自建5萬呎皇宮　邢李㷧獨霸飛鵝山頭

內部創新　跨部門合作能打破山頭主義？

2012-11-12 TCW

開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。

3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。

創新該走內部或外部？3M強調應做「內部的開放創新」

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？

3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。

運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。

3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。

第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。

第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。

在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。

黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？

如何考評技術職人才？以四個指標衡量對公司整體貢獻

劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。

第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。

第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。

第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。

黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？

劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，?已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。

黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？

劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。

比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會，聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。

而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。

黃：如果錢花了卻沒有產出呢？劉：It's OK（沒關係）。黃：你們就笑笑，沒關係？劉：對，就笑笑的。黃：始源基金一年總數編列多少？劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？

創新能否用KPI衡量？績效工具能當輔助但不能做過頭

劉：其實不好衡量也不能衡量。黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？劉：對於創新的評量必須是宏觀的。黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？

劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。

最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。

3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。

這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。

【延伸閱讀】給錢、給時間，鼓勵全員創新——3M創新配方圖

說明：外圈是投入約年營收5％資金研發，若點子具商業價值會進入中圈，導入嚴格流程管理，最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢，技術平台給跨領域支援等，這些都是創新催化劑。

外圈：新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元，產出數千個新產品點子。中圈：新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子，會篩選進新產品導入流程。內圈：成功商業化階段進入新產品導入階段的點子，其中有50%可成功商業化。催化劑：始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台

資料來源：3M、黃崇興

【延伸閱讀】主管培養人才跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管，要獲得「企業科學家」榮銜，至少要為企業培養20名人才，而其中四分之三須是不同部門。

【延伸閱讀】台灣名師觀點－太強調生產力，不利企業創新

很少有企業像3M一樣，每5年，至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻，它的創新持續力，讓它被列為創新企業典範。

然而，為了確保創新資源投入的生產力，2001年，3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼（James McNerney）的領軍之下，引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本，5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%，股價大漲，卻也造成3M創新文化衝擊。

3M引以為傲的，5年期間，三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心，這家以創新聞名的企業失去了創新動能，危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。

3M面對6個標準差，從全面雷厲風行，到因為副作用太大，重新檢討，取得平衡，就像是「吃到一口辣椒，雖然辣到了，但並非從此不吃辣椒，而是思考辣椒適當的分量。」這過程，頗具啟發性。

口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39825

九月十一日，一封高達四頁的人事派令下來，國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮，但今年來，兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血，是國產有史以來規模最大的人事調整，也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者，是國產實業、中興保全董事長林孝信。

他的專斷果決》每年一紙命令，調整人事

有人說，林孝信精通數字，任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣，與他好好先生的外表，有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高，來自於他每天花一到一個半小時，熟讀旗下公司日報表中的數字，「看了三十幾年，背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。

中興保全中階以上主管，習慣性的在每年的二月二十八日，把行李打包完畢，準備三月一日的調動派令。從台北調到台中，或是從台南調到台東，一紙命令，立即遷徙，這是中興保全行之三十五年的服從文化。

國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告，二○一一年，德國企業高階主管更換率達一六．七％，比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時，更換高階主管，成了趨勢。

人事大調整，這不是林孝信第一次揮刀整軍，卻是動作最大的一次。他從根部調整，要推倒國產形塑四十年的山頭文化，徹底改造國產。「國產企業六十年，內部形成很多的山頭，我們很頭痛的。你講什麼，他們不同意，就執行不下去。」林孝信清楚，要消弭山頭，談何容易？「國產的企業文化非常傳統，員工比公務人員還要公務人員，」老化、墨守成規，是這群員工的面貌，利益糾葛更是公司前進的絆腳石。

「那是一個錯綜複雜的結構，各廠在做什麼，總公司都不知道。」過去，國產的採購到產品價格的訂定，由各廠決定，容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回，成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易，要執行起來很困難，」林孝信說。「把上面的主管換了，但工廠裡的廠長做了四十年，怎麼管？」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收？要怎麼收回來？二十三個廠，至少要找五十個砂石場？你有這麼多人可以去做嗎？人家在那邊做生意做這麼久？你能夠改變得了嗎？」林孝信語氣肯定，卻充滿無奈的說著。

他的另類經營》學電子業管理，增加獲利

二○○○年，林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空，是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善，自己對公司又情況不了解下，要力挽狂瀾，即使知道前面是懸崖，只能義無反顧的往前衝。

父親林燈，早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後，認份的自行創業，從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命，憑藉著經營中興保全的成績單。

林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人；經營的中興保全三十五年，迄今仍穩坐龍頭，每年每股稅後盈餘，比同業的新光保全高出五成，是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司，復興航空則是國內第一家民營航空業，是父親林燈創下的事業，儘管他從未出現在接班名單上，卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖，「真是痛苦極了。」

「我接復興跟國產時，是很難的抉擇。因為我不接，馬上整個企業體就垮掉；我接了之後，我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。

林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全，「萬一有什麼事情，我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端，一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全，另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空，操作不順，中興保全也會跟著瓦解。

接受日本教育，經營日式企業的林孝信，把中興保全營運成功模式帶進國產與復興，運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式，讓這兩家企業起死回生。

方式一：顛覆毛利率六％傳統

傳統上，預拌混凝土業的毛利率六％，林孝信堅持打破對獲利的傳統印象，把電子業擅長運用的B╱B值（訂單與出貨比）運用在國產預拌混凝土的價格與接單上，利用每天掌握進出貨數量與控制成本，擠出獲利空間。

思維改變，隨時緊盯價格，不到一年，毛利率從六％增加到一○％。預拌混凝土業毛利率六％的既定印象，被林孝信徹底顛覆。方式二：顛覆載客率迷思

大多數人觀察航空業營運成敗，多瞄準載客率，「載客的人數比載客率還要重要，」林孝信觀察復興航空經營得好不好，以飛機的航班，與載客的總人數為觀察點。譬如，一天飛三十個航班，載客人數四千人，比一天飛三十二個航班，載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低，等於是拉大獲利空間。只看載客率，容易迷失在比例的高低，而忽略效率問題。

他的善於等待》熬過虧損，將進軍百貨業

種種改革，除了內部阻力，還有自己的「心魔」，要如何堅持下去，可以等到春暖花開？

父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡，與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」，成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。

林孝信年輕時脾氣不好，常會發飆，「爸爸不時提醒我要『忍耐』，還送了大大的『忍』字給我，要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事，讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是，杜鵑不啼時，織田信長會說「殺了他」，豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」，德川家康則選擇「等他啼」。這份等待，讓德川家康得到江山。

如今，林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」，不僅成了改造國產的心法，也重振了老店。

二○一二年上半年，國產稅後虧損五千六百一十四萬元，第三季開始轉虧為盈，前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單，證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是，這個陽光他等了十二年，他耐心的等待，終於看到黎明的曙光。

熬過二○○○年生死交關，國產轉虧為盈，位在台北市南港九千六百坪土地，正準備開發活化，即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來，不僅出現曙光，而是耀眼的太陽光。

三十五年前，林孝信創辦中興保全，事業從零開始。三十五年後，他接手國產、復興航空，讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱，這是他失眠三十多年，利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業，繳了不少學費，換來的難得經驗，他也因此成了「點子王」。

目前占中興保全營收二．六％，占合併營收十三億元的自動提款機（ATM）補鈔業務，就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他，突發奇想，如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務，既可以減輕銀行行員風險，又可以開闢新業務，沒想到日後竟成了穩定的收入。

照亮老集團的「陽光」，除了改革、等待，還有什麼？在林孝信身上，還多了與時代脈動的敏銳觀察，才能不錯過下一道陽光升起的時機。

【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢－3家公司2012年前3季營收獲利中興保全：營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空：營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業：營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源：公開資訊觀測站

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