加盟連鎖，以利聚人，也可能因利拆夥，最顯著的就是滿街茶飲加盟店，每年都會有新品牌竄起，也有舊品牌退燒，上演「只見新人笑，不見舊人哭」的戲碼；例如近來暴紅的茶飲清玉，就傳出總部和加盟主爭議，引發衝突。 總部與加盟主間的利益和責任該如何分配，是加盟制度永遠的兩難。總部利潤過少，難以維持後端系統建置；過多，則會引發加盟主不滿。 台灣的連鎖加盟，總部與加盟主的常見關係是買賣關係，加盟主向總部進貨，優點是加盟主百分百掌握利潤，擴展快速，美食達人集團旗下的85度C，即具代表性。 然而，當競爭加劇，加盟主在成本壓力下，就會自己選供貨商，總部和加盟主就遇到利益衝突。成長容易，永續難，勢必轉型為夥伴關係，總部協助加盟店成長，從中抽成，而非賺原料價差，此體系最成功者為統一超商，此時，共利制度的設計是關鍵。 從統一超商轉戰旗下擁有85度C的美食達人集團，執行長謝健南積極轉型，朝夥伴關係邁進，十月十二日將開出第一間85度C二代店。當總部與加盟主的關係發生質變，謝健南怎麼看待其中的利潤與義務分配？加盟主的自由與總部的控制權，又該如何劃定界線？以下是他與政治大學企業管理學系教授于卓民，對談「加盟體系如何共利？」 政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱問）：加盟主和總部是買賣關係，最後，容易有利益衝突，85度C怎麼面對利益衝突的問題？ 當夥伴，更能做到品質一致總部投資設備、系統，降低變數 美食達人執行長謝健南答（以下簡稱答）：過去我們確實建立在一個交易的關係。自願加盟（見下頁小辭典）最困難的是，他們（加盟主）有各自的意思，總部有活動，他能選擇是否參加，若一半（加盟店）要，一半不要，根本沒辦法玩。 另一個自由的結果就是，大家品質不是做得很整齊。你做好沒有用，別人做不好，一上報，形象就拉下去。 談到7-Eleven，會覺得比較高檔一點，就像穿名牌，名片拿出來，你在7-Eleven，他就會覺得好像很proud（驕傲）。85度C品牌在台灣，還不是在一個很好的位置。 慢慢我們希望把它拉回來（指成為夥伴關係），變成是總部加大投資，如設備、系統，再慢慢轉往委託經營（見延伸閱讀），最後就是做特許加盟。如果制度改成這樣，在一定的標準、控制之下，每家品質會上來，表現較平均。 問：從自願加盟轉向委託，對加盟主來說，最大的差異，就是營收上繳由總部分配、自由度會下降，你怎麼創造加入誘因？ 答：當然是分潤問題，他分到的有沒有比以前更多？我們（指總部）是要分毛利，第一，雙方把真正成本攤出來，讓加盟主覺得有利可圖，以前賺一萬，現在可賺兩萬，拿到口袋的錢，應該是等於大於過去，把餅做大。 求生存，要懂得打群架強大系統當後盾，才不易被打趴 問：讓加盟主獲利增加的理由之一，總部就得犧牲獲利，如降低進料價格？ 答：不純粹是這樣，過去做好或做不好，大部分都決定在加盟主。因為我只是賣東西，招牌給你掛，剩下的你要自己努力。但變成委託經營後，第一，你必須要有足夠qualified的adviser（有資格的營業顧問），去教他怎麼經營；第二，你要提供一個系統，讓他在整個操作上很簡單；第三，你可以提供系統，增加他過去做不到的收入。 舉個例子，一般的雜貨店跟便利商店，賣東西大部分一樣，差異不大，雜貨店還可能比便利商店便宜，可是你可以去雜貨店繳費嗎？沒有辦法。一個特別的服務，它必須要發明很強的系統，兩個服務綁一起，把餅做大。 問：假設我在小商圈經營85度C，當然是加盟主最了解商圈客群，總部會比加盟主厲害嗎？ 答：做連鎖加盟，基本理念是「共存共榮」，兩個人都必須對賺錢這件事是有共識。 當競爭一直持續，基本上未來的獲利鐵定會減少，不只是同品牌加盟者在競爭，很多烘焙店、飲料站，對他們（加盟主）來說都是一種威脅，如果不做全面性店和店串聯，你只能單兵作戰，現在是要打群架的時代了！ 至少（打群架）可維持現在的獲利，基本盤穩住了，未來還有可能上去。 以超商訂貨來說，這家店訂貨，可以到另外一家店去取貨（指便利商店到店取貨服務），取貨的那家會說，顧客到我這邊來拿很麻煩耶，可是同樣的顧客也會到你這家訂，到另外一家店取，串聯起來就是另一種服務。 其實，自願連鎖不是從85度C開始，三十幾年前就有了；統一麵包屋也是透過這種方式，一下子就三百多家店，最後開到六百多家，最後就都沒有了；因為他是單兵作戰嘛，沒有辦法打團體戰，一旦團體戰的競爭者放在你旁邊，你就消失了。 利潤分配，取決於自身定位品牌、通路，看得透徹才能賺錢 問：今年頂新旗下的德克士回台開店，為了快速展店，打出讓加盟主分利八○％，吸引最想賺錢，成功欲望最高的一群人。但也有像是統一超商，分利比率約四○％到六○％間，面對不同競爭品牌，你們怎麼決定利潤分配比率？ 答：其實這是市場規模的問題。薄利多銷，要思考我的薄利實際上能否支撐總部費用？如果不行，這樣的營運模式是不對的。在中國是太大了，薄利可以多銷，在台灣，薄利不見得可以多銷。 第二個考量就是自己的定位，你是通路還是製造商？如果我有製造的利潤，這邊賠或少賺（指開店少賺），但兩個總結，我還是賺嘛，這也是它的優勢，然後去定出一個比例。 這是我做加盟一直在想的事情，過去，我做這個事情，只從一個地方去賺錢，未來不是這樣，我做這個事情，是要從其他的去賺錢，我只是創造這個環境，一堆人進來，我來收門票，這個叫做多方參與，Google就是打造了一個這樣的生態圈，它給人免費的伺服器用，但是賣的是廣告。 以前我們員工可能認為，85度C的產品一定要自己生產，我問說，誰說的呀？自己生產，成本比人家高，品質也沒比較好，為什麼要自己生產呢？ 如果你是通路業者，誰的鳳梨酥好，就賣他的；但是如果我是個製造者，為什麼我只能供給85度C，不能賣給其他人呢？ 所以我是從品牌、通路，或者製造者的角度，自己再去重新定義，這之中有太多可以做。當然，每一個選擇都必須回到，你在推的時候，分潤會不會因為你這樣的改變，讓加盟主可以分得更多、市場變得更大。 調配利益，別追求完美結局錯誤中微調，盡量公平就可以 問：總部不只得調配和加盟主的利益與責任關係，還得解決店和店之間競爭、利益衝突問題，85度C有三百多間店，你怎麼做到大家都滿意？ 答：在調配利益時，要有個觀念，在整個加盟系統，你絕對不能去追求最佳化，沒有最佳化這件事情。 比如我們做配送，一部車出來，從第一家店到最後一家店就是三小時。第一家店絕對比最後一家店多賣三小時，因為到的時間都一樣，但是保存期限都是一樣。第一家店一定很happy（開心）呀，我多賣三小時；最後一家一定罵。如果我都要同一時間到，你能做嗎？不可能。所以你要去規畫。 比如說，三個月之後我們就來換一下，我有時在前面、有時在後面，讓大家覺得這樣是公平。 這中間的設計涉及邏輯問題，很多人在設計這個加盟，走到最後卻不行，就是因為他希望平分。最後，一半高興，一半不高興，你就做不下去啦。7-Eleven也不是一開始就那麼厲害，也是在嘗試錯誤的過程中不斷微調。 問：加盟連鎖是以利益為前提，怎麼讓以利聚集的人，產生共同價值？ 答：企業要去創造這樣的文化，初期連鎖加盟的動力，就是它對錢的追求是hungry（飢渴），但是加盟總部無論在制定標準和規範時，最後一定要回到顧客要求。也就是顧客對你的期望是什麼？我們的承諾是什麼？一步一步往上找到價值，品牌認同出來，才走得長久。 【延伸閱讀】自願加盟、委託經營、特許加盟 自願加盟：店面產權、設備都由加盟主出資，總部授權商標和技術，加盟主享有全部利潤，有助加盟快速擴展。 委託經營：是生產工具和店面產權由總部負責，加盟主以一定加盟金經營，依每月營收比例拆帳，總部對加盟主控制度較高。 特許加盟：店面產權由加盟主自有，設備由總部提供，加盟主拆帳比例比委託經營高，由於雙方投資比例相當，有助於連鎖服務品質。 【延伸閱讀】台灣名師觀點：打造夥伴關係，防加盟主琵琶別抱 加盟總部和加盟主，利益怎分配？加盟總部的定位是關鍵，若總部是供應商，最後一定會與加盟主有利益衝突、難成長，轉成夥伴關係是必然選擇。 但是實際上，在加盟連鎖中，不乏總部同時也是原料供應商的情況，例如7-Eleven和麥當勞，總部獲利來源同時來自加盟權利金和產品利潤，但是後者絕對是低於前者，總部擔任供應商並非以賺取產品利潤為目的，而是為了：1.供貨穩定；2.制衡其他供應商價格；3.補其他供應商的缺口。 在夥伴關係中，總部和加盟主分利的比率則視品牌的強勢而定。強勢品牌，總部的利潤可以拉高，而新進品牌勢必得給予加盟主更多利益，以增加幫總部推銷的意願，一般來說，給予加盟主的比率都介於25%至50%之間。 最後，雖然以利益聚集的加盟，必須建立品牌認同，才能永續，在篩選加盟主就應該選志同道合者，委託經營是常用的制度，讓直營店工作過的員工出來開店，維持對品牌的認同，例如台灣茶飲店中的五十嵐就是這樣的做法，避免加盟主看到別的品牌多一點利益，就琵琶別抱的窘境。 口述：政治大學企管學系教授于卓民 | 
