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經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若干方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手，這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。
進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機，但不會構成永久的障礙，另外，進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者，但不是全部。進入壁壘通常包括：規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。
替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代，並且替代的相關性（替代程度）比較大，豬肉與牛肉也是替代產品，但替代程度不如羊肉，糧食與牛肉也是替代產品，但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。
購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭，而購買者和供應商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時，產品的供應者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應者的實力比較強大時，產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。
如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處於一種均衡狀態。
同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。
通過五力分析模型，我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業，儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。
如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何佈局，所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。
當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。