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Q：進口南非產區葡萄酒，供應餐 廳為主，店面做展示中心兼營散客，業績穩定成長，但因進口酒類需先押菸酒稅和運費，有餐廳客戶想簽長期大單，卻受制資金不足被迫放棄，開口向朋友借錢怕壞 了關係，銀行覺得公司太新不願放貸。該如何解決資金緊俏問題？（Afriwine Cellar葡萄酒鋪陳店長問）

A：麥當勞創辦人克羅克（Ray Kroc's）創業初期曾遭遇同樣問題，當時推出單價十五美分的漢堡大受歡迎，卻面臨進帳現金有限，無法買進足夠肉餅製作漢堡，告貸無門情況下，克羅克解 決方法是以個人信用當擔保，向供應商開口，說服肉餅商先借他食材，待賣出漢堡取得現金後再支付貨款，突破經營瓶頸，生意從此越做越大。

銀行或股東，是傳統上店家擴大現金流量的籌資管道，但轉換思維，如上述例子，延遲支付上游供應商貨款；或者，請求下游客戶提早付款，亦是運用財務槓桿的實務做法。

你可能要問，供應商或許因要做這筆生意，甘願擔負被賒帳的風險，但如何讓客戶心甘情願先付錢後取貨呢？

以麥當勞為例，每天門市有龐大現金收入，當知道供應食材的廠商需要資金採購，與其廠商以他的信用向銀行借錢或找股東籌資所付出的借貸利息成本，最後轉嫁給 麥當勞，不如做為客戶的麥當勞預付貨款，讓供應商可拿錢去市場用現金談到最佳原物料採購條件，較低的取得成本，也反映在對麥當勞的原物料報價，最終獲益的 是麥當勞。

當然，客戶提早預付貨款，供應商必須回饋較佳的銷售條件。但就供應商而言，毛利率雖減少，卻放大營業額的分母，創造更高獲利總金額，這時候，供應商和客戶成了分享利潤的雙贏夥伴。

好市多（Costco）大賣場向消費者收取一千二百元的會員年費，也是基於充實營運現金流的思考，提高自身對供應商的現金採購談判優勢，再把因之壓低的進貨成本，反映在商品售價回饋給會員。

準此，你可找一家有意簽大單合約的餐廳，要求對方預付葡萄酒菸酒稅和運費，讓你先買貨進口，由於回饋一定比例利潤，對方可能覺得價格很划算，願意協助你把生意做大。店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

聚光燈沒探照的地方，有一批人聲 音很小，卻是職場炙手可熱的一群人，他們是企業社會責任（CSR）顧問。

他們的年薪百萬元以上，更重要的是，產業所需職缺，遠超過人才供給的速度。背後的大趨勢是，企業落實社會責任，已從概念轉為必須，並從歐美延燒至台灣。

二○○六年聯合國發表「責任投資原則」，強調將CSR列為公司核心營運策略，並鼓勵法人機構，挑選此類企業做為投資標的。許多國家也將CSR企業篩選出 來，編成CSR相關指數，例如：道瓊永續經營世界指數、英國四好指數、歐元區進步及永續經營指數等。在台灣，諸如台積電、中華電信等上市櫃公司紛紛在財報 上，揭露自己的CSR成績單。

新的趨勢，造就新的產業。當許多人觀念停留在「CSR交給公關或人資做就好」，有一批人卻強調，CSR照顧到的是經濟、環境和社會三層面，光做表面公關不 夠，必須全公司動員，此觀念逐漸獲得大企業採用。他們是CSR顧問，張順傑則是該產業中的先行者。

不嫌起薪低，捨棄本行推綠色概念

鏡頭回到十二年前。當時，每年從台科大營建工程系畢業的學生，八成到營建業、一成進公務體系，張順傑則是剩下一○％「不務正業」的人。

起心動念來自研究所時期念的綠建築課程，他深深認同「綠色」概念，並堅信這是未來產業趨勢。於是，他決定走「不安全」的路，加入當時還名不見經傳的台灣企 業社會責任協會，從月薪三萬元專員做起，相較同學起薪，硬是少了一萬到一萬五千元。

面對價值高牆，他當然也有徬徨。

在當時，CSR觀念尚未普及，每次參加同學會總被取笑：「你跟馬蓋先一樣，是在神秘的鳳凰基金會工作喔？」一度，開洗衣店的父母也不理解，孩子念到研究 所，不是到「蓋房子賺大錢」的當紅產業工作，而是去「做環保」。

他坦言：「前三年最難熬，」薪水低，連女朋友都不敢交，「不將風險轉嫁給他人，至少一人飽全家飽，」他苦笑的說。

糅合本業所學，成立CSR網站

孤獨、寂寞，像將酵母和進麵團，讓他想推廣綠色概念的企圖越滾越大。在協會研究分析三年打樁期，扎深CSR理論。其後，將過去在營建工程學到的邏輯和網站 編寫能力，揉進CSR中，成立台灣第一個論述社會企業責任的官方網站。

此時，台灣政府與企業對於CSR的觀念，也逐漸接受，他好像修練多年的練功者，等到出關的一天。

其後，他任職中衛發展中心管理師，讓他對CSR理論和國際法規更嫻熟。內功加持，讓他勇敢加入台灣第一家CSR顧問公司——華威利群（前身為利群會社）， 擔任起「企業操行成績單」的「教練」。這種「教練」，需要通才，而非專才。

第一步，他要打破專業領域的綑綁。他先將營建管理長才，發揮在中華電信碳排放的建議，例如，利用學校教的「如期、如質、如預算」等標準，在策略上取得張馳 間的平衡。

落實CSR，必須要讓企業全體員工瞭解，他先從高層會議、中間主管營，再走遍中華電全台一千八百棟建築，解說CSR概念，一層層滲透，他僅花一年時間，就 讓中華電近二萬五千人，瞭解CSR工程。「張順傑頭腦很靈活，營建背景讓他在環境面，如碳排放上的產業語言，能跟我們接上線，」中華電信公共事務處企業社 會責任科科長曾志明表示，這也是張順傑團隊連續六年獲得年約的主因。

計畫打造產業鏈，創千人職缺

相較於投身營建業的同儕，十年來，薪水與眼界在原地打轉，張順傑職涯版圖橫跨各大產業，不但成為企業策略的教練團，年薪也早就超過百萬元。

收入還是其次，「我想創造一個產業鏈！」他的願望是，創造CSR這個產業的價值，吸引更多的人參與。

他推估，若台灣上市櫃一千家企業中，有兩百家成立CSR小組，一組五人編制，將創造一千人職缺。此職缺收入不低，傳統部門環境安全人員轉任企業CSR管理 師，薪水約成長兩成到三成。

誰說進入當紅產業，就能一帆風順？往後看未來十年的趨勢，或許贏得更多！

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.打樁：前3年練功，扎深新產業知識2.實做：自己建網站，推廣CSR理念3.實戰：不到1年，把理念落實到2萬5千名員工

異花授粉者，是能從一個領域或產 業中，找出聰明解方，成功應用到另一個領域或產業上的未來人才。」這是全球頂尖設計諮詢公司IDEO總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）所著《決定未來的十種人》一書中的描寫。

身兼法律與客服專業的蔡佩君，正是能找出聰明解方的「異花授粉者」。

她曾是寶僑家品（P&G）消費者服務部，首位擁有法律背景的人。從法務室走到客服中心，薪水少了三分之一，但花不到三個月，她就讓客戶滿 意度從二七％提升到九○％，成長超過兩倍。

而她的薪水，也隨著拔擢而回復至原有標準。

前上司、現任寶僑大中華區對外事務部總經理胡馨如證實，這位從法律界跑來的「空降新人」創造佳績：「加入前三個月，顧客感謝卡就貼滿辦公室一面牆。」

一紙徵人啟事，開啟了她職涯第二條成長曲線。

當時三十歲不到，就已是ING安泰人壽法務室最年輕襄理的她，有天在報上看到寶僑徵人廣告，她視線被「客戶服務」這四個字深深凝住：心想：「這不正是我想 要的嗎？」

她一向對人熱情，但法律的世界非黑即白，她總覺得欠缺什麼。「『維護自身權益』的法律工作不再滿足我，想找一份創造『雙贏』的工作，」她回憶，而《梅迪奇 效應》（商周出版）一書提倡的跨界激盪，更激勵她跨越心理障礙。

「怎會跑來做客服這樣『低下』的工作？」一位電話廠商問她，她回應：「法律是一場零和遊戲；但客服同樣是解決事情，又可得到客戶感謝，自己也有成就感，是 多元的。」

讓客戶罵半小時，才談賠償

不過，法律人走入客服圈，並不簡單。

員工挑釁是第一個難關，剛接任客服主管的她跟下屬介紹自己：「以後大家都是一樣的，希望一起快樂工作。」

但客服人員直接嗆聲：「怎麼會一樣？妳有便當（編按：約聘人員跟正職人員福利不同），我沒有。」位階價值，隱隱橫在跨越之間。

信奉「僕人領導學」的她，馬上接下客服無法結案事件。

她清楚記得，第一次撥電話出去前，心情忐忑，她一向自信，卻望著電話十分鐘還撥不出去，「過去，法律工作是人家怕妳，是強勢的；有客訴，表示要道歉，需要 軟技巧。」轉念想，這不正是心魔再次伸手，對自己是否大膽要的考驗嗎？

開關開了，她坐在會議室，聽完客戶半小時謾罵後，才告訴對方能賠償的底線。也因捲起袖子、撩下去，拉攏了法律與客服的距離，也將下屬拉到自己同邊。

只是，專業的拿捏，又是另外一道難爬的坡。

客服如果太為公司著想，態度會顯得強硬；如果太沒信心，就成為節節敗退的受氣包。

她表示，消保法採「無過失責任」，最重賠償金額僅損害賠償額的三倍，但客戶不理解，常要求「精神賠償」，「那隸屬民法。客服加上法律，協調者能清楚底線在 哪裡。」她說。

在她未上任前，曾有位客戶獅子大開口，要求三百萬元賠償，還叫記者來。寶僑出動最高層級客服主管，卻換來消保官一句：「六法全書，妳懂嗎？」場面劍拔弩 張；因此，每當消保官出現，公司總要出動客服外加法務人員，讓「專家對專家」，大費周章卻未必有效。

當學法律的蔡佩君，「鶴立雞群」出現在客服群中，情況改變了。

訓練客服安撫客戶，面對消保官

例如，曾發生過乳霜被客訴事件，她訓練的客服，面對客戶咄咄逼人，會先安撫再分析緣由。她將客服提升到能獨立面對客戶和消保官的企業品牌大使地位。

同時，在流動率高的環境中，她所領軍的客服團隊，連續兩年無人離職。另方面，也減少法務出場頻率，從她手中轉到法務的客訴，是真的要「武裝上場」。

二○○七年，她被拔擢為兼管台灣和香港兩地客服團隊的經理人；隨後，還被博士倫挖角，二○一○年因改善訂單服務處理流程，再度破格跨級晉升為總理人資、客 服的主管。

「Paige=Passion+Ambition+Integrity+Gener-osity+Edge.」她介紹自己英文名字Paige時，總會這樣 描述：「我是個熱情、有夢想、重誠信、對人寬厚、做事有決斷力的人；而且，我不怕從頭開始！」因為無懼，她將法律「異花授粉」到客服領域，不僅幫別人升 級，也將自己職涯版圖放大。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.試水溫：從網路賣家經驗，試出自己客服因子2.大膽要：看見徵人啟事，毅然投出履歷表3.換腦袋：讓法律加值客服，創造新價 值

賣布起家的小廠，靠著拚研發，也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻，二○一一年營收一百零八億元，統一投顧預估，其每股盈餘（EPS）接近五．九元，創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻，包括股價破五十美元（約合新台幣一千五百元）的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 （Lululemon）、Gap、Calvin Klein、耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）等全球知名品牌，都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析，紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造，福懋、遠東則以布生意為主，未擴及下游成衣代工，「從布做到成品的儒 鴻，是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功，是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前，儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單，再發包委託生產的小廠。

一九八一年，它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣，當時連同新光紡織在內，台灣共有五、六家業者跟進生產，早期紡織業的代工製造，都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布，但因為該種布料難度太高，包括染紗、織布等製程在內，難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題，除了儒鴻，其他業者紛紛 收手。

當時，它的營收規模只有其他大廠的百分之一，不過，本著「不容易，也要從不容易下去著手」的精神，董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經，他發現要做附加價 值高的產品，一定要有自家工廠配合，品質才能穩定。一九八八年，儒鴻在苗栗設第一座廠，正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗，當初規畫花一億二千萬元，實際建廠後沒計算到的費用加一加，至少還差五千萬元現金缺口，那一年創業者趕「三點半」的日子，這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年，儒鴻接受杜邦（DuPon）工程師彈性針織布技術輔導，學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法，奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心，是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料，是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單，事實上它內涵很大。」洪鎮海說，以儒鴻最具優勢的尼龍六六（編按：人造纖維的一種，最早由美國杜邦公司生產，具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性）結合彈性纖維布料來說，紡織業普遍認為，「尼龍像女人，很難搞；聚酯則像男人，風吹雨打都沒問題，」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍，由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋，染色困難，包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗，當別家多發展較易切入的聚酯技術，儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布，墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年，儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠，選定顏色一按，程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等，全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露，同樣是黑色，自動化後，少了人為因素搗亂，不同缸的成品色差極小。他自信的說，儒鴻能做到先染色紗、再織布，也因此相較同業先織後染，布的重 量一樣，厚度卻能更厚，「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布，約是一般針織同業三倍，設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致，二○○一年，洪鎮海又順應客戶需求，大幅朝下游擴展成衣代工，從選布到成衣設計製作，提供客戶一次購足服務。

此外，儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費，我們固定做樣品、電腦打版，（員工）人事費一個月近五百萬，」洪鎮海說，加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備，從客戶提出設計概念，選布、設計、剪裁、車縫，最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察，一般業者從前置作業開始，樣衣製作最快也要一週，最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐，儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外，先虧本培養設計代工客戶，「養一個客人坦白講，都至少要養一年以上（才開始賺錢），」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌，就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說，從第一年不到五百萬元的訂單做起，十年後，已成了貢獻儒鴻破五％、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意，隨研發和養客戶等策略發酵，再提升全球廠房生產管理整合能力，省下今年約九千萬元的調度空運費，確保獲利率，則是儒鴻下階段的重要挑戰。

當情勢越發惡劣，有時候艱困就是 拒絕退去。

巴波薩（Amador Barbosa）這位拉丁美洲裔美國戰爭英雄，也是布羅科（Tom Brokaw）稱為「最偉大世代」的一份子，亦即那些以無比勇氣為我們贏得二次世界大戰的男男女女們。不久之前，新聞媒體刊登了一些一九四○年代拉丁美洲 裔戰爭英雄的口述歷史，八十多歲的巴波薩告訴《堪薩斯市商業日報》（Kansas City Business Journal）記者羅培茲（Manny Lopez），當年他在道路邊清理德軍地雷時發生的事。

一輛裝載炸藥的美國卡車因為面臨地雷的威脅受命停止前進，巴波薩和他的夥伴必須卸 下卡車上的所有危險貨物。突然，敵軍的子彈如槍林彈雨般落在卡車上，德軍嘗試炸掉那輛卡車和道路，以協助他們逃走。卡車著火了，但巴波薩——忠於他的任務 和團隊成員的生命，繼續卸下已經起火燃燒、裝著手榴彈和火箭筒的木箱。他因為甘冒生命危險以拯救別人性命而獲頒士兵勳章（Soldier's Medal）。附帶說明，士兵勳章比紫心勳章（Purple Heart）高兩級。

這是非凡的忠誠行為。在我們這個事業生涯已像行動電話和 黑莓機一樣可攜化的世界，連普通的忠誠也正迅速從商業界消失。事實證明，忠誠是長期銷售關係最重要的構成要素。缺乏忠誠是越來越多交易只靠價格成交的原 因。

我從員工和朋友身上尋找的首要特質之一就是忠誠。有些員工可能很精明能幹，但如果不忠誠，雇用他們只會陷公司於險境。朋友若沒有忠誠， 就只是泛泛之交。如果某人是我的朋友，我會對他們百分之一百忠誠——任何時候都是如此。而我期待得到相同的回報。

這一點從麥凱密契爾信封公 司（Mackay Mitchell Envelope）的服務牆就能獲得證明，牆上展示了每一位員工的照片。你會讚嘆我們員工任職的時間，最資深的員工甚至長達四十五年。我們的退休員工中有 許多人的事業生涯全都奉獻給了我們公司。

我的哲學是：員工的忠誠始於雇主的忠誠。你必須讓員工知道，只要他們能夠適當的發揮其能力和效率在 工作上，你會支持他們。你也會關心他們工作生涯的發展，並提供他們需要的工具以展現良好的工作績效。如此一來，身為雇主的你便能期待員工每天會以最大的努 力來回報你。

這已超越「我幫你抓背，你也幫我抓背」的觀念。這當中有共同的目標，只有靠「每個人為了大家的利益而通力合作」才能達成。

忠 誠：銷售時不可或缺

培養員工忠誠是創造客戶忠誠的第一步。我的事業仰賴忠誠客戶的日常營運，偶爾也因為他們的大筆採購而受惠。我們都有一群 忠誠的客戶，即使他們能從其他地方用更低廉的價格採買，或是獲得更快的週轉，抑或更好的服務，仍會繼續向我們採購。

但是，如果把這些「或」 都改成「和」，你的客戶就會開始質疑起你對他們的忠誠度。這個道理也適用於員工。一旦他們開始質疑他們受到的待遇，你就不能期待他們會有最好的工作表現。

我 完全贊同《忠誠度法則》（Loyalty Rules）作者瑞克赫爾德（Frederick Reichheld）他的看法，他相信忠誠是驅動財務成長的燃料。根據從線上新創公司到基礎穩固大公司的密集研究，例如哈雷機車（Harley- Davidson）、企業租車（Enterprise Rent-A-Car）、思科系統（Cisco Systems）、戴爾（Dell Computer）、直覺（Intuit）等公司，瑞克赫爾德揭露了六項企業賴以創立永續事業的根本忠誠法則。

一、創造雙贏：永遠不要靠夥 伴的犧牲而獲利。二、精挑細選：會員資格必須是特權。三、保持簡單：降低複雜度，以增進速度和彈性。四、獎賞績優表現：有價值的夥伴，值得你訂出有價值的 目標。五、仔細傾聽，有話直說：堅持誠實的雙向溝通和學習。六、宣揚你的做法：解釋你的原則，然後努力實踐。

還有比這些更簡單的嗎？

IBM 前董事長艾克斯（John Akers）如此說明忠誠：「我們都聽過短視的生意人引述隆巴迪（Vince Lombardi）的話：『贏不是最重要的事；而是唯一重要的事。』這確實是激勵團隊的精彩引述，但就一種整體觀哲學（overarching philosophy）來說，這根本是胡扯。我比較喜歡隆巴迪的另一句引言。有一次他說，他期待他的球員具備三種忠誠：對上帝、對家庭，和對綠灣包裝工隊 （Green Bay Packers），而且就按照這樣的優先順序。」

麥凱箴言：員工應該被鼓勵問問題，但應該永遠找不到理由去質疑你對 他們的忠誠。

最近我讀到一項調查說，我們憂慮的事中有四○％永遠不會發生；有三○％已發生，所以已無能為力；有一二％是為事不關己的事情而 操心；一○％與生病有關（不管是真的或想像的）；只有八％值得我們為其擔憂愁煩。我要加上一句，即使是那八％也不值得我們浪費精力去擔心。

憂 慮：會讓你錯失目標

你知道「憂慮」（worry）是源自古英語裡的「勒死」或「窒息」嗎？不難想像，人的確可能會因為憂慮而致死，或罹患心 臟病、高血壓、潰瘍、神經疾病和各種危險病症。值得嗎？

有些人以為這是近來才有的現象，但我要提醒你：有關憂慮的忠告可以追溯到《聖經》。 憂慮不是現代人的發明，只是我們必須找出一條解決之道，避免讓憂慮主宰我們的生活。我要在這裡推薦兩本好書。

第一本是舊書：卡內基的《如何 停止憂慮開創人生》。這本書出版於一九四八年，但書裡的忠告在二十一世紀看來，仍然深具價值。事實上，它完全符合當下的需求。身為一個慢性病患，這本書有 兩個章節讓我深感震撼，這兩章談論的都是企業人士如何在不加添憂慮的重擔下嘗試解決問題。卡內基讚揚冷氣機大亨開利（Willis H. Carrier）深得箇中三昧：

一、誠實的分析情勢，並設想可能發生的最糟情況。二、做好心理準備，必要的話準備接受最糟的情況。三、然 後，冷靜想辦法改善你已有心理準備的最糟情況。

另一個我個人中意的卡內基方法，是一家大出版社主管里翁一度實踐的系統。他對沉悶又缺乏建設 性的會議感到十分厭倦，因此提出一項規定，凡是要向他報告問題的人必須在會前先繳交一份回答以下四個問題的備忘錄：

一、你的問題是什麼？ 二、問題發生原因是什麼？三、有哪些可能解決辦法？四、建議採哪種解決辦法？

里翁從此以後很少再看到問題，而且他也不擔心出現問題的話該怎 麼辦。他發現他的部屬利用這個方法尋找可行的解決辦法，不必花大量時間在無用的會議上。他估計因此而節省了四分之三的會議時間，使他的生產力、健康和心情 都大為改善。他是在推託責任嗎？當然不是！他支付薪水讓那些人做分內的事，而且給他們絕佳的決策訓練機會。

另一本好書是曾經高踞《紐約時 報》暢銷書排行榜第一名的《別為小事抓狂》，作者是已故的理察‧卡爾森（Richard Carlson）。我喜歡書中章節的標題，如：「不斷告訴自己『人生不是緊急事故』」、「練習忽視負面思想」，和我最欣賞的「拋棄『溫和、優閒的人無法成 就偉大事業』的觀念」。

木已成舟，操心無益。整天憂慮比整天工作更累人。

人經常忙於憂慮昨日或明日，以至於忘了今日。而今日 才是你要面對的。

舉個拳擊手的故事為例，在拳賽最後一回合倒地計時十秒不起後，他被抬到了更衣室。等到他意識清醒、知道發生了什麼事後，他 對經紀人說：「我是不是讓他擔心死了？他以為他把我打死了。」

現在，就卸下憂慮讓它回到該去的地方吧！

麥凱箴言：今日是你昨 日擔心的明日。（本文摘錄自第四、第三十五章）

每天下午，統一超商、摩斯漢堡、 萊爾富的物流車都會來這裡收貨，同時，這裡也會開出去好幾輛物流車，把貨送到全聯社，以及鼎泰豐等台北幾家知名餐廳。這裡是位於嘉義縣的青松果菜生產合作 社，平均每日供應五十至七十公噸蔬菜水果到全台各地，是國內產值前十大的合作社。

「青松的規模雖然不是（全台）最大，但算是很先進的，走得比較快。」農委會農糧署署長李蒼郎說。

有多先進？青松除了與五百多位農民及產銷班進行契作，實行田間管理，掌握生產流程外，還具有調節收成後的農產品的能力，不受拍賣市場供需狀況影響；更重要 的，是對農產品品質的檢測與把關。

這也讓合作社的營收，在去年創下成立十多年的新高，達六億元，相當於一家中小企業的營業額。

離開量販店削價紅海：把客戶端移轉至餐飲通路

然而，今日成績的背後，其實有一段艱難的轉型期。

該合作社原本九成以上蔬果供應給量販店，「台灣第一家家樂福的生鮮就是我供應的！」總經理呂清涼說，最好的時候，一個週末可賣一百多噸蔬果，一次就好幾輛 卡車出去，光是量販店，一年就可以讓青松做到三億、四億元的生意。但近幾年，量販店開始式微，「以前一輛卡車載八公噸的產品出去，剛好是一家店的量，到後 來一輛車出去，跑六、七家才送完。」

他觀察到消費市場的移轉，除了外食人口增加，餐廳消費市場成長以外，一般民眾的蔬果需求，開始逐漸轉向傳統市場或社區超市購買。

他認為，這是量販店削價競爭的結果，量販店不斷壓低價格，供應商只能在市場上尋求更便宜的次級品。

最初量販店因為便宜的價格吸引消費者，久了之後，不好的品質反而趕走消費者。

「農民辛苦種了老半天，我們請員工來處理農產品，忙得一塌糊塗，最後可能還賺不到錢……，」呂清涼思考著，如果繼續做量販店生意，只看價格，容易被取代， 如果跟著一起價格競爭，最終根本賺不到錢。

有三十多年種菜、賣菜經驗的他，認為只有提高農產品價值，才不會輕易被取代，他決定幫農產品「加值」。而加值後的農產品，未必符合量販店所需，於是他同時 思考著客戶端的移轉。

三種採購控制品質：一個個談契作與用藥管理

鎖定餐廳通路後，為提升農產品價值，青松從計畫生產做起，和合作農民談契作，「契作兩字聽來很簡單，好像很多人都在講，但是要完全落實，真的很難。」呂清 涼的三子、合作社理事主席呂政諺說。

為此，他發展出三種主要模式，第一種是農民整塊田的作物，按照事先談好的同一價格收購，第二種則是照當時市場行情收購，還有一種即是只收購限定的規格品， 這種方式，農民的規格品能賣較好的價格，但是非規格品則需要自己處理掉。

光是契作，就要一個個和農民談，用他們可以接受的方式合作，青松必須拉大自己的彈性；而即使談定契作，市場價格好的時候，有的農民還是會把作物拿去市場上 偷賣。青松總共花了兩、三年的時間做出協調與管理，才得以穩定貨源及供貨。

另外，實施計畫生產同時也能掌握源頭並協助農民做田間管理、用藥管理，以保證品質，做出差異化。

砸兩億做集貨處理：截切到配送採一貫化作業

有了穩定、安全的產品來源，接下來是集貨處理，青松斥資兩億元打造生鮮截切暨物流廠以及蔬果冷藏庫，從預冷、截切、清洗、冷藏、包裝、物流配送，一貫化作 業，並設置品管室進行檢測。

雖然農委會有輔導及少部分補助，但是其屬於競爭型計畫，合作社要自己提案爭取，李蒼郎表示，敢做這樣的投資，主要還是和經營者的判斷和選擇有關。

做到一定程度的準備後，二○一○年起，青松逐步推掉量販店的訂單，同時拓展餐飲通路的新業務。

那一年，業績掉到剩一億多元，原約五十位員工砍掉一半，「沒辦法，要專心拚新的那一塊，有捨才有得。」呂清涼說，起初感覺落差很大，「以前都是一卡車一卡 車出去的，高麗菜一次是幾千顆在賣，現在餐廳一家十顆二十顆，反而比較囉唆，還有很多細節要注意……。」

剛開始，員工都不習慣，呂清涼跟他們說，「這是趨勢，以後生意一定會轉變，一定要這樣做。」呂政諺認為，食品安全日益受重視，尤其大企業或知名餐廳更是會 特別注重這一塊，所以當他們做好農產品供應鏈管理時，一定會有客戶有此需求。

果然，青松陸續打進鼎泰豐、摩斯漢堡的供應鏈，統一超商發展中的生鮮蔬果，也由青松供應。

許多廠商更慕名而來，在台北有十家分店的朱記餡餅粥店，去年主動找上門，等了半年多，青松才排出生產計畫，開始供貨。

朱記總經理周雪琴說，青松供應的蔬菜品質穩定，是經過一連串把關和挑選的，省去他們自己上市場採購和選貨的時間及人力。

青松觀察到市場消費趨勢轉變後，離開紅海市場，大膽做出改變，不但提升農產品價值，也打開新市場大門。