說話這件事，向來眾說紛紜。有人說，王衛如此低調是 因為早年間的追殺風波。也有人說，王衛之所以如此低調，還不是因為中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說，這不過是廣東老闆的故弄玄虛罷了。王衛篤信 命理風水，北京中關村分部選址的時候，他就曾經專程帶著御用風水師前來勘探。

　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳裡人來人往，我知道從我身邊經過的人裡 邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根 本就不能夠指望會在這裡好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

　　我在食物和人流的包圍中略微感到有點兒沮喪。我懷著對一家公司和一個商業命題的好奇心，在5天時間裡奔波了5個城市，最後發現我的好奇心不過是被另外一些好奇心給取代了而已。

　　在我的窗戶外頭，再走上很遠，是一個有25個街區那麼大的倉儲物流園區。那裡應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和打印機，有身穿制服，工蟻一般忙 碌的中轉工人和司機，也有上百輛的面包車焦急等候在每一個出貨口，像是等著明星簽名的瘋狂粉絲。想到這裡，我發現我對於物流快遞世界的瞭解就像彼得•德魯 克在上世紀60年代所說的一樣：「我們今天對配送的瞭解並不比拿破崙時期對非洲內部的瞭解多。我們知道它的存在，我們知道它的巨大，這就是全部。」

　　不過，唯一確定的事實也是德魯克說的：「我的目的是指出配送是一個領域，在這個領域內通過智慧和努力工作可以為企業和國家生產出物質結果。」

　　一個快遞員的口述

　　在順豐，自行車都是代代相傳的。

　　順豐跟我想像的特別不一樣。原先我想，送快遞應該就是自己騎個自行車，想去哪兒就去哪兒，等把件送完了，我就去清華，去北大，去圖書館看會兒書。後來 我發現，後頭總有那個時間在卡著你。「收一派二」，客戶要收件，你一小時之內必須去，收到的件兩小時之內必須給人家派到。忙忙碌碌一天很快就過去了。一直 到現在，我落下個職業病，特別有時間觀念，就跟腦子裡有個鬧鐘似的。

　　我是2007年2月8號進的順豐。這是我第一份工作。我是河北人，在石家莊人民武裝學院上的大專，學公共管理。我畢業分配到對口的地方武裝部，每天掃 地倒水看報紙，一個月700塊錢，特別沒意思。那時候的女朋友在北京實習當護士，我也就跟著來了。正好有老鄉也在順豐，就介紹我過來。我做快遞，我女朋友 很不中意，沒多久我們就分手了。

　　我有同學在北京，有做IT的，有做新聞的，有做電視的。他們一開始不看好我幹快遞。我說我在順豐工作，有人以為我是去做傳銷了，還有人以為我去順峰餐 廳做大堂經理了，還叫我給他打折。那時候往老家發封信還是郵局包裹呢，誰知道有快遞公司這回事啊。但是當他們知道我一個月掙三四千的時候還挺羨慕我的。

　　我在清華那邊的黑市花40塊錢買了輛自行車，就開始幹了。我第一個月掙了700塊錢，第二個月就上2000了，第三個月就上了3000。最多一個月我 掙了3880塊。那時候每天想的就是怎麼上3000塊。第一次取到30個快件那天，我特別高興地給我媽打了個電話。我們那時候提成是3.25元，取10個 件就是32.5元，取30個件就等於能上100塊錢。那會兒干業務員，最大的樂趣就是算每天自己能掙多少錢。早晨起來蹬自行車，後面帶很多貨，又遠，特別 特別辛苦，但是心裡一直在算賬。第一年過年回家，我給了家裡一萬塊錢。

　　我中間想過跳槽。說實話，很難堅持。一開始有工資吸引你，但是干了半年工資還是這樣，新鮮勁也過去了，每天就是不斷地接包、送包，體力活，太累了。這時候就想換個有其他發展的工作。休息的時候我也去一些公司面試過，行政類的文職工作，都沒成功。

　　後來我就給我們經理打電話，說我回石家莊行不行。我們可以調動，我回石家莊還是干這個。經理給我出主意，我就轉了倉管，輕鬆一些，不用老出去跑了。 2008年2月1號，我幹上倉管那一天特別高興，還專門寫了一篇日誌。那會兒我們晚上九點鐘才下班，不管多晚也要去網吧待一兩個小時，跟同學用QQ聊聊 天，也看看新聞。做倉管之後，我把自行車賣給同事了。他也沒給我錢，就幾十塊錢請我吃了一頓。在順豐，自行車都是代代相傳的。

　　2009年5月1號，我升了組長。我那些同學，來回跳槽換工作的，也沒見有太大發展。這時候我才真正下定決心，要在北京和順豐一直幹下去。當我下定決 心在順豐幹下去，我就把自己的職業規劃遠的近的都想過，一兩年之內要干成什麼樣子，長遠要幹什麼樣子，都想過。我終極理想就是達到像我們北京區老大的級別 就可以了。當然很長遠很長遠，但有這個想法在這個企業才能奮鬥，過一天混一天就太沒意思了。

　　接下來又碰到低谷了。那時候全北京121個點部，每個月都要從第1排到121，最後6名都要降級扣分。我在科貿點部做得不好，雖然沒到最後6名，但都 在100名左右。我就通過內部競聘，去區部做了質量專員，雖然工資少了1000多塊，但是環境煥然一新。再後來，我就來了現在這個點部做組長。

　　我一開始在北宮門租的200塊錢一個月的床位，後來跟同事在圓明園東門合租房子，250塊錢一個人。現在十里堡租了750塊錢一個月的單間，才算是真 正改善。去年，我在老家張家口買了房子，三千塊一平米，90平米，首付10750塊。我現在沒事老想著怎麼裝修房子，還去宜家看過，我想像我的房子應該是 很重的那種裝修風格。

　　幹了這麼多年快遞，稀奇古怪的事情聽說過不少。我就送過特別沉的幾塊石頭，後來客戶說這是玉石，值一百多萬呢。有人送過很大的一個西藏的佛像，又像是 什麼法器，後來拿到公司去審查，覺得很可疑，就沒讓送。還有人送過一個3公斤重的金佛，送的時候不知道，送到了客戶非要驗貨，不然不讓走。還有的貨到付款 的客戶，自己的貨物不好，怕人家來扯皮，要求我們送貨的時候從後門進去，怕給人看見。在別墅區送貨，經常有人給小費，100塊錢不用找，不過我們也都不敢 收。去年，順豐有個快遞員報案，上繳了一批破壞世博的光盤，最後上還是公安局獎勵他1萬塊錢。

　　印象最深刻的一次是撿到一個錢包。在中關村易亨大廈7層，我去上廁所，看見錢包就放在洗臉盆上，一個黑夾子，一看裡面7張100的，還有3張一塊的。 我當時就想把錢包拿走。我都出去了，可是我緊張得不行，又進去了。我想把錢拿走，把錢包、身份證和卡放那，。後來想還是不行，特別害怕。得了吧，還是給人 家吧，又把錢擱裡了，放成原先的樣子。當時把這個事兒告訴組長，他說讓他們給你寫個表揚信吶，到時候給你加分。我想算了，太不好意思了。

　　我一直沒有女朋友。順豐人找女朋友特別難。人家是朝九晚五，我們是朝五晚九。每天早上8點就得開例會，晚上9點下班那是早的。去年中秋節那天一兩點才 下班。我們接觸不到女的，點部一個女的也沒有，分部就一個女文員，還有對象了。公司現在說要搞聯誼，聽說去年河北的聯誼促成過幾對。咱們有好的收派員跟客 戶好的，一般都是收派員跟客服好。

　　我現在這個歲數，同學朋友都結婚生孩子了，沒人跟我玩了。我們單休，每個週末休息一天，我沒事幹就一個人出去逛。現在我也習慣了，給我雙休日我都不知 道幹嘛了。圓明園、頤和園、長城、故宮，我全逛遍了。我還一個人去看電影，所有的大片我都是在電影院裡看的，週末100塊錢看四部。最近打算看《觀音 山》，聽說陳柏霖在裡頭也演個送快遞的。我也有兩個客戶，現在處得挺好的，他們也是公司的小職員，沒事打打電話，一起出來玩。我們每個員工一個月有19塊 錢的活動經費。我們打算上半年集中區懷柔或者密雲玩一趟，搞燒烤。

　　我剛來北京的時候，好多同事在順豐幹了幾年，攢了十幾萬的首付，都在燕郊買了房子。我那會兒也想在北京買房子，想買在大興。我喜歡住在郊區，這樣才有下班回家的感覺。沒想到我攢了幾年錢，房價成這樣了。我正在學車，一考沒過，倒樁出問題了。

　　我來北京6年了，再過6年，我肯定在北京立住腳了，成家立業。我最理想的生活就是下班了開著車，身邊坐著自己的妻子，後面有自己剛會爬的孩子，在馬路上穿行，那種感覺特別好。也不對，穿行的可能性不大，只能在那堵著。

風投反思扎堆燒錢投資模式 尋找定位精確公司

http://news.imeigu.com/a/1326503183851.html

胡中彬

數據顯示，2011年，中國互聯網已經披露的投資事件為202起，披露金額的案例投資總額為67.40億美金。

去年一陣喧囂的投融資熱後，互聯網領域投資熱度漸減，去年大把真金白銀投進了互聯網的VC們也迎來了一個反思的季節。

互 聯網行業去年再次成為風險投資積聚的領域，尤其是電子商務挑得了大旗，京東商城、凡客、拉手、美團、大眾點評等知名公司先後進行了數輪的融資，催生了投資 熱潮。互聯網行業也因此找到了一條獨特的融資模式：創立——融資——擴張——再融資，這條循環的鏈條中，VC成為了最重要的一環。

尋找「小清新」

深圳創東方投資集團（下稱創東方）近期剛剛敲定了一筆新的投資，廣東省的一家服飾類電子商務公司成為了它們最新投資的對象。

這家公司針對的是童裝領域，公司創立不久，至今也就僅有一年時間，去年上半年獨立的B2C商城正式上線。儘管在媒體上還很難見到這家公司鋪天蓋地的廣告，但其以創新的商業模式、獨具特色的配套服務已取得了不錯的成績。

和其他類型的電子商務公司不盡相同的是，這家公司在此前並沒有進行大規模融資，也沒有沿襲當前流行的花高價引入流量的方式，而是依靠公司本身準確的市場定位、合理的價格策略而求得生存空間。據悉，該公司現在已經是小有盈利，這也是創東方看重它的原因。

這種不求迅速做大，而求先做精的模式正是互聯網企業中的一類「小清新」，他們與傳統電子商務依靠資本的力量而擴張的模式大不相同，因而顯得特別和新穎。

「小清新」有著鮮明的特色：聚焦於某一細分市場，受眾精準，不依靠鋪天蓋地的廣告帶來流量；企業自身的造血功能完善，不依賴外來資金的輸血也能過日子；用戶黏性高，口碑傳播，用戶的品牌忠誠度高。目前這類「小清新」正在得到更多PE/VC們的青睞。

上 述這家公司只是創東方在尋找這類「小清新」公司的突破之一，沿襲著這樣的思路，另一家公司再次讓創東方眼前一亮。這是一家行業細分招聘網站，這家公司也與 智聯招聘、前程無憂等綜合類招聘公司不盡相同。該招聘網站是目前國內效果最好的行業細分招聘網站，「該公司從成立之初就充分認識到精細化、精準化服務的魅 力和威力」。這幾年以來先從行業細分服務入手，目前已經初步發展成為基於招聘網站平台，從行業細分、區域細分和職位細分的專業服務的立體服務格局。而在公 司的介紹中，也明確稱，在確保盈利基礎上保持高速的成長。

這兩家公司讓創東方董事長肖水龍體會到了互聯網行業中這類「小清新」小而美的優勢，他也觀點鮮明地表示，這類不依賴大規模燒錢，回歸商業本質，以追求盈利為發展基礎的互聯網公司將會得到投資人更多的認同。

反思投資模式

事實上，這一變化是從去年底開始的，投資圈已經開始總結在互聯網領域投資的得失，互聯網行業原來流行的那種單純依賴資本擴張的模式受到了種種質疑。

以 電子商務行業為例，2011年裡電商挑起了互聯網投資的熱潮，據清科研究中心最新數據顯示，2011年1—12月初，已經披露的中國電子商務行業投資事件 共發生93起，其中披露投資金額的投資案例為77起，投資金額總額達到46.91億美元，打破2010年同業投資紀錄，再創歷年新高。

但在 這大筆資金供給了電商企業，卻未能讓投資方和電商都真正賺到錢。「最近看了中國的幾家電商，驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新：主營業務都不賺錢，但以 賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭鬱金香，大家都指望著下家比自己更傻。」軟銀賽富首席合夥人閻炎在微博上稱。

大多電 商人出身於互聯網行業，他們較早地看到了電子商務的市場空間，但他們本身又早已習慣了互聯網企業的慣性思維，先燒錢獲得用戶，再套索商業模式。於是，在成 百上千家電商公司同時崛起又採用同一模式推動下，為了抓住用戶，不計成本做營銷推廣，但獲取新用戶的費用越來越高，真正留住的有效用戶寥寥無幾。

這種模式被總結為「創立——融資——擴張——再融資」，這一循環中，盈利與否從來都非主導這一模式推進的關鍵要素，盈利也自然遙遙無期。甚至連已經上市的公司都未盈利，如土豆網上市後仍然在虧損，已經進入上市快車道的凡客、京東亦同樣尚未盈利。

一 位知名創投人士稱，中國互聯網取經於美國，互聯網企業加上大量外資創投及海外資本市場三個體系構成了這一模式的參與體系。現在要對這種模式下定結論並非時 候，但這造成了兩種「怪現狀」值得注意：一是互聯網創業企業或許從根本上就沒有考慮過如何實現盈利，而是如何獲得風投的資金，這是種本末倒置，以獲得風險 投資為目的成為一種商業模式；二是和海外市場不同，中國互聯網用戶的付費意識也正是在互聯網公司拼流量的背景下遲遲未能培養成型。

除了商業模式上的反思外，讓VC們還有些心有餘悸的是，一些互聯網企業在拿到風投資金後扭曲了的價值觀。

「一些互聯網公司拿到錢以後第一個考慮的是改善辦公條件，從普通的寫字樓搬到高檔的寫字樓，之後便考慮員工加薪，提高福利。」上述創投人士感嘆，動不動就五十萬、上百萬的薪水也讓人心疼。這窺視出了一些互聯網創業企業在成本控制上的諸多問題。

肖水龍也認為，創業階段的互聯網公司不能過於小資，大手筆的廣告費、高昂的薪酬待遇、舒適的辦公條件等並不適合，他認為，互聯網公司應該更多地專注於產品和服務，不能將命運純粹寄託在用極高的廣告費砸出來的模式上。

事 實上，無論主動還是被動參與，VC都在其中充當了重要的角色，是形成這一循環鏈條的核心力量。常常有風投人士提出「鼓勵企業花錢，教企業花錢」等論調，其 對企業快速發展的期待不言而喻；但很難把握的是，很多企業的方向和目標是否正確，錢花對了地方帶動企業高速擴張，在沒有把握的情況下大肆花錢，無疑也會加 速企業的滅亡。

一輪輪的投資之後，VC發現自己投出去的錢幾乎是在「打水漂」，看見的是表面的繁榮，背後卻是賠本賺吆喝，當企業不能如願達到資本預期時，暗藏的風險就會漸漸顯現。

(本文來源：經濟觀察報 )

東軟尋找增長點

http://content.businessvalue.com.cn/post/5215.html

受人力成本上升以及歐債危機等內外環境的「多重擠壓」，東軟將如何尋找新的增長點？

站在20年的關口，東軟集團又面臨新的道路選擇。「2010年東軟的業務利潤率是10%，雖然在行業內成績還算不錯，但相比前幾年14％～15%的 利潤率，已經下降不少。」2011年6月，在瀋陽舉辦的東軟集團成立20週年慶典活動上，東軟集團董事長兼CEO劉積仁對《商業價值》記者說。

受歐債危機和全球經濟增長乏力的影響，以歐美業務為主的外包企業利潤率普遍有所下降，東軟的利潤也必然受到影響。財報顯示，截至2010年，東軟營 收近50億元，同比增長近18.5%，較2005年翻一倍多。但是，東軟的淨利潤為4.85億元，同比下降了24%。2011年前三季度，東軟實現營業收 入36.66億元，同比增19.2％，營業利潤同比下降10.3%。東軟淨利下滑的主要原因在於，公司人力成本上升以及研發、收購、市場推廣等方面的投入 加大，運營成本與管理費用一直居高不下。其中，2010年財報顯示，受困於工資上漲，東軟人力開支已佔其總成本的40%。

遭遇增長極限

作為中國最大的軟件外包企業，東軟對外包業務感到很糾結：一個方面需要積極拓展外包事業，繼續在優勢領域攻城略地；另一方面，東軟又十分不看好單純以「人派人」方式的外包生意。

幾年前，劉積仁就已看衰「賣人頭」、賣項目的外包行業，他曾表示「軟件外包是以人力資源獲得國際市場，但隨著中國人力資源價格上漲，這種模式將在中 國『進入死胡同』」。「外包生意會面臨價格與成本的極限點。」東軟總裁王勇峰解釋說：「一方面發包方要求降低外包的價格，而另一方面，接包方又面臨人力資 源成本上漲及其他費用提高的問題。」

劉積仁曾經預測，軟件外包行業未來行業平均工資每年將上漲10%。近幾年，東軟平均每年的人力成本的增長在2億元左右。在人才與成本的博弈中，如果東軟不增加薪資，就會對員工的回報不夠，公司的高端人才會流失，在人才的穩定性和持續性上出問題。

在價格上，東軟已經是中國外包企業裡要價最高的一家，單人報價為5萬美元/年/人。中國的外包企業價格比東軟便宜的有的是，東軟能夠持續拿單並保持 議價能力，主要憑藉在汽車、移動通信和醫療等領域的專注和長年積累，形成了不可替代的能力，這讓東軟在定價上有一定的話語權，不用去陷入價格戰和減少項目 人數的循環中。

劉積仁坦言，外包業務發展到最後，如果繼續以項目和人頭的方式去做的話，人力成本和費用會越來越高，公司的利潤會越來越低。在外包方面，東軟必須走卓越運營的路線。以東軟目前20000人的規模，如果項目交付率能提高3％～5%，就會收穫很好的結果。

卓越運營提高利潤率

在企業卓越運營管理方面，劉積仁提出東軟在未來10年將不斷通過組織、技術、文化、領導力與人力資源等多個方面的變革來建立一個高效的東軟。

從組織結構上，東軟將通過逐步優化結構，使組織更有效、更簡單、行動更快速、溝通更順暢；另外，東軟要建立一個更強大支持高效、高質生產的開發環境 和平台；從企業文化上，東軟堅持「簡單、負責、合作、尊重、誠信」的企業文化，並使創新成為公司的文化內核；從領導力上，東軟要建立不斷追求卓越、不斷學 習並勇於開拓新發展空間的領導團隊；在人力資源的發展上，東軟展開了薪酬體系改革，建立激勵機制，為卓越運營打下更好的基礎。

卓越運營除了強調人的核心競爭能力，強調組織的競爭能力，也強調商業模式根本轉變。「對軟件行業來說，盈利的秘密是軟件復用。東軟在行業解決方案做 得越久，發酵的作用會越強。」 王勇峰說,「前幾個項目復用的溝通成本會很高，感覺還不如自己開發方便，可一旦過了10～20個項目後，就會看到另外的情景，復用的發酵曲線就會發揮效 應。所以東軟在全球網絡、全國網絡、多行業、學院及公共技術資產的部署和投入，會隨著規模的放大發揮出更大的效率。」

目前，東軟越來越成為一個創新外包的公司，在汽車、移動終端、醫療等行業已步入到全球領先隊伍。除此之外，東軟正加大向「以創新與服務驅動成長」的 公司轉變，將外包業務轉變為賣知識產權的研髮式外包，以及賣整體的顧問、服務和諮詢的服務式外包，用創新的商業模式創造未來能夠持續性發展的空間。

「東軟的核心業務一直都是解決方案。外包業務雖然佔了東軟很大比重，會讓外界認為我們是外包行業的領導者，但我們更希望成為國際市場IT解決方案的領導者。」劉積仁說。

業務延伸至B2B2C

據瞭解，東軟目前在世界各地共擁有超過15000家的客戶，在已有的業務和市場中建立新的商業模式是東軟的基礎。東軟希望利用在汽車、手機、家電、金融及醫療解決方案的積累和優勢，用云的方式將IT延伸至個人消費者。

2011年12月20日，東軟髮布「健康云」戰略以及「熙康」品牌產品——熙康行表和熙康益體機，便是在健康管理與服務領域的B2B基礎上，對B2C業務模式的創新嘗試。

「健康云」戰略以及「熙康計劃」是東軟接近市場的「最後一米」。「原來我們更關注B2B市場，現在業務線往前延伸到家庭、個人。」據劉積仁介紹，東 軟將建立自己的連鎖健康管理與服務中心，通過軟件技術、醫療設備與互聯網的結合，與大型醫院合作推出健康管理平台，為社區、家庭和個人提供包括健康管理、 遠程醫療監護、醫療就診等系列醫療服務。當消費者體檢出異常狀況時，則能得到醫生的遠程建議，及時去醫院就診。

「過去我們是通過賣醫療設備來拓展市場，但『健康云』和『熙康計劃』是通過建立一個開放的『健康云』平台，構建一個面向健康管理與服務領域的生態系 統。東軟通過為消費者提供醫療服務、醫療支持、知識庫的應用，使得醫療設備得到更持久的回報，為用戶持續創造價值。」劉積仁解釋說。

構造國際化能力

現在，東軟的員工已經擴展為20000人，30%多的業務來自於全球。在全球化戰略上，劉積仁希望東軟未來5年「國際業務收入佔公司全部收入的60%以上」，從而實現以中國為中心的成長模式向以全球市場機會為中心的模式轉變。

「東軟的國際化，在某種意義上不是錢的問題，而是能力的問題。」劉積仁說。為此，東軟在2011年已將組織結構向全球化調整，在包括德國、芬蘭、美 國、日本等地建立了分支機構，將研發和客戶實施隊伍建立在最接近客戶的地方，形成一個跨越國際的研發網絡，並實現「本地交付在本地發生」。這意味著東軟現 在的幾個大的集中軟件交付中心，未來會轉變為一群面向區域的交付中心，以使得東軟在成本、客戶的滿意度、服務的質量方面得到更好的提升。

對劉積仁而言，海外擴張不只是簡單營業額的收穫，而是對人才的聚攏。只有擁有優秀的人才，才能讓公司的競爭能力發生根本變化。劉積仁說：「我們不斷 地到發達國家裡擴大規模，最終在人力資源的結構上要與國外企業構造一種平等的競爭能力。東軟國際化過程，事實上是能力的構造過程。」

如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dyy7.html

經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。



進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機，但不會構成永久的障礙，另外，進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者，但不是全部。進入壁壘通常包括：規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。



替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代，並且替代的相關性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產品，但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。



購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時，產品的供應者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應者的實力比較強大時，產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。

 

如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處於一種均衡狀態。



同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。



通過五力分析模型，我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業，儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

 

如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何佈局，所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。

 

當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

沿著消費的升級路徑尋找投資機會 laoba1梁軍儒

行業的發展與國家所處的不同階段密切相關，隨著社會發展不同行業在不同時期盈利能力呈現出巨大的差異，房改後住房市場化為房地產行業帶來跳躍式的增長，本 世紀前十年中國處於基礎設施大躍進和房地產繁榮期，以投資為主的增長模式造就了煤炭、機械、水泥、鋼鐵等與投資拉動密切相關行業的大發展。消費行業與國民 收入的變化高度相關，伴隨著人民收入的不斷提高，不同細分子行業漸次迎來大的發展機遇，這就是消費升級帶來的機會。

    不同的收入水平消費對應不同子行業的升級，過去十幾年經歷的消費升級已經創造出很多大牛股。上世紀九十年代後期電視機大普及，四川長虹兩年時間上漲十倍。 很多連年虧損甚至瀕臨倒閉的白酒企業如瀘州老窖、酒鬼酒、山西汾酒、沱牌捨得受惠消費升級，漲幅以十倍計算，瀘州老窖甚至高達五十倍，盈利能力本就不錯的 茅台、五糧液也因為高端消費的爆發而如日中天。紅酒原屬小品種酒，從本世紀初隨著消費能力的增強，張裕高速放量，並在最近幾年逐步高端化，利潤持續飛速增 長。同樣的事情發生在東阿阿膠上，隨著人們健康意識的增強和收入的快速增長，東阿阿膠產品實現價值回歸，逐步做大市場蛋糕，股價持續大幅上漲。運動服裝類 的李寧、安踏，家紡業的羅萊家紡、富安娜等等也受益於消費升級而迎來階段性的大機會。

    消費升級就如早晨的陽光，漸次照耀到消費行業的每一個角落。當收入達到一定水平後，原來買不起或不經常消費的產品變成能夠承受或消費頻次大幅增加，一些默 默無聞的產品從無到有，從低端向中高端升級，行業會因為需求突增而煥發活力，進入高增長時期。城鎮居民與農民收入差異巨大，很多產品會出現兩次消費升級， 乳業在本世紀初城鎮居民出現一次升級，現在農民收入基本達到當年城鎮居民的水平，引發了乳業的二次消費升級。消費子行業成千上萬，對應著不同的消費水平， 受惠時間也各不相同。有的瞬間爆發，並在幾年內完成，有的則是逐步釋放，長期不斷延續。有的行業升級已基本完成，例如啤酒、家電、汽車、飲料、肉製品（行 業增長緩慢，但行業整合帶來大機會）等，行業高速增長期已過，增速大幅放緩。有的行業在升級過程中，未來空間仍大，例如乳業、紅酒、休閒食品、中高端白 酒、旅遊、服裝、化妝品、百貨綜超、家電連鎖、日化、速凍食品、餐飲等。有的行業升級剛開始並將在不遠的將來不斷深化，例如戶外用品、黃酒、文化傳媒、保 健品、珠寶首飾、假髮製品、嬰幼兒用品、個人金融服務、教育培訓、美容美發連鎖、快餐連鎖、咖啡店連鎖、化妝品連鎖等（後五者國內尚未有上市企業，但相信 未來會有）。

    並非每一個被消費升級惠及的行業都值得投資，行業容量的快速擴張不代表企業盈利的大幅增長，選擇企業還要結合行業的競爭態勢，企業在行業中的地位、盈利能 力等因素綜合考慮。一些行業的高增長僅僅是兩三年，產品更新換代快，行業競爭白熱化，缺乏真正有競爭優勢的企業，這樣的投資機會把握起來會很困難。消費電 子、很多家電產品就是這樣的行業，漢王科技是一個典型的例子。服裝中的女裝子行業也是一個變化很快的行業，產品一旦跟不上潮流，很快就會被淘汰。快消品行 業的競爭也激烈，如果企業戰略出現問題，快消品也可能成為快速消失品，因此要儘量選擇具有較明顯競爭優勢的企業。

    總體而言消費行業整體相對穩定，成熟市場的發展史也證明了消費業是一個長盛不衰、牛股輩出的行業，很多子行業特別是仍未經歷高速增長的產品可能隱含著巨大 的投資回報。在擴大內需促進消費和收入水平快速提升的背景下，規模較小、整體盈利能力低下的消費子行業可能迎來困境反轉的機會，原來不錯的子行業銷售提速 產品不斷高端化，盈利能力也會得到持續的提高。只要耐心發掘仔細分析，並結合企業的競爭優勢、盈利能力和可持續發展性，很可能從中找到未來的大牛股。

各子行業中主要股票： 

中高端白酒：貴州茅台、五糧液、洋河股份、瀘州老窖、古井貢酒、山西汾酒、水井坊、酒鬼酒、沱牌捨得

啤酒：青島啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒

乳業：伊利、皇氏乳業、光明乳業、貝因美

紅酒：張裕、莫高股份

肉製品：雙匯股份、得利斯、金字火腿

休閒食品：恰恰食品、好想你、黑牛食品

飲料：維維股份、承德露露

旅遊：麗江旅遊、黃山旅遊、桂林旅遊、宋城股份、峨眉山A

服裝：七匹狼、報喜鳥、搜於特、九牧王、森馬服飾、美邦服飾、朗姿

日化：上海家化、兩面針、索芙特、廣州浪奇

速凍食品：三全食品

食輔料：雙塔食品、恆順醋業、加加食品、涪陵榨菜

餐飲：全聚德、湘鄂情

戶外用品：探路者

文化傳媒：華誼兄弟、奧飛動漫、光線傳媒、華策影視、華錄百納

黃酒：古越龍山、金楓酒業

保健品：東阿阿膠、湯臣倍健、健康元、海南椰島

珠寶首飾：老鳳祥、潮宏碁、明牌珠寶

假髮製品：瑞貝卡

家紡：羅萊家紡、富安娜

嬰幼兒用品：群興玩具、星輝車模

家電連鎖：蘇寧電器

百貨綜超：步步高、永輝超市、王府井、大商股份、廣州友誼、天虹商場、廣百股份、銀座股份

梁軍儒20120319