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和口袋購物王珂聊移動電商的未來

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0201/58350.html

這是曾航幾個月前寫的一篇文章，當時請口袋購物的創始人王珂對電子商務行業目前的問題進行了深入總結，i黑馬再此分享給大家。口袋購物的創始人王珂，是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。1984年出生的他是一個技術宅男，卻總是在琢磨用戶天天到底在手機上幹什麽，用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了這些問題。他創辦的口袋購物，不久前剛剛獲得成為基金和經緯中國1,200萬美元的A輪投資，成立僅2年時間就達到如此高的估值，一時間在創投圈引起了不小的討論。幾天前，我和王珂有了一次深入的交流，我們重點探討了用戶在移動終端上購物的一些行為習慣。由於手機屏幕很小，用戶不再可能像在PC上那樣一頁一頁去瀏覽商品，用戶在手機上購物呈現了許多新的特征。由於對話內容太長，我會分兩次將對話內容的要點分享給大家。曾航：口袋購物做了這麽久，你們觀察下來用戶在手機上買東西的習慣和在PC上有哪些不同?王珂：手機上購物有碎片化的特點，畢竟屏幕很小嗎。我們也在PC上做過電商，但是目的僅僅是為了和手機做一個對比。我們發現一個很有趣的現象，那就是我們的用戶在移動終端上面收藏一個商品平均的頻次是PC上49倍。一開始我對這個數據很驚訝，後來我想明白了，其實道理很簡單。PC屏幕大，用戶一頁可以看好幾十件商品，他們可以一頁一頁往下翻，直到找到自己想要的商品， 他們看到喜歡的商品就直接加到購物車里就好了，不需要收藏。在PC上，人們可以一頁一頁地在瀏覽器上打開很多購物網頁，一天也不用去關掉。而手機屏幕很小，如果一個一個地看很累。可能你往下翻到第50頁的時候手機已經沒電了。所以用戶往往看到一個勉強符合自己購買特征的，就先收藏起來。比如用戶要買個剃須刀，他在手機上看到的可能並不是自己最後想買的那個，但是勉強滿意，就先收藏起來。這給了我一個很大的啟發。我們(口袋購物)現在每天相關的銷售額是400到1000萬人民幣一天，而我們上面每天新增的被收藏商品量，是4億人民幣。我在想，如果我們把每天被收藏商品的量轉化1%成銷售額，也是非常驚人的數字了。曾航：那些這些用戶在手機上的收藏如何轉化成巨頭的銷售呢?王珂：去年1月的時候，我們發現口袋購物上面有1000多個用戶收藏了風衣，但是沒有買。為什麽沒有買?我估計還是手機屏幕小，沒有找到他們最滿意的風衣。還有那時是1月份啊，還很冷，一般人要到3月份才去買風衣的。後來我想了一個主意，我找來一批淘寶的風衣賣家，和他們說，我這里有1000個人想買風衣，你們能否搞一次團購?1000個人，1%的人買了就是10件，10%的人買了就是100件。後來我們找到給出條件最好的一個賣家，給了7折包郵的價格，專門針對這1000個人搞了一次團購，就是過了今天就不是這個價格了，我們把活動PUSH給這1000個人，結果賣出了300多件風衣。電商一般的轉化率只有1%到2%，而我們這次活動的轉化率居然達到了30%，效果非常好。曾航：這次嘗試後，你發現了一些移動電商新的特征?王珂：我覺得未來電子商務的模式會發生巨大的變化。過去的商業模式下，我們先把商品生產出來，然後再到市面上去找需要它的買家，這中間成本很高。而現在我們發現用戶在手機上沈澱下來的收藏很多，這使得我們可以更清楚地了解用戶的需求。這樣我們可以把商品賣給真正喜歡它的人，這樣轉化率提高了很多。我把這種模式稱作“反向團購”。長期以來，PC一直想取代電視成為市場占有率最高的終端，但是一直沒做到，而手機只用了不到10年的時間就做到了這一點。互聯網加上手機，將產生世界上最具顛覆性的商業模式。所以我們現在放棄了PC，專註做純移動。我們做反向團購，發現賣家最討厭把促銷當做降價。這一點在PC上是做不成功的，因為在PC上收藏商品的人很少。在手機上，少就是多。全網有16億種商品，可能你需要的只有100種。我們要做的，就是幫你把那100個商品挑選出來。這需要通過大數據的方式來實現。曾航：你當時怎麽想到要來做口袋購物這個事情的?王珂：幾 年前我剛開始創辦這家公司的時候，發現電商行業有個很怪的現象，就是不管是大小商家，都賺不到錢。畢勝曾經說過，自己入錯行了。我們訪談了許多淘寶賣家， 都說自己虧錢。這就很奇怪，所有的人都說這個行業前景很好，但是大家都掙不到錢。我去看了麥考林的財報，它做郵購業務，獲取用戶的成本占銷售的12%，實體店是25%，而到了電商，變成了35%。我們訪談了大部分賣家，這個成本在30%左右，所以他們是不可能掙錢的。我一直在思考，是什麽導致了流量那麽貴?互聯網理論上是海量的供給，高效匹配海量的需求，所以天下沒有難做的生意。現在的情況太不正常了。用戶找滿意的商品很困難，而電商賣家獲取用戶的成本又很高。曾航：你認為現在做電商的都賺不到錢，問題出在哪里呢?王珂：後來我發現，用戶上網買東西，搜索最多的是類別次，例如用戶要買風衣，他會搜索“風衣”兩個字，而不會去搜索“英倫立領長款風衣”。我們假設有1000萬用戶在網上同時搜索風衣，淘寶給這1000萬人提供的搜索結果都是同樣的。一頁顯示20個搜索結果，50頁顯示1000個。一般人翻到50頁就不會往下翻了。假設有10萬種風衣，最後人們只看到了1000種風衣。也就說現在的搜索是不研究個性的。像風衣這樣類別的關鍵詞並不多，也就萬把個。互聯網上90%的內容都是從來沒有被展現過的，連一次都沒有。反過來說，用戶要找到自己喜歡的東西，也是很困難的。我們假設淘寶是一個4億立方米的巨型商場，有10億商品。用戶只能看到前面5%的商品。直通車只能把櫃臺看到前面5%的地方。前面這5%的賣家不賺錢，因為流量費用太貴。後面95%的賣家也不賺錢，因為他們沒有足夠的流量。結果是大小賣家都不賺錢。曾航：這是一個老大難的問題，到底如何解決呢?王珂：我的第一個想法是誰幹過這樣的事情。直接找,把這個事情再幹一遍,如何把商品按照用戶的喜好重新排序，就好了,商品也被展現，用戶逛起來也爽了。我們認為用戶點擊收藏購買記錄，用戶看了20個商品，點了1個不點其他19個，肯定有原有的。點擊和購買記錄是用戶不同程度的購買喜好。我們用這個來衡量，為什麽喜歡，為什麽不喜歡。百度和谷歌都幹過這樣的事情，百度以前的廣告系統叫做相關性廣告，你搜鮮花的時候，會出現鮮花關鍵詞廣告，按照出價排序。問題在於，它的庫里面有1000個鮮花廣告，最後展現的是10個，所以一年到頭就展現了50條廣告，950沒有展現過。李彥宏自己也說，歷史上相關性廣告，95%的廣告從來沒有被任何人看到過。我認為在電商領域也有類似的情況，全網的實體商品，95%的商品沒有被展現過，一次都沒有。所以百度是如何解決這個問題的呢?後來，你在百度里面搜索鮮花，那麽和鮮花的特征匹配的廣告，比如禮物的廣告，也會展現。比如你搜索包含鮮花的關鍵詞的廣告，可能只有1000條，包含相關性的，有5萬條。搜索鮮花時，用戶可能不會準確的描述自己的目的，但是搜索引擎會自動匹配。每個特征有自己的權重，比如鮮花是一種禮物，巧克力也有禮物特征，用這些數據，通過高維度的邏輯回歸，計算每個特征的權重。結果是情人節的時候，你去搜索鮮花，很可能會出現巧克力的廣告。百度上了鳳巢系統之後，被展示的廣告數量，由5%提升到26%。百度去年上線了個性化搜索投放技術，農民在百度里面搜索“蘋果”，可能出現種子和化肥，而科技愛好者搜索“蘋果”兩個字，可能出現手機的和平板電腦，這項技術將廣告展示數量進一步大幅提升，這個團隊還因此獲得了百度內部的大獎。我們也在想，是否購物也是一樣，依據用戶的喜好、特征去自動匹配商品?每個商品都有幾萬個特征。我們每個商品有300多萬個特征。我們依據過去點擊收藏搜索記錄，按照全網商品按照你的喜好排排序，希望50%的商品都給你展示。搜索引擎，翻到50頁的時候，越往後翻到後面越弱。搜索引擎如果讓用戶翻到後面50頁，它肯定死掉，而購物領域大家普遍接受，前幾頁往往找不到自己喜歡的商品，普遍翻到後面很多頁。我們把它叫做發現引擎。全網商品依照你的喜好排序,把你會點、會收藏的東西排在前面,按照你的行為習慣個性化給你推薦商品，這樣大大節省了你在手機上挑選商品的時間。曾航：理論上，個性化推薦購物這個事情由淘寶這樣的大平臺來做是最有優勢的，因為多年來用戶在淘寶里面積累了大量的購買記錄，包括購物車、收藏、搜索的記錄，這些行為記錄最有利於向用戶提供個性化商品，那麽小公司的機會在哪里呢?王珂：你說的沒錯。淘寶去年成交總用戶是1.3億，但我們相信未來有7到9億人通過手機去完成電子商務，也就是說，現在只有1億人在PC上有記錄，大部分人的電商購物記錄還是空白的，他們從來沒有在PC上買過東西，這就是創業公司的機會。我們不想去搶巨頭的已有用戶，重要的事情是有大量新用戶還沒有在手機上買過東西。曾航：不過這又是個雞生蛋還是蛋生雞的問題，當用戶剛剛開始使用口袋購物的時候，你們手上並沒有積累他們足夠多的行為數據，這個時候給他們推薦的商品並不一定是他們想要的，一些用戶可能還沒有等你積累到足夠的數據就流失掉了，如何解決這個問題?王珂：這個問題我們也想了很久，就是在沒有數據的情況下如何冷啟動。在移動互聯網上，用戶忍耐的時間非常短，可能你稍微不滿足他的需求，就把你卸載了。我們最近做了一些嘗試。用了一些一看就懂的應用，比如今日半價。我們先不告訴你個性化的事情，先告訴你，今日半價，這里面使我們挑選的商品，都是半價。或者另一個頻道，叫做吃吧，把吃貨特別有欲望的零食放進去。我們同個這樣一堆小的應用，用戶體驗是統一的，積累用戶行為數據。曾航：如果淘寶封殺你們怎麽辦?淘寶一直不喜歡美麗說、蘑菇街這樣的，在它之外新建一塊新的流量，每一個給淘寶倒流量的平臺，做大之後可能都面臨被封殺的問題。王珂：我們很少研究行業格局，我們首先研究用戶需求。我們感覺，手機是B2C最大的機會。我去研究過新用戶在淘寶上買東西的過程，你首先要註冊淘寶賬號，然後要再註冊支付寶賬號，支付寶賬號需要郵箱，許多用戶可能沒有郵箱，還需要再去註冊一個郵箱。中間還要掃描身份證、驗證、激活，非常麻煩。但是你去B2C電商網站上買東西，就容易的多。因為支付寶是支付工具，屬於金融領域，因此監管要求很高，而B2C只是買東西，相對來說整個流程簡單的多。你到4、5線城市去看一下，許多人購物都是貨到付款，現在移動POS收款機器又很方便。我去研究過4、5線城市許多人第一次購物的經歷，他們第一次上網買東西是用手機而不是電腦。很多人第一次上網買東西居然是上唯品會，因為發現這里世界名牌居然只要3到5折，而且支持貨到付款。那麽以前呢?他們喜歡上電視購物，他們覺得這很神奇，你一個電話打過去，就把你需要的東西送上門了。我們一開始只放淘寶賣家的貨物，後來放了許多B2C網站的東西。2016年的時候，B2C會占總電商的50%。那個時候，用戶會喜歡手機上買不同的東西。B2C的崛起肯定是分化的，會出現許多網站，而不可能是一家獨大。用戶購買很分散的時候，他們需要一個聚合入口。曾航：你關註過國外的移動電商的趨勢嗎?王珂：國外的趨勢我們一直在關註，但是說實話，美國的電子商務發展比中國要慢。現在去美國看一下，美國許多流行的手機應用都是中國人開發的，比如比較流行的GO桌面，就是3G門戶開發的。在移動互聯網領域，中國是手機大國，中國人對手機的依賴程度要超過美國人。對許多中國人來說，手機是身份的象征，可能一年就要換一次手機，頻率要遠遠快於美國人。所以未來移動互聯網的新模式很可能是先從中國開始的。曾航：你們研究過在手機上購物的品類特征嗎?比如用戶最喜歡在手機上買什麽東西?王珂：我自己倒是想過，手機上買的品類，和PC上肯定不一樣，但是看了數據，沒有覺得和PC有很大不一樣。曾航：那麽用戶習慣在什麽場景下在手機上購物?比如是在路上買，還是上班的間隙買，還是回到家買：王珂：我們和其他做移動應用的企業對了一下，感覺大家的使用時間都差不多。平時的時間都很平均，沒有最低點。晚上10點左右是用戶使用的高潮，那個時候用戶躺在床上玩手機。曾航：如果這樣說的話，未來用戶在平板電腦上買東西應該最多，未來一個人的典型一天會分為3部分，上班路上用手機，上班時用PC，回到家就是平板電腦的天下。王珂：你說的對，今年中國平板電腦的出貨量增長很猛。不過現在對於中國用戶來說，如果只能買一個設備，他們還是先買手機，再去買平板電腦。平板電腦還沒有變成一個必需品，未來平板這塊的電商潛力很大。曾航：我和許多做移動電商的朋友交流，他們都強調要利用手機的攝像頭、GPS等核心特性，或者要利用二維碼之類的去做O2O的事情，發揮手機的移動特性，你認為這個方向正確嗎?王珂：我有一天洗澡的時候才想清楚，手機才是真正的個人電腦，我手機里的個人通訊錄，肯定是個人通訊錄，我手機里的導航，存的都是我常去的那幾個公司的地址。之前我們許多人認為在移動互聯網上創業，一定要利用手機的移動特征，這稍微片面了一些。許多人過高地估計了手機這些Sensor的作用，僅僅只為一些Sensor的特征就產生爆發性商業模式是比較困難的。這些Sensor要結合大量用戶行為特征，做大數據的分析才有價值。所以做移動電商，最重要的是體現用戶的個性化需求，這才是最有價值的。舉個例子，中國這麽大，每個城市的換季時間是不一樣的。我以前在廈門，3、4月份就開始變熱了，而北京要到5月份才變熱。所以換季的時候，每個城市推出的服裝都是不一樣的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾航 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

阿里巴巴加快全球化 將推出美國電商網

來源: http://wallstreetcn.com/node/75930

【乾貨】電商如何玩好「葷元素」

http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58729.html

如何玩出誘惑?

電商性，訴求，就是轉化性，訴求。

那，電商，性訴求，訴求什麼?

才能讓電商性訴求，去轉化性訴求?

如果你看暈了，那你被吸引了，往下看吧，乖…

我很好的哥們小可，有一個品牌叫做ciao，因為這個意大利語實在是太優雅了，以至於很多人都給記成了cao ，在幾年前，這個女裝曾經火爆至極。

很多人在搜索時會發現，系統會提示cao女裝。

後來，我發現隱晦的羞澀性訴求已經抵擋不了腎上腺素品牌夢的時候，諸如「賤」這樣的牌子出現了，它的英文MGBGHH被大家親切的稱之為MGB搞highhigh。

跟它的廣告語一樣——擋不住的誘惑，MGB這牌子，視覺和產品確實讓我感覺很high。類似「無妖，不女人」這樣露骨的文案也很high。但大家high，才是真的high，目前從銷量看來，賤品牌的成績平平。

為什麼成績平平?避開運營的角度不說,這樣的品牌可以在瞬間強姦你的眼球,但可能不太能夠刺激你的消費,就跟看打架一樣，觀戰的人還是多的，真上的人還是傻的。

iParty在兩年前推出「騷賤」手機殼時，一度成為多家媒體議論的焦點，而且也吸引了諸如mike隋之類的「網絡紅人」使用，但是銷量一直不溫不火，跟這個姓訴求的價值觀還是有一定的關係。大家還是比較願意門前立個貞操牌坊，背後偷雞摸狗……

另一個女裝品牌的性訴求，則隱晦得多，也成功得多，那就是荷芙風格旗艦店。在一年前，一個叫荷芙風格的品牌曾經打出了「駕馭，女神」的營銷，此品牌是做繃帶裙的，這種裙子就是現在歐美及港台明星走紅毯時，或參加高端晚宴時必穿的。荷芙風格這個品牌名其實也就是傳說中的「女神」裝。

但，荷芙風格的缺陷是天生的。中國人很少有晚宴、PARTY、酒會等，需要這種衣服的人少之又少，而唯一流量較大的伴娘裙市場，已被做爛。在此時，我的一個朋友為它出謀劃策，叫荷芙風格跨界情趣女裝市場。

於是就有了荷芙風格「駕馭，女神」這個性訴求營銷。

「她不是AV，她是女神」「男人，這輩子要駕馭一次女神」

「穿上它，你是她的女神」「女神還是小姐?自己選!」

「走台如走紅毯，賜你女神身價」

這個營銷的成功在於：

1.性訴求讓本來一個很小眾的東西，變得大眾了。

2.性訴求增加了它的復購。(買情趣內衣的人，不會只買一件的)

3.性訴求增強了好多個購買誘因，不管你是——想勾搭男人的女人，想讓女人勾搭自己的男人，想變身女神的女人，想變成女神男人的男人，以及苦苦徘徊於灰色行業的女人。她們希望通過女神化，提升自己的品牌溢價能力。

誘惑不能玩得太過了

我朋友在給我講這個方案時，兩眼發光，情到深處，差點流下兩行口水。

我也深受其方案的打動，真的在荷芙風格買了兩件「女神裝」，實地感受下，確實有難以形容的「駕馭，女神」感，而且不會像很多情趣內衣一樣，質量不好，容易過敏，也穿不出去。

荷芙風格是一種，既能上得紅毯，也能入得廳堂，更能上得大床，還能搭件外套出門的「神衣」。這樣一想，誰說小眾品牌無出頭之日的，大眾品牌不都是從小眾開始，可口可樂不一開始也在藥店出售麼?(咖啡因飲料)

但是，「性訴求」到底應該怎麼用?怎麼才能用得好?又不讓人反感呢?

其實就是黃色書籍和黃色笑話的差別，黃色書籍的傳播相對私密，不能登大雅之堂。而黃色笑話，卻可以成為國民幸福指數的標準，因為大家都靠它逗一樂。

總結一些性訴求的方式方法，供大家「窺視」和「抄襲」。

1.早期的品牌速成。有趣的姓訴求是可以讓一個品牌在短期獲得眼球的。

比如日本有名的「男前豆腐」，完全像牛郎一樣的賣豆腐方式，確實得到了日本熟女們的愛。但是，想靠這種東西成為一個長遠的品牌，還需要積累，畢竟它如黃色笑話一樣，不能被典藏。又如，淘寶曾經風靡一時的愛肯性感牛仔，最近的風頭略減。

2.促銷時的道德底線。在大家都比價格的促銷時，你玩點「脫光」的噱頭。如果你用一張半裸型男，內褲上寫著——「低到底線，不能再低。」會不會很吸引眼球?

3.騙點擊的小廣告。諸如直通車質量得分、鑽展通投等情況下，或許用點陰招也是沒辦法的事兒。但是，如果你的東西高大上，就別搞了。如果你的東西跟性，關係不大，建議你搞，比如一瓶性感的搓泥寶，一杯慾望的普洱茶，一把騷氣的拖把和一支誘惑的拖鞋。

然後是我最愛的「偽君子」式的姓訴求營銷，那就是姓暗示版的公益廣告。

1.國外的皮草公益廣告、粉紅絲帶的公益廣告。明星們紛紛為了這個神聖的理由而輕解羅衫，堂皇脫光 。而你也獲得了想要的關注和宅男的讚許。那些賣PU包包的店，大可以打出，保護動物，環保皮香的文案。

2.大可以請來一買家，大圖拍出——「裸為動物代言」。

3.然後再爽11的時候，只要滿500，將獲得此人全套高清套圖1G。點亮無數宅男屌絲心中那神聖的光……

需要說明的是，荷芙風格和曲美家具，都說明了尺度的分寸問題。賤品牌，不是可愛無厘頭流氓兔的那種賤，而是色情的賤，性的賤，把自己主動劃歸到站街女、夜店女的文化認知範疇內，從品牌上，恐怕只能是個極小眾品牌，最後被人笑話，轉眼凋零。

玩笑至此，「葷文」一篇，祝那些使用「葷營銷」的電商人走得更好……

【案例】另類電商，從Amazon的用戶評論中掘金，年入上億美金

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0222/58917.html

現在電商都不太好做，特別是淘寶，天貓上的電商，要賺錢真不容易，整天要在淘寶上燒錢才行。今天秦剛老師給大家分享美國一個比較有趣而另類的電商公司，我們看看別人怎麽通過AMAZON用戶評論來做一個非常賺錢的電商公司。本文來源於鈦媒體，i黑馬分享本文希望給各位電商從業者一些啟發。位於美國新澤西州的C&A Marketing是一個比較另類而神秘的電商公司，不但中國媒體沒有報到過，美國也只有少數的媒體報到過。我一個維多利亞朋友發了篇文章讓我了解下這個公司，真是不看不知道，一看發現這家公司非常牛，也非常有意思。一.C&A Marketing 的一些數據1.C&A Marketing 成立10多年了，自有1000多個不同品牌的產品，從照相器材，音箱，沙灘產品到廚房用品應有及盡有。這些產品主要在AMAZON和EBAY等網上商城銷售。2.C&A Marketing 年銷售額上億美金，年增長率30%以上二. 為什麽說C&A Marketing 是另類電商?上面的數據看起來不錯，但是為什麽說這是家比較另類的電商呢?C&A Marketing 大概有100多個買手，這些買手每個人都會專註一個產品品類，比如有人專註手機掛件，有人專註海灘產品，有人專註廚房用品等等。買手們每天會到AMAZON網站去看用戶對產品的評論，他們會從用戶對產品的評論中去挖掘靈感。比如有用戶在音箱產品下評論：如果這款音箱能夠防水，不用直接電源，讓我能夠在淋浴的時候也聽廣播就好了。C&A Marketing 的買手看到這類用戶評論後，根據自己的判斷，同時借助一些大數據分析工具分析這類信息，如果覺得是個商機，他們就會設計出樣品，然後找生產廠商生成出少數樣品。哪里能夠找到廠商生成呢?當然是中國啦，在中國只要你能夠想到的東西，廠商都可以幫你生產出來。通過中國生成出少數樣品後，他們會在AMAZON售賣，然後直接和購買者溝通，通過購買者反饋不斷改進產品，如果銷量好，就大批量生產，如果銷量不好，就砍掉這個產品。這100多個買手，就是這樣不斷通過在AMAZON上挖掘用戶對產品的評論，從評論中找到靈感，然後微創新設計出新的產品，再配上新的品牌。現在他們已經有1000多個成功的品牌在網上售賣，每年收入上億美金，每年增長速度30%以上。做過產品的朋友都知道，沒有競爭的自有品牌產品利潤是非常高的。比如一款藍牙無線，防水的音箱在AMAZON賣49.99美金這款產品估計就是在東莞某個廠生產的，你說利潤有多高?這類產品他們生產了很多系列，可以淋浴時候用的音箱，泡澡時候聽的音箱，遊泳時候聽的音箱等等。三. C&A Marketing 的創始人是誰?C&A Marketing 的創始人叫Chaim Pikarski,是一個猶太人，他的100多個買手也大部分是猶太人(猶太人做生意果然厲害)。 如果你要在中國做類似事情，估計要找東方猶太人(溫州人)來幫你做買手。Chaim Pikarski 做了1000多個品牌的產品，自己都記不住到底做了哪些產品，所以他妻子和孩子從來不往家里買東西，因為每次買東西回來這個哥們都會說這個產品是我做的。C&A Marketing在美國，英國，中國都設有辦公室，有心的朋友可以找找他們中國辦公室在哪里，看看能否去學習參觀一下。四. C&A Marketing 可以山寨到中國嗎?C&A Marketing 的產品能夠火的原因主要是很多用戶現在不太關心產品品牌，只關心產品功能，特別是為特殊的產品功能買單。C&A Marketing 的模式完全可以山寨到中國，只要你找到合適的買手，用心到各大電商網站去挖掘用戶沒有得到的需求，然後微創新出產品模型，馬上能夠找到工廠小批量生產。然後通過微信等社交產品推廣，可能一些另類產品很快就火起來。有人說做電商就象養豬，養大了就殺，反正不是自己的品牌，賣爛一個產品再賣下一個。很多人希望按養兒子的做法來做電商，做自有品牌的產品，但是做品牌其實很不容易，也許大家可以學學C&A Marketing 根據用戶需求來做產品，然後打上自己的品牌，這樣可以養出上千個不同名字的兒子，每個兒子都能夠給你賺錢，多爽 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦剛 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

騰訊與京東討論合並電商業務 騰訊入股6%

來源: http://wallstreetcn.com/node/77318

繼近日入股大眾點評後，騰訊又出大動作。據彭博，騰訊正在與京東討論戰略合作，考慮將易迅等電商業務與京東合並，同時獲得京東6%的股份。此次收購意味著，騰訊將在PC端和移動端的電商和電子支付領域與阿里巴巴展開全面“貼身肉搏”。 彭博周四引述兩位匿名消息人士稱，騰訊控股正在與京東商城洽商，將電子商務業務與後者合並。消息人士稱，雙方在考慮幾個選項，包括騰訊將易迅等網上購物業務並入京東，同時獲得京東6%股份。 前天，《21世紀經濟報道》援引投行人士消息稱，騰訊入股京東一事已經塵埃落定，不日將正式宣布。 此次合作對雙方都有著重大戰略意義。騰訊將補齊在電商領域的短板，進一步與阿里展開競爭，京東大量的訂單也將助力騰訊的支付產品理財通全面鋪開。同時，京東則將利用騰訊2.72億微信用戶在移動電商領域占得先機。 在中國互聯網BAT三巨頭中，握有大量互聯網線上入口的阿里巴巴和騰訊相繼收購了最優質的線下消費企業，在O2O戰略上占據了先機，百度已經在目前的競爭中處於落後位置。 百度去年先後收購91無線、糯米網、PPS等公司，更早的百度投資齊家網、安居客、去哪兒網；阿里集團則投資了新浪微博、高德地圖、快的打車、美團等公司，今年初則對高德地圖全資收購。 騰訊也沒有閑著，除了剛剛入股20%的大眾點評，去年將搜狗納入囊中，投資嘀嘀打車。更早的時候，騰訊還收購了團購網站高朋網等。2012年時，騰訊投資2億元全資收購了電商網站易迅。根據本次合作協議，易迅將與京東進行整合。 1月30日，京東向美國證券交易委員會（SEC）提交IPO申請文件，計劃在美國融資15億美元。過去六年，京東一共從外國投資者處融資22.3億美元，其中包括安大略教師退休基金和沙特王子的沙特王國控股公司。 京東在去年12月稱，預計公司年銷售額將首次突破1000億元人民幣。據市場研究公司eMarketer數據，中國的B2C在線銷量今年將超過1800億美元。 據Brightwire網站報道，京東股東之一俄羅斯投資公司DST方面的消息人士透露，早在2013年年中，騰訊曾就股權投資與京東進行談判，但京東CEO劉強東反對騰訊入股，而京東小股東則支持。

馬雲發內部信： 2014阿里巴巴ALL IN移動電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59090.html

這是馬雲的一封和員工溝通的內部信，在內部信中馬雲闡述了其對未來的戰略，馬雲認為無線互聯網時代移動電商將必定是移動互聯網時代最重要的領域。以下為信件全文。各位阿里人:春節過去了。這個春節我和大家一樣，密切關註著移動互聯網帶來的精彩和改變。今天在這里和大家分享一下，我在春節的思考以及管理團隊討論幾天後達成的共識綱要。(1)阿里巴巴的戰略是什麽?1、我們認為，以控制為出發點的IT時代正在走向激活生產力為目的的DT(data technology)數據時代。這不僅僅是技術的升級，更是思想意識的巨大變革。2、我們十年的目標：建立DT數據時代中國商業發展的基礎設施。3、從五年前確定“開放數據平臺”為集團戰略目標起，我們重兵布局雲(雲計算和大數據)。從今天的局勢來看，即使無線客戶端風生水起，我們依舊應該堅持大力在雲上投入。雲端(Cloud +App)將是未來移動互聯網的關鍵。當然我們目前在APP端上的表現不令人滿意，所幸的是精彩紛呈的端市場才剛剛開始。4、今年我們將全面從雲打到端!居高聲自遠，非是藉秋風。(2)無線互聯網時代，阿里如何走?1、 移動電商將必定是移動互聯網時代最重要的領域。2、 我們有-----全球最大的商品、用戶、交易數據庫;全球最大的支付平臺，信用體系;全球最安全高速的雲計算平臺。。。這些資源，我們需要懂得分享和學會如何分享，構建更加低成本、高效率的商業社會， enable更多人參與和建設基於大數據的新商業文明。3、 我們必須-----與數億客戶一起移動到DT。4、 怎麽做-----端帶動雲，雲豐富端。數據創造價值，提升體驗。快速建設移動電子商務的生態系統。5、 接下來每位同學會知道，自己在圖中扮演的角色。(3)我們還要堅持什麽?1、客戶第一。人人做到位。2、擁抱危機感。3、坐擁金山，精打細算。各位，阿里從來不是一家追求熱點的公司，成立15年來，我們放棄了短信，門戶，遊戲。。。一心一意專註於電子商務。我們經過15年的努力，讓電子商務從冷門成為熱門，成為今天的生活方式和熱點。我們驕傲的不是我們一年賣了多少的貨，賺了多少錢，而是點燃了無數創新，創業者的夢想，創造了1500萬的直接和間接就業，成為真正的民企納稅大戶。。。。我們榮幸的見證並參與了中國經濟社會的改革和發展。今天，依托阿里巴巴集團的雲計算平臺，我們極大提升了集團運營效率，而且支撐了近千萬企業的電子商務平臺及無數無線產品開發者的創業平臺，並越來越多的成為金融，醫療，政務，交通，氣象等行業以及海量互聯網用戶的基礎服務和應用。雲端，雲端，我們內外兼修。關於無線互聯網，我有一些擔心。我擔心的不是騰訊紅包對我們的壓力，不是沒有一個或幾個層出不窮的入口，不是能不能開發殺手級的數據產品。而是自以為是的良好感覺或過度關註競爭壓力讓我們迷失自己，忘了做自己擅長的事情，忘了未來3年，全中國有多少傳統企業等著擁抱無線商業，忘了有多少新商業領域我們可以去推動創新。忘了我們必須每天爬山。只有知道自己有什麽，要什麽，該放棄什麽，我們才不會迷茫。商業社會永遠會有競爭，永遠會有比我們做得更好的模式和公司，永遠會有令人驚喜或沮喪的創新變化。。。。。但我們永遠要努力比對手在推動經濟社會正能量上做的更好!因為這才是阿里人的福報和機會所在。從現在起要做的事很多，我提醒大家，我們將會嚴格落實和考核“客戶第一”的原則!每一個人很快會感受到，接收到2014年的變化。2014是“雲+端”，阿里巴巴ALL IN移動電商。請每一個人守護好自己的崗位，讓其他團隊放心把後背交到你手里，我們在一個船上，今天這艘船不僅僅是25000名同事。。。變革的糾結和疼痛會波及到我們每一個同事，但十年後的中國商業環境會因為我們今天的努力變得更加透明，開放，誠信和繁榮。糾結和疼痛就是參與感!馬雲阿里巴巴集團董事局主席2014.2.28 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：馬雲 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】 2014，看一家經銷商如何在電商包圍之下突圍？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0302/59131.html

2013年10月份的時候給業務小劉安排了一項工作，具體內容為開發北京市場的高校渠道，時間為1個月，標準為全覆蓋。前後歷經半月周折，小劉連一家標準的意向客戶也沒有找到。月中例會進行總結時，一臉委屈的小劉說走訪終端兩周，在高校渠道就沒有一家獨大能全部覆蓋的客戶存在。這不免讓我對小劉的開發能力產生了疑慮：到底是我冤枉了小劉，還是高校渠道真的另有隱情?例會舉行不到一周的時間，接公司總部通知要規劃2014年度各經銷商分擔費用的項目比例及年度任務指標。正在思索如何與經銷商洽談加以說服時，KA主管帶回了某KA系統發給經銷商的競標通知，簡言之就是：以暗標方式進行同類別產品的競標上架，剔除類別重疊的低銷量單品，其實質目的為以年度為階重收進場費，而且標準高得離譜。此事還未結束，KA系統的經銷商余總和陳總又接連打電話，分別告知樂天和永輝系統2013年結束就不再續簽合同，讓我們抓緊儲備合適經銷商接手。這兩個系統在北京雖然不是排名前兩位，但就我們產品，無論銷量還是形象及毛利回報一直都是穩健提升的啊，這又是為何呢?讓主管馬上了解情況並直接約談采購獲知，兩個系統采購部分別制定了年度最低銷量貢獻底線以清退份額較少的供應商，目的為優化供應商質量、控制供應商數量。如此接二連三的沖擊，經銷商的日子可真謂水深火熱進退兩難，仿佛身處多面的堵截夾擊中，舉步維艱。不太善意的否定20世紀90年代開始，中國副食調味品經銷商群體逐漸出現並迎來快速發展的黃金10年，那時的物流閉塞、商業環境單一、市場競爭散懈、人力成本低廉，商業合作不規範但以傳統經營理念和價值觀鏈接，相對融洽友善;國內的零售業態也處於剛起步的初發展階段，資金投入周期及相關費用收取基本合理;產品同類化的沖擊競爭相當淡化;經銷商的總體投資回報率非常可觀。到本世紀初期，隨著終端零售業的快速發展，以往和諧的“廠―供―銷”合作模式逐漸被破壞，零售端在合作模式中占據愈來愈強勢的地位;終端收費名目不斷增加費用標準越來越高;中小食品生產企業在全國遍地開花，產品的同質化愈來愈嚴重，市場競爭逐漸激烈;物流的快速發展又使得渠道的隱蔽性和經銷權的壟斷性被逐步打破，於是，隨之而來是利潤的不斷降低和產品“二八”定分的愈加明顯。到2010年後，隨著主動權的長期握有及積累，並反作用到發展上，終端賣場(包括國內連鎖)越來越呈現出品牌集中化、規模綜合化和終端強勢化的發展勢頭。在傳統“產―供―銷”的商業合作模式中，終端賣場已完成主導地位的牢固掌握。產品的同類化競爭已上升到大批量同質化跟仿的程度，終端資源搶占激烈，市場競爭呈白熾化狀態。針對這種情況，業界在這段時間的常見探索調整如下：1.成立行業聯盟(協會)，掌控終端市場渠道資源，在信息共享的層面上共為進退，從而抗衡反制廠家。2.跨區域進行規模擴張，加重自身的市場覆蓋面和渠道占有分量，進而擡升自己在與廠、零的合作中的地位與話語權。但在客觀的市場和條件下，貿然跨區域發展，如非有很得力的社會關系和基礎資源做支撐，或把握到了較好的商業契機點，此類操作也很難成功。3.尋求跨行業的發展。這里的行業選擇上多以相近行業為主，譬如由經銷調味品到經銷副食、休食產品;摸索白酒行業的運作商機;涉足飯店餐飲行業等。4.入股生產廠家，利責捆綁。這是近期來最為常見和頻現的一種操作行為。具體操作手法繁多，但核心無怪乎和廠家組建利益攸關體，達到相互信任的最佳狀態，進而在實際合作中，獲取廠家最大的資源支持，自身也集中渠道和一線力量快速將產品推向終端並加以“引爆”，從而在獲取經銷產品本身的毛利回報同時，再獲取所入股份的收益。5.直接投資建廠，向源頭生產靠攏，生產創建自己的產品品牌。此種投資操作更為少見，不作具體介紹。突圍的方向我們做了以上分析和歸類，又給予了較多不太善意的否定，那麽，經銷商到底該向哪些方向突圍呢?在此也略作探討。渠道定位，由“多”轉向“專”。我們先來理一理業務員小劉的委屈。後經直接走訪終端，並和行業有代表性的經銷商攀談了解：在北京的高校渠道，在同一或者相近類別，每家賣場只有一戶經銷商獨自壟斷，而采購處不會輕易再開戶。有新的產品或品牌想要打進該系統，無論是廠家來直接洽談，還是區域總經銷商進行聯系，采購都只會提供出現合作經銷商的聯系方式引薦雙方直接談判，而不給予直接合作，不是一家幾家，而是幾乎家家如此。再深入了解背後的原因，有高校超市對供應商數量的限制，供應商年銷值(利潤)貢獻起線，這一點與上面我們遇到的幾大KA系統對小客戶的清退不謀而合;還有經銷商與該賣場采購長期甚至上十年的客情關系建立及保持，這更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是說，要想攻下該渠道或終端門店，縱然你是這個區域的總經銷，或者勢力雄厚到可以直營的大食品企業，在這里的“一畝三分地”上你只有通過與該賣場該類別的現有經銷商進行合作才能完成，只能讓他們做你的強勢“二批”或分銷。由此，終端的“專”會成為在渠道經銷之後經銷商利潤獲取的又一有力保證：只有“專”，才能“強”。傳統經銷商一供多的局面越來越少並越來越不具備優勢，反而主做一個兩個核心渠道系統，可以是大賣，也可以是中超，進而將核心資源人力集中至這一到兩個系統，客情的建立、終端的掌控、抗擊競品的主動性都能發揮到極致。這種發展的背後是借終端賣場的大勢，終端賣場的品牌集中化和區域強勢化越來越強勁，在這種背景下，一個系統做到極致，就已足矣。與廠家進行真正的“利責捆綁”，深化雙方的合作。有遠見的經銷商，應該找合適的有較強研發能力和市場規劃能力的廠家去進行定位於真正長遠的合作，入股也好，分紅也罷，捆綁只是為了增強廠商之間的信任，而制定長遠的符合市場發展規律和當下客觀現狀的市場政策及發展規劃，才是合作的真正意義所在。在立足長遠的前提下，如何定位產品、如何操作市場、制定怎樣規劃、如何分步實現，雙方群智群力，理論扣合實踐，即彌補廠家不了解終端坐在辦公室閉門造車，又“牽制”經銷商在終端費用投入上“當花不省當省不花”，在既定政策執行上全力以赴。雙方真正的共同投資，共同收益。傳統的渠道和配送資源與電商銷售的有益結合。電商的發展是當今不阻擋的大勢之一，傳統的經銷商及渠道一樣受著這個發展大勢的不小沖擊。很多經銷商既懼怕這個新興產業的沖擊，又在好奇著這里面的商契機遇。電商雖然經過幾年的發展也到了一個優勝劣汰的關鍵階段，但“貨源、VP、配送”仍是其發展的三大關鍵因素，對於傳統經銷商來說，貨源與配送都是其現有優勢，如何將這些現有優勢與電商平臺的優異特性進行完美結合，成為順應時代發展的有力競爭與統治者，是值得經銷商深思的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：第一營銷網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

騰訊入股京東：電商進入新時代 毛老闆

http://xueqiu.com/7207662042/28124436
幾個零碎的想法，歡迎大家討論：

1 這次整合後，大型B2C的價格戰會趨於平緩，行業進入良性軌道，對整個電商行業都是利好。

2 中國由於特殊的國情：物流成本低，人口密集，傳統零售業發展落後等，會直接跨越式的進入電商新時代，未來10年，中國電商會繼續引領全球。

3 京東之後，不會再有第二個京東，綜合B2C領域，京東會一騎絕塵。 在沒有京東之前，基於中國電子商務的美好前景，VC和PE們會拚命燒錢支持京東。在京東的物流體系和規模優勢形成之後，估計很難有人想繼續燒錢來做正面競爭了。

4 騰訊目前的戰略是要建設去中間化的生態鏈，自己控制住入口和終端（支付），把中間業務交給合作夥伴去完成。京東在PC電商領域已經大幅領先，但在移動端和用戶入口上有缺失，同時有IPO背書的需求。對於這次合作，目前看起來是郎才女貌，希望他們能幸福的過日子~~

5 劉強東和騰訊管理層有點惺惺相惜的意思。。。兩家公司的風格和文化也有相似之處，都很重視用戶價值，同時也重視員工價值，走正路。 今天卜廣齊說他和劉強東認識將近10年，之前還經常交流想法，甚至在劉強東多年前拿到投資的時候，還曾邀請卜把易迅合併進來，一起開創大事業。。。這些感性層面的因素，可能也是京東選擇騰訊的原因之一。

6 關於阿里和京東的競爭，我傾向於以後會是京東攻，阿里守，而且阿里很被動。天貓和淘寶本質上是平台，上面的賣家是分散的，因此以後在標準類目上很難勝過規模化的京東。而在非標商品領域，今天京東也宣佈會推進拍拍網的整合，京東的開放平台戰略，會一步步侵蝕阿里的地盤。在移動端，京東+微信的威力，估計也會讓阿里很難受。

6 綜合B2C領域的戰爭基本結束，但在垂直電商領域還會有很多機會：唯品會，聚美優品，美團，酒仙網等。 這些垂直電商，以後和京東，阿里的競爭，也會很有意思。

最後，為了防止有同學斷章取義，重點聲明一下：以上對京東的表揚，都是限於綜合B2C領域。截至目前，在C2C領域阿里還是老大，在各個垂直電商領域，也有很多優秀的領跑者。

騰訊京東“聯姻” 改寫中國電商格局

來源: http://wallstreetcn.com/node/79972

騰訊周一港交所公告稱，同意以約2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%。騰訊將在京東IPO時以招股價認購京東額外的5%股份。同時，將騰訊旗下拍拍C2C、QQ網購等附屬關聯公司註冊資本、資產、業務轉移予京東。 其在公告中表示， 京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產，以及易迅網的少數股權和購買易迅網剩余股權的權利。 騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持，以助力京東在實物電商領域的發展；雙方還將在在線支付服務方面進行合作，以提升顧客的網購體驗。 交易完成伊始，騰訊將獲得京東約15%的股份。未來，騰訊將在京東進行首次公開招股時，以招股價認購京東額外的5%股份，此認購預計與京東的首次公開招股同時完成。 1月30日，京東已經向美國證券交易委員會（SEC）提交IPO申請文件，計劃在美國融資15億美元。機構投資者老虎基金持有京東22.1%的股份，劉強東代表高管團隊持有18.1%的股份。騰訊若行使期權，其所持股份將達到20%。 華爾街見聞此前曾在文中提到，此次合作對雙方都有著重大戰略意義，也將改變目前電商的競爭格局。 坐擁中國最大網絡社區的騰訊將補齊在電商領域的短板，進一步與阿里展開競爭，而在電子商務領域僅次於阿里巴巴的京東也將獲得騰訊的入口資源，彌補移動端的薄弱環節，此外京東還可以利用騰訊近5億微信用戶在移動端占得先機。 二者的結合將對目前由阿里巴巴集團占絕對話語權的電子商務領域形成一定沖擊。 路透引述投中集團高級分析師宋紹奎指出， 雖然騰訊旗下有不少電商業務和資產，但與阿里巴巴旗下淘寶和天貓相比，實力並不強。通過此次並購，騰訊有望與京東形成協同效應，至少可拉近與阿里巴巴的差距。 21科技也提到，二者的聯姻“全面對抗阿里巴巴布局已久的諸多戰略要地，騰訊和京東的交易，刀刀砍向阿里巴巴”。 自去年以來，騰訊和阿里巴巴這兩大互聯網巨頭就在並購方面開疆拓土、合縱連橫，騰訊今年入股20%大眾點評，去年入股搜狗、投資嘀嘀打車。 阿里巴巴也相繼投資新浪微博、UC、收購友盟、酷盤，領投TutorGroup，今年二月宣布擬全面收購高德地圖，其也在打車軟件上下了血本，嘀嘀打車和快的打車“燒錢”競賽背後正是騰訊和互聯網這兩個大佬之間的刀光劍影。 但阿里巴巴的上市之路卻不太平坦，上月阿里巴巴CEO陸兆禧正式回應，決定不選擇理想的上市地——香港上市。此後關於阿里巴巴的上市計劃仍沒有明確的路線圖。 騰訊公告如下，具體鏈接在這里：

代工廠：用「小米模式」轉型電商，1年收入近5億

http://new.iheima.com/detail/2014/0312/59429.html

迷糊的代工廠

羅馬仕的雷桂斌是一個做了十年筆記本電池的代工廠老闆，眾所周知，從2010年開始，筆記本出貨量下滑，平板電腦和手機對筆記本的取代趨勢很明顯，老雷做了十年筆記本電池總算做到了這個小細分領域的世界冠軍，但是，這個產業「日薄西山」了。

老雷受夠了代工廠的辛苦，狠下一條心，一定要轉型，做自己的品牌。

問題是，怎麼轉?

跟其他代工廠一樣把自己的產品放到網上去賣?是淘寶上賣還是天貓上?是做自己的官網B2C還是去京東?要不要找個團隊做渠道做品牌?或者策劃什麼事件引爆一下下?

太糾結了，方向太多了，選哪一個?

正當老雷覺得心裡沒底的時候，他的一個朋友建議他去學習學習，尋找一下電商的感覺。

果不其然，老雷收穫很大：

一個是韓都衣舍的買手制培養過程和思想，這對後來老雷的渠道與品牌佈局，很有影響，我待會再說。

另一個就是派代創始人邢孔育明確告訴老雷，就做天貓，「你這種轉型必須借助天貓，所以你別想那麼多了，這種背後有工廠優勢的企業，最好的辦法就是借勢，別到處折騰了。」

老雷這下想明白了，電商這事雖然看似高深莫測，但在開始階段必須聚焦一點，所以立馬把所有精力、所有目標設定為天貓開店。

傳統企業出身的老闆們，不缺實戰，不缺經營，但就是需要「過來人」能把電商這個事兒給講明白，才能從思想上徹底轉變。

但是，光老闆想明白還不行，公司高管都要明白，否則大家溝通不在同一個頻道，執行不下去。比如老雷回去後，跟總經理(老雷的弟弟)溝通電商佈局，卻很難達成共識，後來直接送老弟也去總裁班學了一圈，大家再溝通的時候，就順暢多了，老雷的佈局也可以貫徹了。

把目標放簡單

老雷是代工廠出身，對電商渠道選擇的迷茫有情可原，要知道，2011年、2012年的時候，大家對上淘寶、做B2C、上京東、開線下店等各種渠道認識，紛紛擾擾很是模糊，但是在產品上，老雷一點都不模糊，他對於自己將要做的產品方向的選擇，很清晰。

自己是做筆記本電池出身的，轉型做移動電源，技術難度不大，難的是什麼?

第一，我要做幾個?

第二，我要做成什麼樣?

這兩個問題，最能反映你在這個領域的決心!

國內的移動電源是一個特別浮誇的市場，虛標容量(五千毫安的，能標10000多)的咱就不說了，很多山寨廠家把各個模塊一組裝，弄出幾十個型號就開賣了。

為數不多的幾個企業在堅持著原則，但走的是高價路線，目的就是要區別山寨產品。

老雷覺得，自己的機會就在這兒。我既要把產品做實，又要把價格降下來，跟山寨品相比，我最耐用;跟知名品牌比，我就要便宜;同時，依託自己筆記本電池的優勢，做出一個既能給筆記本充電又能給手機、平板電腦充電的產品，還能用於車充。

我在之前文章中曾經提到，品牌首先要選定價值——你準備給消費者提供什麼?羅馬仕的老雷就選定了這一明確的價值。

跟別人不同的是，他沒有立刻拿出產品去賣，而是默默的研發了一年半，直到2013年3月才上市。

為什麼?要知道移動電源市場可能也就火幾年，有必要這麼費勁研發嗎?很多同行也不瞭解，覺得很奇怪。

其實這個領域雖然沒有技術含量，但化學轉電能這種技術還是有很多細節可以打磨的，充電的時候不能發熱，否則影響壽命。

而背後的故事也很老套(所以我不描述故事的情節，而只是分析背後選擇的思路歷程)，就是老雷大部分時間一直潛心打磨產品，做出幾十個型號，然後分批實驗銷售效果和市場調研，最後，只選定一款推出來(現在又陸續推出幾款，但一開始，只選一款)。

他不是選擇細分市場，做差異化的型號，而是選擇主流市場，所以這一款產品要選擇極簡風格，跟蘋果一樣。

但是，在價格上，毫不留情降價，打超值概念，遠遠超過客戶對移動電源的期望。當時整個行業裡面類似的產品價格是128，他們一來就賣到99，直接砍掉1/4，很多同行降到99，他們又降到69，「69已經是成本價，69我工廠出貨已經賺了一點點，零售我可以不賺錢，但你能跟嗎?」老雷對自己的成本控制很自信。(69元的產品每個月銷售30多萬個)

推出的第一個月賣了一萬多個，2013年雙十一一天賣了30多萬個，超過兩千萬的銷售額，整個3C類目排名第一，到今年三月份，整整一年了，銷售額接近五個億，無論是淘寶還是京東，全網第一。

成為類目第一之後，各種資源就傾斜過來了，這個時候，你再豐富產品，拿出利潤款，水到渠成，這就是老雷用了接近兩年的時間，打磨產品帶來的基礎競爭力。

說到這裡，應該可以回應開頭的意思，什麼才是真正的「小米模式」?看慣了營銷流行榜起起落落的人，對那些包裝出來的概念應該有一定的鑑別力。拋開一個又一個撲朔迷離的、高大上的名詞，其實小米成功模式的總結只有兩條：

第一，一開始專注打磨一款產品;

第二，毫不留情的價格戰!

你看，小米就是用粉絲營銷包裝起來的價格戰，要是雷軍就說自己是打價格戰的，那完蛋了，2013年度經濟人物，絕不會給他。

這兩點看起來很掉價，卻很本質，也很管用!

只是當初老雷定這個思路的時候，「小米模式」還沒出來，那個時候，小米還在和周鴻禕對掐，等到小米成功的時候，他才發現自己和雷軍用了同樣的路數。

很顯然，你做的型號越多，你開發的成本越大，你就不能有規模優勢。工廠最重要的就是規模效應對整個供應鏈帶來的價值。

但是，老雷比雷軍(才發現，兩個人都姓雷，莫非姓雷的都喜歡這個模式?這個發現好「雷」人)有一個優勢，他們供應鏈反應極快，若是今天投料，明天中午成品就做出來了，下午就發走了，幾乎O庫存。這就是代工廠的「快速」規模化能力，但是，這個能力只有在產品型號簡單的背景下才能實現。

這一節開頭的問題，為什麼那麼重要?也在這裡，你的營銷模式和你的供應鏈能力是需要匹配的，這樣才能在全鏈條上疊加勢能。

風險也很大

儘管我把過程輕描淡寫，但老雷其實並不輕鬆，一是源於電商變化太快，比如騰訊和阿里的O2O之爭，說不定羅馬仕也要考慮O2O的佈局了呢，所以老雷每次去派代復訓，都不斷跟圈裡人打聽電商界的變化。

這個時代，最怕的就是昨天的成功經驗，往往就是明天的絆腳石，所以老雷只做線上，也不安全。

何況，老雷所處的移動電源行業被大家長期看淡，這個行業還能火多久?居然花費這麼多的實踐打磨產品，萬一，一兩年之後，這個產業跟筆記本電池一樣日薄西山了，老雷豈不是很吃虧?

這就要提到剛才說的買手制了，給了老雷很多啟發。

筆記本電池，他做到了世界冠軍;轉型移動電源，一年就做到國內全網冠軍;那麼自己這些年打造出來的究竟是產品生產能力還是產品塑造能力?

這有著最本質的不同，因為選擇的方向不同，意味著自己企業的體制究竟是一直做生產工廠還是做產品平台?

老雷之所以很欣賞韓都衣舍，就是感覺這個企業的買手制其實是產品平台、品牌平台，這樣的企業是在市場上最有活力的。

自己所在3C配件領域，其實也有這樣的機會做產品平台，也就是渠道品牌，做3C配件的屈臣氏，有何不可?

用打造羅馬仕的精神打造一個又一個3C配件，最後成為一個高品質的渠道品牌，自己的轉型才有意義，否則從筆記本電池到移動電源，這都是階段性競爭力，做到冠軍又怎樣?還不是說沒就沒，就跟諾基亞似的。

這才是轉型的最終目的，你有這樣的決心之後，才會從頭倒推自己的體制，重新組合一批具有產品精神的產品經理，聚在一起，這才是更有意義的事兒。

而這件事，老雷打算用十年去做，所以去年一年的這點成績，他拜託我，不要寫的太厲害，他要走的路，還有很長。