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【案例】 2014,看一家經銷商如何在電商包圍之下突圍?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0302/59131.html

2013年10月份的時候給業務小劉安排了一項工作,具體內容為開發北京市場的高校渠道,時間為1個月,標準為全覆蓋。前後歷經半月周折,小劉連一家標準的意向客戶也沒有找到。月中例會進行總結時,一臉委屈的小劉說走訪終端兩周,在高校渠道就沒有一家獨大能全部覆蓋的客戶存在。這不免讓我對小劉的開發能力產生了疑慮:到底是我冤枉了小劉,還是高校渠道真的另有隱情?例會舉行不到一周的時間,接公司總部通知要規劃2014年度各經銷商分擔費用的項目比例及年度任務指標。正在思索如何與經銷商洽談加以說服時,KA主管帶回了某KA系統發給經銷商的競標通知,簡言之就是:以暗標方式進行同類別產品的競標上架,剔除類別重疊的低銷量單品,其實質目的為以年度為階重收進場費,而且標準高得離譜。此事還未結束,KA系統的經銷商余總和陳總又接連打電話,分別告知樂天和永輝系統2013年結束就不再續簽合同,讓我們抓緊儲備合適經銷商接手。這兩個系統在北京雖然不是排名前兩位,但就我們產品,無論銷量還是形象及毛利回報一直都是穩健提升的啊,這又是為何呢?讓主管馬上了解情況並直接約談采購獲知,兩個系統采購部分別制定了年度最低銷量貢獻底線以清退份額較少的供應商,目的為優化供應商質量、控制供應商數量。如此接二連三的沖擊,經銷商的日子可真謂水深火熱進退兩難,仿佛身處多面的堵截夾擊中,舉步維艱。不太善意的否定20世紀90年代開始,中國副食調味品經銷商群體逐漸出現並迎來快速發展的黃金10年,那時的物流閉塞、商業環境單一、市場競爭散懈、人力成本低廉,商業合作不規範但以傳統經營理念和價值觀鏈接,相對融洽友善;國內的零售業態也處於剛起步的初發展階段,資金投入周期及相關費用收取基本合理;產品同類化的沖擊競爭相當淡化;經銷商的總體投資回報率非常可觀。到本世紀初期,隨著終端零售業的快速發展,以往和諧的“廠―供―銷”合作模式逐漸被破壞,零售端在合作模式中占據愈來愈強勢的地位;終端收費名目不斷增加費用標準越來越高;中小食品生產企業在全國遍地開花,產品的同質化愈來愈嚴重,市場競爭逐漸激烈;物流的快速發展又使得渠道的隱蔽性和經銷權的壟斷性被逐步打破,於是,隨之而來是利潤的不斷降低和產品“二八”定分的愈加明顯。到2010年後,隨著主動權的長期握有及積累,並反作用到發展上,終端賣場(包括國內連鎖)越來越呈現出品牌集中化、規模綜合化和終端強勢化的發展勢頭。在傳統“產―供―銷”的商業合作模式中,終端賣場已完成主導地位的牢固掌握。產品的同類化競爭已上升到大批量同質化跟仿的程度,終端資源搶占激烈,市場競爭呈白熾化狀態。針對這種情況,業界在這段時間的常見探索調整如下:1.成立行業聯盟(協會),掌控終端市場渠道資源,在信息共享的層面上共為進退,從而抗衡反制廠家。2.跨區域進行規模擴張,加重自身的市場覆蓋面和渠道占有分量,進而擡升自己在與廠、零的合作中的地位與話語權。但在客觀的市場和條件下,貿然跨區域發展,如非有很得力的社會關系和基礎資源做支撐,或把握到了較好的商業契機點,此類操作也很難成功。3.尋求跨行業的發展。這里的行業選擇上多以相近行業為主,譬如由經銷調味品到經銷副食、休食產品;摸索白酒行業的運作商機;涉足飯店餐飲行業等。4.入股生產廠家,利責捆綁。這是近期來最為常見和頻現的一種操作行為。具體操作手法繁多,但核心無怪乎和廠家組建利益攸關體,達到相互信任的最佳狀態,進而在實際合作中,獲取廠家最大的資源支持,自身也集中渠道和一線力量快速將產品推向終端並加以“引爆”,從而在獲取經銷產品本身的毛利回報同時,再獲取所入股份的收益。5.直接投資建廠,向源頭生產靠攏,生產創建自己的產品品牌。此種投資操作更為少見,不作具體介紹。突圍的方向我們做了以上分析和歸類,又給予了較多不太善意的否定,那麽,經銷商到底該向哪些方向突圍呢?在此也略作探討。渠道定位,由“多”轉向“專”。我們先來理一理業務員小劉的委屈。後經直接走訪終端,並和行業有代表性的經銷商攀談了解:在北京的高校渠道,在同一或者相近類別,每家賣場只有一戶經銷商獨自壟斷,而采購處不會輕易再開戶。有新的產品或品牌想要打進該系統,無論是廠家來直接洽談,還是區域總經銷商進行聯系,采購都只會提供出現合作經銷商的聯系方式引薦雙方直接談判,而不給予直接合作,不是一家幾家,而是幾乎家家如此。再深入了解背後的原因,有高校超市對供應商數量的限制,供應商年銷值(利潤)貢獻起線,這一點與上面我們遇到的幾大KA系統對小客戶的清退不謀而合;還有經銷商與該賣場采購長期甚至上十年的客情關系建立及保持,這更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是說,要想攻下該渠道或終端門店,縱然你是這個區域的總經銷,或者勢力雄厚到可以直營的大食品企業,在這里的“一畝三分地”上你只有通過與該賣場該類別的現有經銷商進行合作才能完成,只能讓他們做你的強勢“二批”或分銷。由此,終端的“專”會成為在渠道經銷之後經銷商利潤獲取的又一有力保證:只有“專”,才能“強”。傳統經銷商一供多的局面越來越少並越來越不具備優勢,反而主做一個兩個核心渠道系統,可以是大賣,也可以是中超,進而將核心資源人力集中至這一到兩個系統,客情的建立、終端的掌控、抗擊競品的主動性都能發揮到極致。這種發展的背後是借終端賣場的大勢,終端賣場的品牌集中化和區域強勢化越來越強勁,在這種背景下,一個系統做到極致,就已足矣。與廠家進行真正的“利責捆綁”,深化雙方的合作。有遠見的經銷商,應該找合適的有較強研發能力和市場規劃能力的廠家去進行定位於真正長遠的合作,入股也好,分紅也罷,捆綁只是為了增強廠商之間的信任,而制定長遠的符合市場發展規律和當下客觀現狀的市場政策及發展規劃,才是合作的真正意義所在。在立足長遠的前提下,如何定位產品、如何操作市場、制定怎樣規劃、如何分步實現,雙方群智群力,理論扣合實踐,即彌補廠家不了解終端坐在辦公室閉門造車,又“牽制”經銷商在終端費用投入上“當花不省當省不花”,在既定政策執行上全力以赴。雙方真正的共同投資,共同收益。傳統的渠道和配送資源與電商銷售的有益結合。電商的發展是當今不阻擋的大勢之一,傳統的經銷商及渠道一樣受著這個發展大勢的不小沖擊。很多經銷商既懼怕這個新興產業的沖擊,又在好奇著這里面的商契機遇。電商雖然經過幾年的發展也到了一個優勝劣汰的關鍵階段,但“貨源、VP、配送”仍是其發展的三大關鍵因素,對於傳統經銷商來說,貨源與配送都是其現有優勢,如何將這些現有優勢與電商平臺的優異特性進行完美結合,成為順應時代發展的有力競爭與統治者,是值得經銷商深思的。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:第一營銷網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

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