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問診那些年消失的公司:毀於細節的三大病癥

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0904/145445.html

i黑馬:朗訊、北電、阿爾卡特、摩托羅拉、諾基亞,這些曾經的巨頭企業逐漸都消失了。當一家企業掛掉,大多數專家分析案情後,將其死之由頭歸結為戰略失誤,但事實上細節對於一家公司,尤其是一家高科技公司而言是決定成敗的關鍵。
 
\首先引用多年朋友江勇的一條朋友圈感慨——“可是你偏又這樣,在我不知不覺中悄悄的消失,從我的世界里沒有音訊,剩下的只是回憶”——朗訊、北電、阿爾卡特、摩托羅拉、諾基亞,這些都是我做記者時經常聯系的巨頭企業。現在,都沒了。
十年變革,消失的何止這些巨頭,更有多少處於發展快車道上的中期企業,也被淘汰。今兒鬥膽暢言,說說如何正確地作(zuo第一聲)死一家公司,尤其是一家高科技公司。
 
每當有不錯的企業掛掉,總有大量的專家出來分析案情,總結起來大抵最重要的理由就是:戰略失誤。
 
其實,能拿到A輪B輪乃至上市的企業,人家最不缺的就是正確的戰略。創始人的能力自不多說,光是各種VC股東,就擁有最前沿的信息和良好的戰略判斷。
 
因為我只是一個老兵不是專家,因此我不信戰略致死。我認為,他們都是自己作死的,真是no zuo no die啊。
 
病癥一:純純的精英化團隊
 
看到這里一定有人大笑,先打住。
 
幾乎所有高科技創業公司,在拿到幾千萬熱錢的時候,瞬間就燃了。開始擴大團隊(這很對),並開始大規模的升級團隊(你就可勁兒的作吧)。
 
核心管理團隊成員必須多年工作經驗來自大公司(贊)
 
中層員工必須有大公司背景(開始作)
 
基層員工必須高學歷(使勁作)
 
前臺也必須女神範兒門面級(作死了)
 
其實對於好多崗位,人才能力過剩才是慢性毒藥,會帶來成本的大量增加。根據本人創業經歷,純精英化團隊的人力成本將超支50%左右,100人的企業,每月多產生成本幾十萬,這都是續命錢。(對比案例,請思考沃爾瑪、麥當勞的員工體系)
 
病癥二:相互攀比的高福利
 
先來摘抄幾條招聘信息:
公司位於CBD
公司辦公環境像花園,我們提倡咖啡廳式辦公
人均辦公面積超過8平米
我們有足夠的空間讓員工肆意打造個性化辦公區域
等等。
 
發現了嗎?幾乎所有的高科技公司,往往有錢之後最喜歡做的事情,就是標榜自己的高福利,期望能吸引高級人才。但是,初心呢?本質呢?吸引人才的不是一份有前途的事業嗎?
 
也許這個觀點有點偏激,但是萬事怕較真。
 
北京為例,五環外地鐵邊辦公樓,5元每平每天,三環內一般10元往上,百人公司,每年房租相差百萬。
 
地段不變,人均4平的緊湊型辦公,和人均8平的咖啡廳式辦公,每年房租相差百萬。
白墻通桌和個性化定制,成本相差百萬。
 
那麽多個百萬,就在自我感覺良好中消耗,除了所謂逼格高以外,還能帶來多少企業效應?此外,相互攀比的報銷額度;變著花樣的下午茶點;越跑越遠的團隊outing;酒店、溫泉里開的管理會議……不必要的高福利導致管理成本大幅增加,緊要時刻你不死誰死?
 
病癥三:創始團隊養老心態
 
最了解公司的,對公司最負責的,一定是創始團隊。但是高科技公司的創始團隊,最擅長的往往是提前進入養老。
 
拿到投資,或者敲鐘上市後,必定有創始團隊成員開始遊學、旅遊,寄情山水以求補回當初苦逼創業造成的青春缺失。但是有人會說,可以請高級管理人員回來主持工作啊。非也,職業經理人能力沒得說,心態有大問題。
 
創業過的朋友都有感觸,每天睜眼,永遠第一時間想到的,就是我今兒欠了多少錢(工資、房租等等),我要如何工作才能補回來,哪有時間享受和放松。這樣的心態,職業經理人有?
 
【結論來了】
 
三個病癥,好比人之三高,平時沒啥感覺,一個誘因就可能造成嚴重後果。
 
科技行業變化快速,為了應對變化,要有錢有人有心態。但是為了維持虛高的成本,多少企業選擇了守舊?
 
每次金融業震蕩,所有企業都在喊屯糧過冬。但是多少高科技企業因為一時爽快而造成賬面資金快速消耗,而無法應對?
 
細節才是魔鬼。透支資源的企業,本就如中空朽木,必倒在一陣不大的山風之中。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110865

盤點那些“墻內開花墻外香”的中國公司

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0928/146165.html

i黑馬:有些中國的互聯網公司立足本土研發,產品揚名海外,在國外市場開拓出一片廣闊的天地,占有極高的市場。墻內開花墻外香,哪里有需求哪里就有市場,本文盤點了在海外市場占有較高的9家公司,跟著i黑馬來看一下。

\UC瀏覽器

作為全球使用量最大的手機瀏覽器,UC瀏覽器全球下載量突破15億次,用戶月使用量(PV)超過1500億,全球擁有超過5億用戶。

UC國際化,面臨著兩大挑戰:一是當時還沒有中國互聯網公司走出去 的成功案例;二是沒錢沒精力,能不能多線作戰?俞永福認為國際化是下一個彎道超車的機 會,所以即使只有二十多個人,也想試一試,結果在伊朗做到了非常大的滲透。事實上光印度、俄羅斯以及東南亞這些區域人口便接近20億,發展空間很大。從2011年11月設立印度辦事處至今,UC已經占領了超過1/3的市場份額,每三個用手機上網的印度人里就有一個UC的用戶。

海豚瀏覽器

海豚瀏覽器是由百納信息(MoboTap)公司於2010年推出的一款專為智能手機上網設計的手機瀏覽器。2011年9月,海豚瀏覽器iphone版在52個國家和地區的蘋果APPStore排名第一。2011年11月,海豚瀏覽器作為唯一一款手機瀏覽器上榜PCWorld2011最佳科技產品Top100,排名第67位.

在推出後不到一年半的時間里,海豚瀏覽器的海外用戶規模已經達到800萬以上,其中大多是歐美和日韓等發展中國家的用戶。在去年7月份獲得A輪千萬級美元的風險投資之後,百納信息(海豚瀏覽器開發商)進一步加大了人才的招聘力度,積極拓展海外市場。近期,海豚瀏覽器宣布與日本第二大運營商KDDI進行深度合作,憑借KDDI在日本擁有的3000萬用戶,海豚瀏覽器在日本的用戶規模會在短期有明顯的提升。海豚瀏覽器似乎具備天生的全球化基因。

遨遊

傲遊瀏覽器原名MyIE,即“我的IE”之意,是一款基於IE內核的PC瀏覽器。2004年其更名為Maxthon,中文名傲遊,正式發布1.0版本。隨後憑借卓越的安全性和易用性,2007年下載量破億。2010年傲遊正式發布移動瀏覽器,並隔年在矽谷設立分公司,進軍海外市場。2012年傲遊發布雲瀏覽器,基於遨遊領先的Html5技術,實現了跨屏優良體驗。目前移動端全球下載量已經破億。

傲遊瀏覽器CEO陳明傑表示,遨遊非常看重國外市場,遨遊在俄羅斯及美國都與當地互聯網企業進行合作,傲遊在舊金山開設了辦事處,將目光投向了美國市場上增長的130萬全球用戶,在美國市場也與雅虎達成了戰略級合作,雅虎將推薦遨遊的移動版瀏覽器。而據傲遊方面提供的數據,遨遊移動端瀏覽器在國外的用戶量已經超過國內移動版用戶數量。“我們也在與國內外資本都進行積極溝通,在全球化的同時,進行戰略性的資本洽談”。

華為

華為作為全球第二大通訊設備供應商,全球第三大智能手機廠商,全球第二大電信基站設備供應商,華為的產品和解決方案已經應用於全球150多個國家,服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為2013年有65%的收入來自海外市場。中國市場實現銷售收入840億元,同比增長14.2%。

2007年合同銷售額160億美元,其中海外銷售額115億美元,並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底,華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區,全球排名前50名的電信運營商中,已有45家使用華為的產品和服務。

中興

8月20日中興發布了2014年上半年業績報告,整體營業凈利潤為11.28億元,同比增長263.92%,公司經營活動產生的現金流凈額實現正收益,創近十年之最。

中興向來是中國企業“走出去”隊伍中一支不可忽視的力量。早在1995年,中興就開始國際進軍之程。2000年,中興明確提出了“三個國際化”的戰略方向——市場國際化、人才國際化、資本國際化,這表明中興國際化戰略開始向縱深發展。而在2005年,中興就作為中國內地唯一的IT和通信制造企業,成功入選美國《商業周刊》評選的“全球IT百強”榜單。如今,又是近十年光陰過去,中興在海外市場的征戰版圖進一步擴大,且做深做活。面向未來,中興通訊認為M-ICT(萬物移動互聯)時代將為其帶來全新機遇,中興通訊總裁史立榮預計M-ICT將帶來3.5萬億美金的市場空間。

萬興軟件

萬興軟件是一家總部位於中國深圳的國際化消費類通用軟件出口企業,在香港、日本、德國及美國設有分公司。自創立初始,就積極在全球市場進行戰略布局,與近3,000家分布於全球160多個國家和地區的網絡零售商、分銷商建立了穩定的營銷渠道關系,以“中國智造”的軟件品牌參與到了國外市場的充分競爭中。萬興軟件已研發生產了數百款同時支持中文、英文、德文、日文等多種語言的消費類軟件產品,擁有來自全球160多個國家數以百萬計的付費用戶,銷售業績以每年翻番的速度高速成長。

萬興軟件與Digital River, 亞馬遜,Vector(日本最大的網絡軟件銷售平臺), Avangate(渠道覆蓋歐洲、北美洲)等國際最知名的網絡軟件分銷商建立了緊密的合作關系。在全球知名的Saturn(德國知名電子產品連鎖店)、Media Market(歐洲最大的消費電子產品零售商)、軟銀(日本頭號計算機產品發行商)等軟件零售商店貨架上,都可以見到Wondershare軟件產品的身影。萬興提供的軟件產品,已覆蓋歐美日主要城市零售渠道。

觸寶科技

觸寶海外創業至今已經有5年,擁有Android手機輸入法超過20%市場份額的成績。觸寶輸入法在一百多個國家已經擁有超過1.5億用戶,支持70多種語言,占有全球安卓手機輸入法30%的市場份額,在海外合作的廠商運營商已達300多家。

觸寶科技正式成立於2008年8月,是一家創新型的高科技企業,主要研發並銷售基於手機的創新型軟件。創業至今已與多家海內外知名廠商、運營商建立合作關系。觸寶科技在贏得了美國ITC的訴訟後,將海外市場的重心放在了美國,在今年五月份的GMIC展會上,知名自媒體人曾航曾表示,在觸寶科技海外市場中,美國的市場份額達到了25%左右,已經占據觸寶整體產品市場份額的四分之一。此次與中興的全面戰略合作,雙方將會繼續圍繞著美國等地區進行市場拓展,同時iOS 8版本輸入法的發布也會助力觸寶科技繼續擴大海外市場份額。

3G門戶

3G門戶旗下GO桌面團隊的Google Play月度下載量全球第三,僅次於Facebook和Google。2013年5月在舊金山召開的發布會上,3G門戶稱GO桌面在全球用戶數突破2億,在22個國家和地區的Google Play個性化類別應用中排名第一,是全球最受歡迎的Android第三方桌面。

旗下GO桌面軟件是公司於2010年推出的Android桌面替換軟件,為用戶提供Android手機的界面美化和效能提升服務,以33個語言版本,面向全球150多個國家和地區的用戶發行。2004年3月16日,3G門戶網上線,開創移動互聯網免費模式。2012年,GO桌面躋身Google Play應用下載量總榜前五。開發團隊在Google Play影響力排名第一,也是國內規模最大的移動應用開發團隊。2012年,GO桌面北美分公司成立,北京、上海、廣州、舊金山全球戰略布局形成。2013年5月,公司在矽谷召開發布會,正式宣布GO桌面全球用戶數突破2億,在北美正式啟動商業運營。

獵豹移動

獵豹移動,原金山網絡,成立於2010年10月,由金山安全和可牛影像公司合並而成,繼承了金山15年的安全技術積累和可牛影像的互聯網基因。是全球最大的移動工具開發商、中國第二大互聯網及移動互聯網安全公司。

截至2014年6月,獵豹移動公司全球移動用戶安裝總量6.62億,全球移動端月度活躍用戶超過2.84億,在移動端有67%的用戶來自海外。據全球知名的應用市場分析機構APP Annie6月的數據統計,獵豹移動在Google Play全球非遊戲類發行商排名中已經超越Google僅次於Facebook,名列第二。 在Google Play排名TOP30的非遊戲移動應用中,公司旗下有四款產品:獵豹清理大師(Clean Master)、金山電池醫生、CM Security及Photo Grid。其中,獵豹清理大師常年位列 Google Play全球工具類應用第一的寶座。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113630

阿里巴巴首席人力資源官彭蕾:我們如何實現馬雲吹的那些牛

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0930/146233.html

i黑馬註:馬雲一直在著手打造自己的“接班人”隊伍,如今已經初見成效。以下為《中企》與阿里巴巴首席人力資源官彭蕾的對話,可以窺見這個阿里合夥人正宗的“阿里味”。
\有人說,如果馬雲離開阿里巴巴,公司所受的影響大概在30%,如果馬化騰離開了騰訊,公司所受影響是50%-60%,如果李彥宏離開了百度,公司所受的影響可能是70%。馬雲至少認同這個對自己的評價,他認為,今天阿里的“味道”已經在這里,阿里也有比較完整的接班人體系與合夥人體系。

彭蕾,阿里巴巴首席人力資源官,兼小微金融服務集團CEO,她在阿里系中的位置之重要,不言而喻。小微金服集團的巨大能量,至今不過剛剛展現冰山一角。彭蕾的“阿里味”就特別明顯,同樣的問題,我曾問過馬雲,而她第一次聽到,給出的答案卻都差不多。

需要說明的是,以下內容來自阿里上市當天晚宴上的交流,並非以采訪形式獲得。

關於人:不會特意尋找高級人才

CE:剛才馬雲在上市後的講話里談到他將來要做的很多事情,特別是國際化這方面,你們是真的決心要做嗎?是否會去全球層面尋找一些高級人才?

彭蕾:其實國際化有很多實現路徑,也未見得到美國來就是國際化,特別是我們的業務,也許東南亞更適合,也許非洲、南美都合適,我們有一個做出口的平臺叫AliExpress(全球速賣通),現在已經是俄羅斯最大的電商網站。

人才方面也不會特意為之,我們在這個階段需要什麽樣的人才,或者需要什麽樣的資源,我們就會自然而然地,水到渠成地做一些事。

CE:如果有的人能力跟不上了,怎麽去調整?

彭蕾:今天對我來講,集團HR當中,最重要的就是這批總裁的格局和能力怎樣才能進一步發展,他們下面的接班人怎麽培養,這個是我這次回去以後要做的。給他們任務,也給他們方法,但是如果說不合適,也必須要跟他們講。在集團,HR其實是很重要的,它提供數據,在阿里的業務體系當中無處不在,所有的重大項目,所有的業務HR都會跟著走,其實並不是說在某一個特別的時候才會出現。

CE:今天最多的文章都在分析阿里的員工產生了多少千萬富翁,多少億萬富翁,這是否會對員工心理產生影響?雖然馬雲說他對財富不迷戀,但很多員工可能會有很現實的想法。

彭蕾:這會是一個事情,但是我不擔心。我覺得第一公司對待這件事情的態度很重要。你不能覺得今天這幫人拿了股票就要走人了,我的看法是,有選擇就是幸福,今天無論他是選擇出去還是留在這,無論做什麽選擇都是幸福的。

第二像有些人如果他在公司時間已經很久了,他也很累了,能力也到一定瓶頸了,他現在也有那麽多錢了,決定離開,我覺得應該為他們高興,公司和他互相都有了個交代。另外,還有一些人是有能力,有潛力的,這些人我們要想方設法留住,怎麽留呢?除了利益,我覺得還是要用事業留人,他不能覺得阿里巴巴已經到一個巔峰了,他也沒什麽事可幹了,其實我們還有很多很多事情,今天阿里巴巴的藍圖也是剛展開。

第三,對於任何困難與挑戰,如果有心理預期的話都沒什麽關系。有時間你可以看看阿里巴巴拍的一系列微電影,非常有意思。包括有些人富了,有些人後來進來沒有股票或者股票很少,這種巨大的心里落差的反應,都是我們自己員工去演,非常有意思,像這樣一種片子對大家也會有很多影響。另外,我們還會有員工的獎勵,不是說好像今天股票發了,我就沒有機會了,不是這樣的,也要讓大家看到希望。

關於上市:小微金融與集團的所有交易都有協議

CE:現在阿里巴巴集團上市了,會不會其實未來投資者更看好小微金融的業務?

彭蕾:我可不這樣認為,我覺得阿里的空間還很大,還有好多事可以做,從小微發展的階段來講,我們可能相當於幾年前的淘寶,成長性更大。但是我覺得阿里今天的體量還會變得更大。今天阿里已發展到了一個關鍵階段,但我覺得解決特殊的問題,還是在人和團隊上。

路演的時候,投資者很關心阿里與小微金融的關系,他們怎麽看你的角色,因為你在領導小微,同時你又是集團的合夥人。

彭蕾:沒有人問這個問題。

CE:你覺得這個問題該問嗎?

彭蕾:我覺得可以問,但我會告訴大家,我一點都沒有覺得有任何的沖突,在小微這邊做任何業務上的決定,與集團所有的交易其實都是有協議的,我們之間的關系,其實就是阿里集團最大的服務提供商,就這樣簡單,當然在文化和人才上面全部都是血脈相通的。

CE:一個萬億市值的公司現在交到你們手上了,你會有一點恐懼嗎?

彭蕾:恐懼這個問題對我們實際是不太成立的,我一直都在和別人說,不管今天阿里有多大,或者外界怎麽看他,但其實在我們這些人心里,就覺得他永遠都是當年那個小小的孩子。就像今天一個老頭80歲了,只要他媽媽還在,他也還是孩子。今天阿里巴巴不管別人把他看得多牛多了不起,在我們心里他就是當年那個跌跌撞撞這麽一路走過來的孩子。他身上有哪些毛病,有什麽樣的DNA,有什麽樣的特點,我們都還用平常心去看他,不會覺得他大了心里就……

關於公司的未來:對未來的不確定要保持敬畏

CE:現在按照生態的概念去理解阿里的話,應該怎樣描述這種關系?

彭蕾:我覺得其實說生態的話,上面的業務都不是最重要的,但是生態的次序與內在規律其實特別重要。說到底,就是我們的生態圈里面和外面這些主體互相之間的關系是什麽,這是非常值得思考的一個問題。例如賣家與消費者之間,服務商與賣家之間,平臺之間,怎樣互動。這麽多年,我們更習慣,或者說更擅長的是把一件業務,一個產品,一個功能做到極致,但是隨著系統越來越複雜,以後需要從哲學層面和社會層面去對很多東西加以梳理。

舉個最簡單的例子,就像淘寶的評價體系,這個拯救了淘寶,甚至拯救了支付寶,但是再往下走的話,這一套評價體系對於整個社會來講它的影響會是什麽?有時一個簡單的規則,我們先定下來就好了,但有時候它會牽一發而動全身。我覺得,對於這種規則、規律的理解和把握,對整體生態來講是一件需要去提高的事情。

CE:2014年初,馬雲發了好幾封內部信,公司內部是否有明顯的焦灼感?

彭蕾:移動互聯網時代來臨之後,隨著微信的出現,我們發現自己還沒有完全準備好,所以那一下是比較著急。但是我後來開玩笑,其實這件事就像鬧鐘,把你喚醒了,告訴你今天有人已經開學了,我們還沒有準備好。更重要的是,醒來以後,我們要看看在這個時代我們要做什麽,然後我們迅速調整,感覺一定在移動電商、移動支付、移動金融方面,絕對不會給對手任何機會,這個也是我們在PC互聯網時代的優勢。

CE:你們現在去年那種焦慮感已經打消了嗎?

彭蕾:其實我們這個團隊的危機感,不會因為這樣一件事情來了就特別強,也不會因為這樣一個事情沒解決就沒有了自信。危機感主要來自未來,總是擔心自己會錯過一些什麽東西。比如說現在又在擔心90後起來,他們無論是加入公司作為員工,還是他已經成為我們的客戶,我們是不是能夠跟上他們的這種節奏。我覺得這種對未來的不確定,需要我們保持敬畏與足夠多的註意力。

CE:從外面看,阿里對組織形態有比較前瞻性的研究,公司架構調整也蠻快的。

彭蕾:阿里就是有點……怎麽說呢,我們內部有些時候會進入一些哲學層面的討論。有些時候,有的人沒意識到自己問的是一個比較哲學層面的問題,但很快就會被別人識破,說你這個問題別在哲學層面糾結了。就是說,總是在務虛和務實,未來和現實中間不斷來回跑。

我們這兩年在做一個反思,阿里巴巴有一條價值觀叫擁抱變化,但我們這兩年覺得,在業務上,在面對未來的時候我們要學習“準備”擁抱變化。

關於馬雲:員工做錯事我會直接削他,馬雲心太軟

CE:你們有沒有人對馬雲提意見?

彭蕾:有呀,我最近就告訴他,我說他是一個非常不能去批評下屬的人,心太軟。這個我跟他很不一樣,我看到哪個下屬身上有辦事不對,或者這件事情不對,我都直接說,我就會削他,但是他總是會鼓勵為主,也會用比較委婉的方式批評,但有些人不一定會明白他的苦心,所以我跟他說你要直接一點。

CE:這種性格的差異是否恰恰是合夥人之間多年來在一起創業形成的一種互補呢?

彭蕾:你講的很對,互補是很珍貴的。老陸啊,我啊,我們做具體的執行與運營,需要更直接去面對問題。但也不完全是這個原因,每個人個性不同,放在工作的場景當中,就會體現為他做事的一種風格、一種方法和一種切入點。像我現在也在集團負責HR,就感到很多時候是借事修人,其實不能單獨談業務,每一個業務背後其實都和這個人做事的一種套路有關系,要在這個層面上去跟他交流。

CE:他有沒有評價你?

彭蕾:哈哈,就是因為他沒有正經給我做過評價,所以我就覺得不爽,才給他提意見。

CE:馬雲從去年宣布自己退休了到現在有變化嗎?

彭蕾:他的變化是會跳出來,更多的將精力用於布局,為未來做準備,而我們則是紮得更深,去完成這個未來的局。

CE:你怎麽看他一些天馬行空的想法?

彭蕾:習慣了。第一,馬雲講的東西確實讓大家會很興奮,第二,當你一路走來,把很多看上去不可能的事情變成可能以後,就會對他提出的目標質疑越來越少。原來他提的很多東西,我們當時覺得好像是不太可能,但是努努力也就做出來了。他後來再說什麽都不會笑,不會震驚,就是琢磨一下,說不定這樣也能做。他反而會激發團隊不走尋常路的思維,有些事按照常規的方法,理性的分析是不能做出來,一定要找到獨特的地方才能做出來,現在大家慢慢都有這樣一種思維。

CE:我不明白當時馬雲怎麽忽悠的你,讓你們拿著很少一點錢和他紮在一個很小的房間里拼命,當時你信他嗎?

彭蕾:我其實不是信他,我就覺得他特別有趣,你跟他在一起幹活永遠不會無趣,你永遠會覺得很好玩,很刺激,他跟團隊在一起的時候,給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的。


投資那些事(雪球2014.10.08訪談記錄) sosme

來源: http://xueqiu.com/2439489334/32035796

一、
茶壺商人:目前,我在籌備一個有限合夥形式的私募基金,根據您近一年的實踐,對我有什麽忠告?
sosme:吳兄好:首先預祝兄的合夥事業能夠成功起航,關於相關事宜就我的體會談幾點看法
1、首先個人要有相對完善經歷牛熊周期檢驗的投資體系,而且要保持個人操作與合夥操作的一體化;
2、相對個人操作合夥首先意味著責任,在合夥人招募及薪酬費用設計上要充分體現“共贏”意識;
3、做好心理準備及心態調整,合夥意味著外部關註及業績壓力,要給合夥人充分的時間評估你的投資體系,事前評估越充分未來的合夥基礎越牢固
(1)首先只在對你理解的小圈子里尋求合夥人,不要受所謂的規模所困,從小開始讓合夥事業慢慢的自然成長
(2)坦誠的與合夥人進行充分交流,就業績預期、各種風險、隨機波動、長期短期、資產配置、投資組合等等進行溝通,沒有必要去迎合潛在的合夥人只需充分真誠的展示自我風格,不要因合夥而扭曲自我---這個心態調整越早進行越好
(3)合夥前後被人說三道四或指指點點在所難免,提前做好心理準備排除外部噪音幹擾;
4、提前規劃及布局:提前構思未來的投資組合,做好未來各種可能情形的假設,要讓投資組合能夠坦然面對未來市場的各種變化或沖擊;
5、合夥事業充滿變數,未來的前途未蔔,要有可能失敗的預期,給自己留足安全邊際:在出現最不利情況下都不要影響自己的個人投資。

二、
致虛極:希望能了解一下您的投資歷史,何時開始,規模,總收益率記得以前組合中含有商鋪投資
sosme:
1、如果從成都紅廟子算起我投資的歷史幾乎與中國證劵市場的發展同步,但早期的所謂投資是毫無自主意識的、有很多巧合機遇,盡管在早期的股權證及四川長虹、實達電腦、清華同方等等上也曾獲利不錯。
2、真正具有自覺意識的投資應該從我的實證記錄開始,我本就是草根從散戶起步、目前的格頓基金也是微型基金,相關的投資歷史可以看看我的實證系列(http://blog.sina.com.cn/zhangwei1968),目前的實證記錄仍在繼續,商鋪目前也還是實證組合中的一部分,只是實證組合中的A股投資部分已由格頓基金替代。

三、
熱愛和平的戰士:SOSME老師你好,有3個問題想咨詢下:1、假設一個標的漲幅較大,而另外一個標的占比差不多但漲幅不大此時怎麽操作 ,是不動還是減持漲幅大的同時增持漲幅小的還是其他操作 ,普通小散分散投資,多少只標的比較合適? 行業分配如何?占比如何分配? 2、困境反轉型公司如果反轉失敗怎麽辦?資產配置的“度”如何把握?3、格頓最後的方向是什麽?有無其他計劃?例如並購,實業等,謝謝。
sosme:
1、具體操作很難給出明確建議,很多時候依賴經驗、感覺或運氣;普通小散我建議還是至少持有5只以上的個股,當然不同個股可以根據自己的分析判斷配置不同的份額,行業分散度也應以2個或3個以上為宜。
2、關於困境反轉我真正的關註點不是困境本身而是困境導致的跌殘價格,這里需要給自己留有足夠的安全空間:困境反轉不成介入價格也有基本價值支撐,所以我的這類投資主要在港股實踐而不是A股;張弛有度的“度”確實難以把握,我的操作策略是小額多頻,主要把握長周期的配置結構調整忽視中短期波動;
3、格頓剛剛起步,我們沒有好高騖遠的遠景(所謂的並購或實業目前還未曾有計劃)只是做好做實我們能夠左右的事情(比如配置結構及品種選擇)。

四、
夏日的鳴蟲:15%的分紅率,這樣的個股A股很少啊,銀行都達不到
sosme:15%的分紅率目前在A股基本沒有,但是如果“公司業績及分紅逐步增長”與“股價持續下跌”同時發生那麽15%的分紅率就會到達,或者說股價的下跌是有底限的,價值對價格的支撐力度會在這個過程中逐步增強,價值與價格雖非簡單的線性關系,但價值最終決定價格,這其實是價值投資的立論基礎。

五、
瑞雪豐年:我非常贊同老師的關註冷門、困境股票理念,但股市中這麽多股票,如何尋找這樣的標的?另外如何分析和判斷這些困境股會反轉、什麽時候會反轉、最佳的介入點如何確定?
sosme:
關於如何尋找某類標的這里給幾個建議:
1、長期的理論學習與實踐實戰,首先要有自己的投資體系,所謂的“標的”只是自己投資體系的映射;
2、廣泛的閱讀及持續的資料收集
3、分析各類統計數據找對關註及研究方向,要有自己的股票池並對其進行精耕細作;
4、充分利用網絡工具,善用其他人的智慧,站在智者的肩上我們也許能夠看得更遠。

如何分析和判斷這些困境股會反轉、什麽時候會反轉、最佳的介入點如何確定?
1、這個問題無解,可能需要經驗或運氣;
2、這類投資需要充分分散:既可以分散風險也有助於盡可能的捕獲機會,當我們瞄準一群鳥而不是兩只鳥,那麽誤殺將逐步演變成必殺。

六、
林先生:有什麽“具體”方法可以在投資操作中有效控制情緒?
sosme:
1、這個問題無解,具體的方法或策略是由投資者制定並執行的,而投資人是受情緒影響的,就算有有效的方法與策略也會在投資過程中被隨性更改或扭曲執行;
2、多年前我就觀察過自己的一位清華畢業的長輩,他在自己的專業領域可以說是國內權威但在面對市場的時候還是無法擺脫每日或短期波動的困擾,最經典的案例的是理性大師牛頓也深陷投機狂潮的裹挾而無法自拔;
3、其實“情不自禁”或“為情所困”是不可能完全屏蔽的,因為這是人性!所謂的反人性或逆向投資是非常困難而罕見的,但我認為我們並不是在這個領域無能為力,我們也可以有所作為來適度調整對情緒的把控能力,這里有幾點建議:
(1)長期的投資實踐,經歷多輪牛熊輪回也許就會“見慣不驚”了,情緒可以適當控制;
(2)要有相對成熟的自我投資體系(不只是簡單模仿而是內在自發的),對市場的隨機波動要先有預期,對任何可能性都要有一定的容納度;
(3)要有長期投資視野,對短期演變要做各種情形假設,“長期與短期”及“有效與無效”間是各類複雜的非線性組合,對市場認識越深刻越不會被市場先生愚弄;
(4)要有動態平衡、牛熊輪回及均值回歸的戰略思維,多讀大師經典特別是對有長期投資記錄的傑出投資者的實證分析非常有用;
(5)不斷反思自我,只有不斷的觸動自己才能升華或頓悟,這個過程漫長而艱辛要有耐心,投資既不簡單也不容易;
(6)對情緒的的反應度與個人的性格有一定的相關性,與保守及有悲觀情結性格的人為伍也許有助於對情緒的認識與把控。

七、
非池中:我有兩個問題想請教一下:
1、關於動態再平衡的問題:動態再平衡的初始組合非常重要,需要花費相當時間考慮各類不同資產的配置組合,以及相互之間的比例,一旦初始組合形成後就不會輕易進行再平衡。但是如果原來已經有一個原始組合了,只有股票一類資產,同時股票市場及組合里的股票一直沒有什麽漲跌,換句話說就是根本達不到動態再平衡的實施條件。請問此時應如何對組合進行調整和平衡(資產配置組合)?或是根本就不動?為什麽?
2、“安全邊際”是一個極為重要的原則,它要求在買入時要謹慎,但“過度謹慎”可能又會導致錯失良機。
請問對“謹慎”和“過度謹慎”究竟該如何定位?如何處理“安全邊際”和“過度謹慎”之間的關系?

sosme:
1、初始投資組合確實非常重要,但其實每個投資者都會有自己的初始投資組合,但“有資產配置理念”與“沒有資產配置理念”的情形下初始投資組合大不一樣,用資產配置理念重新審視過去隨意的或無意識狀態下的初始組合非常有必要,這也是提升投資能力的核心之一,如果過去從未考慮過配置結構的問題,現在重新思考這類問題就是投資意識的覺醒,思考與組合調整幾乎同步進行,其實初始投資組合也不是僵化的而是靈活的、動態的。我本人也經常審視自己的投資組合,有時覺得有必要也會進行調整(這類調整與再平衡或動態無關,僅只是對初始組合本身的調整),配置結構其實也是一個區間概念而非精確概念:這就是一定範圍內的靈活性,所以隨時審視並微調其實也是一種常態。

2、“謹慎”和“過度謹慎”究竟該如何定位?
(1)這是“度”的把控問題,這類問題其實難以給出明確建議,與投資人的性格及投資體系相關;
(2)格蘭姆把股票配比設定在25%-75%之間,這里25%的下限設置其實就是對過度謹慎的量化控制;
(3)具體操作中投資經驗、感覺或運氣的成分都有;
(4)有些具體的評估指標:比如大周期輪回,在一個持續了多年的熊市後估值吸引力逐步增強這時需要的是適當謹慎而不是過度謹慎;比如市場情緒,在一片蕭條或悲觀中要敢於持有適當頭寸的股票;在極度冷清的市場中要看到生機,在零成交或微成交領域要有發現意識;總之這是一個說起來容易做起來難的事情,需要大量的實踐經驗,投資老手在這方面也許會具有一定優勢。

八、
baodianmk:先生對中國建築這只股票有什麽見解,可以談談嗎?
sosme:個人認為中國建築是“錯價”(市場錯誤定價造成價值-價格過度背離)的典型標的,中國建築不說其是一家優秀的公司至少也是一家普通的公司,但市場的定價基本是垃圾公司的定價,這就是投資的原因,關於中建提供幾個觀察點:
1、目前的估值甚至比銀行股還低,但公司增長性及未來展望比銀行似乎有更多的確定性;
2、中建目前的競爭優勢是市場化過程拼殺出來的而不是依賴行政壟斷獲得的;
3、中建目前在超高層及綜合體的建築領域已獲得相對壟斷地位;
4、業務逐漸多元化而且各業務單元的配置結構結構逐步優化(抗風險能力增強),平臺型公司的框架已基本構造完成;
5、股權激勵、板塊分拆上市、混合所有制改革預期能否為公司估值提升提供契機?

九、
TorK:sosme兄您好,最早從閩發看您的帖子入門價值投資,獲益匪淺,一直心存感激。您是遵循絕對的安全邊際,但我想不通中國建築現金流這麽差,您投資它,是不是違背了一直以來的選股標準?
sosme:對公司的評估是綜合性的全面評估而不是對某個細節的過度糾結,沒有那家公司是完美的都有其缺陷,關鍵是看大局看長遠。就比如中建的現金流目前確實比較差,但在其它方面的一些優勢對其劣勢提供了超額的對沖,比如

1、市場的超低定價也許早已過度反應悲觀預期;
2、公司的優勢很多,這里重複一些相關的初步分析:
(1)目前的估值甚至比銀行股還低,但公司增長性及未來展望比銀行似乎有更多的確定性;
(2)中建目前的競爭優勢是市場化過程拼殺出來的而不是依賴行政壟斷獲得的;
(3)中建目前在超高層及綜合體的建築領域已獲得相對壟斷地位;
(4)業務逐漸多元化而且各業務單元的配置結構結構逐步優化(抗風險能力增強),平臺型公司的框架已基本構造完成;
(5)股權激勵、板塊分拆上市、混合所有制改革預期能否為公司估值提升提供契機?
3、僅就起現金流而言,目前的狀態是如何形成的?是階段性的還是永久性?未來有沒有改善的可能或空間?把這些問題想透也許就沒那麽悲觀了,這里舉一例進行參照對比:回顧3年前的國投電力,現金流及負債狀態可能比目前的中建還要糟糕,在當時非常困難的熊市中還進行了增發及可轉債的再融資,但隨著投資項目逐步進入回報期起股價也逐步進入牛市期,如果僅因某個階段的某個單一指標比如現金流就輕率的否定某個標的我認為是不嚴謹的。

所以我個人感覺,對中建的投資不是違背了安全邊際原則而恰恰是對安全邊際原則的實踐。

十、
煙雨-任平生:sosme老師,推薦幾本書吧
sosme:推薦幾本我已閱讀無數次仍願繼續翻閱並每次閱讀後都有新感悟的幾本書:
1、格蘭姆的《聰明的投資者》
2、坦普頓的《教你逆向投資》
3、卡拉曼的《安全邊際》
4、斯文森的《不落俗套的成功》
5、伯恩斯坦的《有效資產管理》
6、馬克斯的《投資中最重要的事》
7、塔勒布的《隨機漫步的傻瓜》
8、關於巴菲特推薦閱讀奧洛克林的《像巴菲特那樣管理資金》

十一、
林先生:在對國際投資大師(主要是美國吧?)投資理念和策略的學習、研究過程中,有哪些是不適合中國國情的?
sosme:
這個問題還真把我問到了,昨天思考半天也不知如何回複
就個人體會投資理念和策略具有一定的普適性,很多時候投資者個人的誤用或扭曲與理念和策略本身無關,也許不存在“是否適合”的問題,畢竟“是否適合”本身就是主觀判斷,也許融會貫通反複試錯從眾多的理念和策略中總結出一套適合自我的投資體系(理論與實踐的共振)才是最重要的。

十二、
快樂圓周率:請問如何看累加型的估值方法。比如常見的對新浪的估值方法:0.58*微博市值+20%的A股份+30%的B股份+現金(除掉負債)+盈利能力等等。投資是否這樣簡單?還是有什麽陷阱在里面?
sosme:
做為一種估值方式這類價值判斷是可以借鑒的
但投資本身比估值分析複雜太多,可以參見我的《價值低估與價值實現》一文(http://xueqiu.com/2439489334/31739573),每個分部的估值都含有對未來的預期成分、它們的結合誤差的可能性更大,就算估值正確也不能保證投資成功,需要把估值分析及個股選擇納入組合投資配置管理的大框架之中,一定要杜絕認為僅僅估值就可以包打天下觀念。

十三、
快樂圓周率:看懂一個公司最重要的是那幾點?
sosme:
1、做歷史性分析,分析公司的未來需要徹底了解公司在過去如何運營;
2、看大局看長遠,所有因素都要納入評估體系,不要有選擇性偏見;
3、就投資本身而言,價值-價格的背離度是核心,不要被管理層的個人魅力或美麗的故事迷惑,把公司分析與投資分析進行有效隔離;
4、我最喜歡的公司品質是“置之死地而不死”,歷經磨難並被市場誤解的公司是我選擇的重要參照;
5、不要受短期或靜態的財務數據所困,財務分析只是公司分析的一個局部,很多潛在價值點不在財務數據之中,廣泛閱讀及持續跟蹤是深刻認識公司的必要手段。
當然其他還是很多,這里靈機想到一些,供你參考。

十四、
iamaviking:請問S兄,您是否認為資產配置的重要性要遠遠高於選股擇時的重要性?對於配置非相關的各類資產您有什麽建議嗎?動態平衡的頻率您是如何掌握的?
sosme:
1、如果以長周期及跨牛熊的視點而言我認為資產配置的重要性確實要遠遠高於選股擇時的重要性,雖然任何時候都不是最優但任何時候也不會是最差,平平淡淡才是真;
2、根據大周期輪回、估值水平及市場情緒來確定各類資產的配置結構,在這個環節也許可以體現投資者的個人能力;
3、我是做大周期的動態平衡,中短期波動基本忽略,頻率與市場波動相關所以也是動態的,就個人體會平衡周期基本是年度以上或季度以上的級別(極端波動除外)。

十五、
fr2012:格雷厄姆談到股票比例在25%~75%之間浮動,但是他也說過按固定50%進行配置股票,究竟執行哪種配置比例比較好呢?如果執行浮動策略,是不是有了主觀猜測市場的意味?而市場是無法猜測的。SOSME老師您是如何看這個問題的?
sosme:
這個問題非常經典
這類具體操作難以有明確標準或參照,對一般投資者或投資新手我的建議是只進行再平衡(不進行動態)操作,所謂的動態有很多的主觀因素容易給自己的胡亂操作找借口而進行自我的心理安慰,動態調整其實管理投資組合的極端手段一定要謹慎使用,否則動態再平衡的效果還不如簡單的再平衡,強制性的再平衡與指數投資類似可以屏蔽人性及主觀誤判的幹擾,“策略的選擇”與“投資者的成熟度”相關,謝謝你的這個具核心實質的好問題。

十六、
bigboi:做私募與原先個人投資,有什麽不同?(心態、策略等)
sosme:
我認為沒什麽顯著的不同
畢竟管理人的理念及策略是合夥的基礎,合夥人是因為有理念及策略認同才走到一起的,我時刻提醒自己絕不能認為合夥資金可以比個人資金承擔更高的風險,要堅決屏蔽所謂的利益糾結
通過最近一段時間的操作我還是能夠感受到合夥與個人操作的一些細微差異:那就是分散度或謹慎度要更高一些,合夥畢竟首先意味著責任,守住財富比獲取財富更重要更基本。

十七、
抱樸阿素:我想問的是資產配置比例的變化 問題。你的各類資產配置比例確定後,在什麽情況下會改變這一比例?這種改變的主要依據是什麽?
sosme:
資產配置基本由以下幾個因素決定:
1、大周期輪回;
2、估值水平;
3、市場情緒
在具體操作中“強制性的再平衡”與“主觀的動態調整”同步進行,操作是以大周期為基準,主要依據就是上面的3個因素。

十八、
william_hsu:吉姆羅傑斯04年提出有一個十年的大牛市,現在看他確實很有預見力!如果從2000年算,這波大牛市走了十幾年,如果考慮到中國還要7%增長十年,印度也由印度版鄧小平-莫迪執政,未來幾年會是熊途漫漫還進入平臺整理?
sosme:
對市場未來的波動方向我們不做判斷
我只做估值判斷及市場情緒分析,構築平衡組合以變應變,我們的策略是中庸的也是被動的。

十九、
不如喝茶:我想問下,如果覺得市場整體估值偏高,很難找到低估的標的,應采取何種策略?
sosme:如果出現這類情況我們會選擇低配甚至退出這個市場,低風險的債券投資任何時候都是我們組合的一部分,我們不在意加大這個部位的配置比例。

二十、
gaogle:請問動態再平衡策略在您的產品中有使用嗎?如何避免賣錯?能否談談您對房地產行情的看法?
sosme:
1、動態再平衡是格頓基金的基本策略當然要使用並在未來會持續使用;
2、賣錯的標準是什麽?-- 是市場的價格波動? 是短期價格波動還是長期價格波動? 在執行策略的過程如果因隨機波動而出錯我們能夠坦然接受,這本身就是策略的自然部分;
3、房地產與銀行一樣大家都看不清楚,但我還是相信物極必反,在極度的低估或悲觀中我希望自己能夠更樂觀一些。

二十一、
viso:市場行情演進到這個階段以後,SOSME覺得目前還有合適的可轉債可以配置嗎?
sosme:目前還能安心配置的可轉債已經非常罕見了,我選擇可轉債的前提是首先要有債性保護(本金安全並有適度的到期收益),中行轉債也許可以適度關註一下。

二十二、
豬尾巴:請問在配置組合時,根據什麽來分配品種的倉位?怎樣的情況可以重倉?有時候有些標的覺得有足夠安全邊際了,但由於擔心還會進一步下跌,跌出更大的安全邊際而倉位買的輕了,後續漲起來一般就不會加倉,畢竟感覺安全邊際小了。這是不是也是一種貪念?
sosme:
根據什麽來分配品種的倉位?
1、研究深度;
2、低估程度;
3、催化因素;
4、極端事件;
5、動態再平衡過程中的操作等等
首先需要有個初始投資組合完成基本配置,無論市場向那個方向波動都會有比較好的心態:上漲有持倉、下跌有現金或債券,組合策略對防範患得患失的困擾非常有幫助。

二十三、
松樹:您一般都是通過什麽方式發現牛股的,你覺得哪些方式是可以複制的可以持續的
sosme:持續數年的跟蹤與研究,很多所謂的牛股會自然跳到你的眼前,持續的基本面分析及價格跟蹤都是很重要的,很多東西是無法複制的,因為從後視鏡的角度觀察所謂的牛股在成為牛股之前都具有相當成分的隨機性。

二十四、
mario9:如何看待目前已增發,重組,市值管理為名的亂象,感覺市場和實體經濟越來越脫節,完全陷入了瘋狂炒作的講故事時代,作為資管您是怎麽分析今後趨勢和應對目前泡沫,風險?
sosme:
我們只在自己的能力圈中進行謹慎投資
我們既不羨慕也不嫉妒亂象中的暴利,因為它們本來就不是我們的菜,我們會堅持自己的策略及原則不會受外界亂象所困。

那些95後親睞的互聯網產品

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146566.html

95後最大的一個特點就是反權威。他們有非常極端的兩個狀態,一個是極端地喜歡自己喜愛的明星,這一點會表現得比他們的前輩——80後、70後的粉絲表現得更為激烈,更為有組織性——大規模的粉絲工會都是95後在主導。他們在這一方面非常有組織有紀律性。另外一個極端,他們是特別藐視權威的,不喜歡別人給他講大道理,就喜歡別人放下身段和他們講一些他們喜歡聽的東西。
 
80後有的缺點95後都有,80後有的優點95後也都有,就是更加極致,更加張揚,如果喜歡就會赤裸裸地表示喜歡,如果不喜歡就劈頭蓋臉地表示不喜歡。80後有時候還會內斂一些。00後這個群體,會比95後更張揚,比如說對於故事的節奏,敘事的速度,信息的密度要求更高。因為他們反應更快,他們可能一出生接觸的就是非常高科技的東西,他們不像我們小時候玩沙包,他們可能一出生的時候接觸的就是iPad,所以他們對於信息密度的要求是更高的,這是一個顯而易見的趨勢,在向他們傳達信息的時候,要使用更新鮮的手段和手法,讓他們覺得這個東西很新鮮,很好玩,很潮。
 
以下是小編總結的五個比較受95後追捧的互聯網產品,歡迎大家積極討論...
 
節操精選
\每一個操友都有權利評論表達情緒


1.大學生一個月1、2千的生活費,大部分都花在吃喝玩樂,玩樂越來越向線上轉移;
2.遊戲化的互動和社交。
3.大學生和中學生,生活場景和喜好更單純,產品更容易戳到他們的痛點;而且他們在網絡上非常活躍,樂於接受前沿文化,在網絡中影響力有非常大,可以起到輻射作用。追求個性化,一定會有95後站出來說“這不是我”,因為他們不願意被代表。
4.自黑、吐槽、互黑也是很明顯的表現:比高富帥說自己是屌絲,學霸說自己是學渣,很多人明明已經很瘦了還要說自己太胖了,要減肥。其實很明顯的文化現象,你要去想他說這句話,內心里的OS到底是什麽東西,其實他還是希望收到認可,存在感對這代人來講還是一個很明顯的現象。95後“一定不會說自己腦殘”、“一定不會說自己的文化是亞文化”。
5.惡搞的精神。我今天沒帶電腦,那上面貼著肯德基和麥當勞接吻、超人和蝙蝠俠接吻,這種顛覆傳統形象的事情他們也很喜歡做。
還有一個就是瞬間快感。娛樂會越來越快消化,比如flappy bird很火,其實受虐也是一種反饋,而這一類的遊戲可以馬上給你反饋和結果。其實娛樂也是,用戶只期望能夠瞬間戳到我的笑點槽點或者是痛點G點……不然我就不想看。
6.95後的用戶就care兩點:一是這里面的內容有沒有意思,二是這里面的人有沒有意思。  

天天酷跑
\同玩的好友越多、越活躍就越愛玩


1.一旦有閑暇時間便會隨手拿手機,送心,然後跑幾局。覺著沒跑過癮便會招呼身邊的朋友送自己心。
2.身邊的人沈迷於此,互相送心,成績分享,比拼遊戲排名,甚至超越他人時要拍照留念告訴對方,來示威。
3.易操作省流量,遊戲環境不受限制。 

唱吧
\自帶回音和混響效果,自動美化聲音,支持錄歌上傳至微信、微博和QQ空間

 
面對娛樂生活豐富的95後,除了從播放器上享受歌曲,他們還會去彰顯自己。需要慶祝或是有壓力時很多人都會選擇去KTV慶祝或發泄一下,對與和網絡一同成長起來的特殊的95後群體,同樣需要一款K歌效果非常好的手機KTV——唱吧,這款放在口袋里的KTV成為了95後智能手機的必備神器。它自帶回音和混響效果,自動美化聲音,支持錄歌上傳至微信、微博和QQ空間。應用中除提供伴奏外,還提供了伴奏對應的歌詞,K歌時可以同步顯示,並且能夠像KTV中一樣精確到每個字。此外,還可建立個人主頁並上傳作品向大家一展歌喉。 

百詞斬
\"百詞斬"讓背單詞成為一件好玩的事

 
背單詞是95後英語學習不可或缺的過程。在背單詞的過程中,一個每天堅持的計劃,以及科學的方法將有效促進這一學習過程。許多手機類的APP都在試圖標準化的過程來促進單詞學習,百詞斬就是其中之一。 百詞斬是成都超有愛科技有限公司旗下的一個英語單詞學習工。通常背單詞是一件痛苦的事,背了這個忘了那個,越背越煩只能放棄,可是"百詞斬"讓背單詞成為一件好玩的事。選擇完要背的內容後需要填寫約定完成的時間,百詞斬會推薦最佳的完成時間,每天背25個單詞既不會太累也能加深記憶。不同之處在於,百詞斬通過圖形幫助記憶,在四幅圖片中挑選一副最符合單詞含義的,如果實在猜不出還可以請百詞斬給點提示。在完成某一天的學習計劃之後,百詞斬會用社交化分享的方式來讓用戶曬成績,加強用戶的成就感。

嗶哩嗶哩
\新番連載6大板塊。
2.動畫版,最多姿多彩的板塊,主要內容以各種手書、二次元鬼畜、MAD、AMV等為主。
3.音樂版,以V家與東方為主打,但也有少量優秀的原創作者和彈奏者常駐。
4.遊戲版,以遊戲視頻攻略及解說,及Mugen、MAD等為主。
5.娛樂板,以各類優秀鬼畜與娛樂性視頻為主打。
6.專輯合集,主要是已完結的連載動畫合集,也包括OVA、音樂專輯合集、電影等。
7.新番區,以快速更新最新動畫、清晰的畫質、流暢的下載速度成為很多人常駐bili的第一選擇。
 


蔡文勝投資過的那些項目都去哪了?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146696.html

i黑馬:蔡文勝是一個傳奇商人,他在2000年互聯網泡沫破裂時才進入互聯網領域,因為投資域名並獲得巨大成功。2007年後,開始進行網絡投資,先後投資了數個優秀網站,這些網站都在一個時期大獲成功,使得老蔡在“域名大王”的基礎上再度聲明鵲起,成為中國著名的天使投資人。

然而,近日臺灣樂升遊戲公司擬10.7億元全資收購“同步推”,作為投資人之一的老蔡又能狠狠的撈上一把。創立91手機助手熊俊當年便宜將其出手,然後又創立了“同步推”,雖然口頭上一再感謝老蔡,卻還是難逃賣掉的命運。

“同步推”的“賣身”,容易讓人聯想到老蔡之前投過的項目的現狀,那些項目現在都是什麽情況?筆者今天簡單為大家做一下盤點,不當之處也望大家指正。

作者:王吉偉

 

 

 

265 

蔡文勝於2003年模仿hao123做的網址站265,於2004年獲得IDG和Google投資,2007年正式被谷歌中國高價收購。 


4399

4399是中國最早的和領先的在線休閑小遊戲平臺,2004年9月正式上線,由原hao123創始人,李興平建立,聯合創始人為蔡文勝、駱海堅。從建立至今,4399堅持的是用戶第一,以“用戶體驗”為核心的建站模式,免費為用戶提供各種綠色、安全、健康的遊戲,不斷完善服務策略,贏得了眾多忠實的用戶。

相關數據,4399目前擁有上億用戶,為國內最大中文遊戲發行平臺,其中網頁遊戲註冊用戶1200多萬,每天新增用戶近20萬,月收入達千萬左右,是盛大、巨人等大公司的首選合作方。

大旗網

大旗網www.daqi.com (原ChinaBBS.com)於2004年11月成立,2006年3月正式更名為“大旗網”。大旗網先後得到了IDG技術創業投資基金和美國中經合集團的投資。目前是都市新銳人群首選的話題門戶,是中國較為領先的社區營銷咨詢和服務機構。

大旗網屬於蔡文勝的資源入股,把daqi.com這個域名直接送給了Chinabbs,老蔡直接成為其股東。

58同城

這里可以講一個小故事。在第一屆全國站長大會上,找到蔡文勝的有兩個人,一個是大旗網的創始人王定標,另一位就是58同城的創始人姚勁波。姚也是一位成功的域名投資者,與蔡文勝私交很好,2005年他創辦58同城時,蔡很看好分類信息網站這個方向,順便就投資入股。

多年以後,58同城成為分類信息及生活服務類網站中第一個上市的,至2014年7月份,市值已經超過40億美元,同時58同城的各業務線均做的不錯,這與當年老蔡的義氣出手不無關系。

暴風影音

蔡文勝投過暴風影音,曾經一度非常火爆,被稱為全能影音播放器。據稱,截止2012年末,暴風已經掌握了超過500種視頻格式的支持方案。

在線視頻爆發以後,傳統的視頻軟件都收到一定的影響。即便如此,暴風影音在2007年2月獲得著名投資企業IDGVC千萬美元投資。暴風影音是最早涉及版權的視頻軟件之一,於2009年賠償瑞爾公司經濟損失人民幣二十萬元。中國證監會公布的最新IPO預披露名單顯示,暴風影音擬登陸創業板。2014年 6月5,暴風影音確認,此次擬公開發行不超過3000萬普通股,募資5.1億元。

網際快車

在2000年以後,有一款非常著名的下載軟件網際快車(Flashget)風靡網絡,可以把一個文件分成5-10個線程同時下載,支持斷點續傳,因此是一個快速下載工具,這個下載工具也是蔡文勝所投,到現在還有人在使用這個軟件,可見蔡文勝的投資目光。

後來,迅雷崛起以後,尤其是各種網盤火氣以後,網際快車的市場份額不斷縮減,總歸下載軟件是互聯網用戶的剛需,網際快車仍舊有一部分市場份額,不過現在關於快的已經很少,網絡顯示快車的最新版本為3.7.0.1222,更新到2013年7月2日。在搜索中,我們還看到了Flashget鍵盤及鼠標,硬件的競爭更大吧。

優化大師

優化大師,即windows優化大師,也是蔡文勝所投。該軟件是一款系統輔助軟件,針對window系統提供了全面有效且簡便安全的系統檢測、系統優化、系統清理、系統維護四大功能模塊及數個附加的工具軟件。

在360安全衛士之前,這個軟件是用戶使用率較高的,每臺電腦都有系統修複、清理及優化等功能需求。後來,騰訊、360、金山等很多廠商都推出了類似軟件,優化大師這個產品慢慢被遺忘。優化大師歷史版本更新至2013年6月5日,版本為V7.99。

ZCOM電子雜誌

ZCOM電子雜誌網站2004年成立於北京,據稱為當時全球最大的電子雜誌平臺,也是中國最早的電子雜誌平臺開發商之一,數字娛樂的倡導者。ZCOM把紙媒雜誌做成電子版,用戶在客戶端觀看,用戶最多時候已超過4000萬。

2010年,Techweb等媒體發表了名為《電子雜誌行業七年全軍覆沒 上億元風投打水漂》的文章,描述了電子雜誌行業從膨脹到泡沫的的興衰史。總體而言,是因為網絡視頻、在線音樂、網絡閱讀的市場不斷升溫的情況下,對於融合視頻、音樂、文字於一體的電子雜誌,網民們毫無興趣,至於收費閱讀當然更無可能。

中國站長站與愛站網

蔡文勝投的網站中國站長站chinz始建於2002年3月份,是一家專門針對各大小網站提供技術及資源服務的網站,現在已開通了下載和論壇等欄目,每日的訪問量在50萬以上(呈上升趨勢),一般在線人數在2000-5000人左右,在權威統計ALEXA上的全球排名為349,訪問的用戶群基本上都是各大小網站或個人主頁的站長,年齡在17歲到32歲之間。

2013年6月份,蔡文勝又投資創建於2009年的愛站網百萬元,愛占網主要為廣大站長提供站長工具查詢等功能。雖然網站訪問量與註冊會員都已超過百萬,但一直不溫不火,隨著移動互聯網的興起,站長服務類的網站日漸式微。

CNZZ

CNZZ為IDG與蔡文勝合投,是中國互聯網目前最有影響力的流量統計網站。 CNZZ網站首頁的免費流量統計技術服務提供商,專註於為互聯網各類站點提供專業、權威、獨立的第三方數據統計分析。

CNZZ發展比較早,但是後來包括BAT在內的巨頭都有了自己的雲平臺,也像CNZZ擁有互聯網數據采集、統計和挖掘等技術,基於雲的產品越來越多,很多站長都因為使用一些雲服務器或者雲安全產品而選擇相匹配的數據統計產品。

易名中國

易名中國成立於2005年5月,是互聯網信息科技服務、電子商務服務和應用服務的高新技術企業,是中國第一域名門戶網站,也是目前國內最大的域名交易平臺,易名中國主要服務包括:域名代註、域名停放、域名交易中介等。域名投資是蔡文勝的起家生意,大概對這一行有著獨特的情感,當前專門做域名買賣的網站也不少,說不上競爭多麽激烈,收益方面已經大不如前,這也是老蔡通過域名獲得互聯網提一桶金迅速投資其他領域的原因之一。

美圖秀秀

美圖秀秀軟件發布於2008年10月8日,由美圖網研發推出,是一款免費圖片處理軟件,不用學習就會用,且功能很多,可以讓用戶簡單的美化圖片,同時可以一鍵分享。美圖秀秀手機版於2011年發布,至2013年7月份,美圖秀秀官方公布其移動端用戶量達2億。截至2014年8月份,美圖產品總用戶數 7.4億,在移動端用戶數達到4.22億,月活躍用戶數1.36億,日活躍用戶數2358萬。

對於蔡文勝而言,這是當前投資最成功項目之一,單單憑借用戶量級已經躋身超級APP行列。不過,在盈利模式上還需要進一步摸索,美圖正在嘗試的硬件美圖手機已經落地,未來看上去很明朗,不過手機市場如此競爭,美圖憑借什麽獲勝?

 

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諾獎遺珠:那些未能獲得諾貝爾經濟學獎的“無冕之王”

來源: http://wallstreetcn.com/node/209337

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諾貝爾經濟學獎被認為是世界經濟學領域的最高獎項。自1969年以來,已經有70多位經濟學家摘取了諾獎桂冠。

盡管獲獎者都是經過層層嚴格評選最後勝出,但在群星璀璨的經濟學界,難免有些學者與諾貝爾經濟學獎擦肩而過。比如,2012年Lionel McKenzie辭世時,這位一般均衡的創立者竟然還沒有獲得瑞典的獎勵。

最近幾年,瑞典的諾貝爾經濟學獎委員會似乎偏重技術和應用路線,使得一些經濟學領域的基礎性和開拓性貢獻者遲遲不能獲獎。今年,梯若爾(Jean Tirole)作為理論派大師獲此殊榮,也提醒我們關註經濟學世界里其他的“無冕之王”,期待他們不要等得太久:

Dale Jorgenson ,哈佛大學。喬根森(Dale Jorgenson)系統地闡述了以資本服務的租金價格為基礎的新古典投資理論,以及從增加投資中物化的新技術方面解釋了生產率的變動。1971年,他因為投資的計量經濟學模型而獲得美國經濟學會的克拉克獎。他還擔任過美國經濟學會會長和世界計量經濟學會會長。

RobertJ.Barro,哈佛大學。巴羅(RobertJ.Barro)是一位高產並具開拓性的經濟學家,他在宏觀經濟學、增長理論和貨幣理論等諸多領域做出了巨大貢獻。巴羅早年是非均衡宏觀經濟學領域的領頭人,隨後投入到轟轟烈烈的理性預期革命中,成為理性預期學派的奠基者之一。後來,他的興趣轉向增長研究。在公共財政領域,他還提出了著名的巴羅-李嘉圖等價定理。

Paul M.Romer,紐約大學。羅默(Paul Romer)是新增長理論最重要的創建者。在羅默 1983 年的博士論文中,發表在 1986 年的《政治經濟學期刊》( The Journal of Political Economy )上,提出了 “內生經濟增長理論” ,探討了糾正新古典經濟增長模型局限性的一些可能途徑的論文,重新激起了經濟學界對經濟增長理論的興趣。

Stephen A.Ross,麻省理工學院。斯蒂芬•羅斯(StephenA.Ross)是當今世界上最具影響力的金融學家之一,研究過經濟與金融領域的多個重大課題,在套利定價理論、期權定價理論、利率的期限結構、代理理論等方面均作出過突出貢獻,發表了近百篇經濟與金融方面的論文,出版了四部教材。他的關於風險和套利的思想已成為許多投資公司的基本投資理念。

Peter C.B.Phillips,耶魯大學。Peter C. B. Phillips目前擔任美國耶魯大學經濟系和統計系教授、奧克蘭大學傑出校友暨經濟學客座教授、約克大學經濟學客座教授等職務。Phillips教授同時還是國際頂尖學術雜誌《計量經濟學理論》的主編,他的主要研究領域為:理論計量經濟學、金融計量經濟學、時間序列和面板數據計量經濟學,並長年從事應用宏觀經濟學方面的研究。Phillips教授在計量經濟學多個領域都做出了開創性的貢獻,並在當今世界計量經濟學界享有盛譽。

Jerry A.Hausman,麻省理工學院。Hausman先後畢業於美國布朗大學和英國牛津大學,現為美國麻省理工學院經濟學教授,主要的研究領域為計量經濟學和應用經濟學。Jerry A. Hausman教授是世界上最傑出的計量經濟學家之一,計量經濟學中耳熟能詳的“Hausman Test”就是他首先提出來的;Hausman教授也是世界上首屈一指的通訊和電信產業經濟學家,同時也在消費者行為、公司行為、公共政策等應用經濟學領域發表了大量的論文。Jerry A. Hausman教授所獲的各種學術獎項和榮譽難以計數,其中包括1980年獲得計量經濟學會授予的弗里茨獎章以及1985年的克拉克獎。

ANDREU MAS-COLELL,哈佛大學。1944年生,西班牙人,在西班牙完成大學教育,1972年獲得明尼蘇達大學經濟學博士。1972-1981年在加州大學伯克利分校經濟系任教,擔任經濟學和數學助理教授、副教授、正教授,1979年晉升為數學和經濟學正教授。1981年轉入哈佛經濟系做正教授,1988年晉升為講座教授(Louis Berkman Professor of Economics),1995年他被西班牙Universitat Pompeu Fabra挖走,現為該校經濟學教授。1993年擔任經濟計量學會主席。

Jean Tirole,法國圖盧茲大學,今年剛剛獲得諾貝爾獎。縱觀Tirole 20多年學術生涯中所作出的貢獻,足令任何經濟學家瞠目:300多篇高水平論文,11部專著,內容涉及經濟學的任何重要領域———從宏觀經濟學到產業組織理論,從博弈論到激勵理論,到國際金融,再到經濟學與心理學的交叉研究,梯若爾都作出了開創性的貢獻。智慧的光芒和熱量灑向經濟學每一個研究領域。梯若爾縱橫馳騁,盡情揮灑,激情所至,堪稱天下無敵。

Whitney Newey,麻省理工學院。Newey教授目前是麻省理工學院經濟系主任,他曾經擔任國際頂尖學術雜誌Econometrica聯合主編,研究專註於理論經濟學領域,對計量經濟學理論,特別是一般矩估計(GMM)和廣義經驗似然檢驗(GEL)的發展作出了巨大的貢獻。值得一提的是,Whitney Newey 的博士生導師是大名鼎鼎的Jerry A. Hausman。

Oliver S. Hart,哈佛大學。Hart教授的研究領域是契約理論、企業理論、公司金融和法律經濟學,他是不完全契約理論和企業的產權理論的開創者之一,並且至今仍是該領域的領軍人物之一。他與Grossman以及與Moore的論文奠定了當代企業理論的基礎,並為企業理論確立了一個基於契約理論的分析框架。他的《企業、契約與金融結構》已是企業理論的經典教科書。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

原文來自微信公眾號“經濟金融網”,作者為經濟金融網記者董金鵬

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那些科技大佬們的“奇葩”用人標準

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1014/146710.html

i黑馬註:李開複老師曾經說過青年人和創業者這一生至少有兩個家,一個是自己的家,就像你今天過節拼命約會的目的,另一個是企業,相比前者標準的隨機性,後者的要求更多是一種人生的積累和磨礪,很多人做不到,適應不了一個企業,往往是在知道了方向後,卻始終不願意改變和嘗試自我突破。本文是李先生闡述的現代企業需要的七種人,你符合幾項?看過李開複老師正常的人才觀後,《創業家》也為大家整理了那些互聯網大佬們的“奇葩”用人標準...

李開複(創新工場創始人):現代企業需要的7種人才

\1)融會貫通:不僅能夠掌握書本知識,而且具備思考的能力,懂得自學、自修的方法,並可以將學到的知識靈活運用於生活和工作實踐,懂得做事與做人的道理。

2)創新與實踐相結合:從根本上說,價值源於創新,但創新只有與實踐相結合才能發揮最大的效力。“為了創新而創新”的傾向是最不可取的。反之,在實踐過程里,我們也不能只局限於重複性的工作,而應當時時不忘創新,以創新推動實踐,以創新引導實踐。只有這樣,我們才能不斷研發出卓越的產品。

3)跨領域的綜合性人才:21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣,還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識,並善於將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來,綜合應用於具體的問題。

4)三商兼高(IQ + EQ + SQ):一個人能否取得成功,不只要看他的學習成績或智商(IQ)的高低,而要看他在智商(IQ)、情商(EQ)、靈商(SQ)這三個方面達到了均衡發展。

高智商(IQ, Intelligence Quotient):高智商不但代表著聰明才智,也代表著有創意,善於獨立思考和解決問題。

高情商(EQ, Emotional Quotient):情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中,情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商(SQ, Spiritual Quotient):高靈商代表有正確的價值觀,能否分辨是非,甄別真偽。那些沒有正確價值觀指引,無法分辨是非黑白的人,其他方面的能力越強,對他人的危害也就越大。

5)溝通與合作:溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀,我們需要的是“高情商的合作者”,而不再是孤僻、自傲的“天才”。

6)從事熱愛的工作:真正自覺、自信的人會根據自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作,才能真心投入,才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人,他們最容易在事業上取得最大的成功。

7)積極樂觀:在機遇稍縱即逝的21世紀里,如果不能主動把握機會甚至創造機會,機會也許就再也不會降臨到你的身邊,如果不能主動讓別人了解你的能力與才幹,你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的,畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒,並徹底喪失繼續嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然,積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環境,更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

並不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要,事實上,21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規範為基礎。只不過,21世紀對人才的要求更全面也更豐富,審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環境等多個維度,涵蓋學習、創新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

馬雲(阿里巴巴創始人):完美的人走開,有潛力的新人統統到碗里來

\好的年輕人是被發現,然後被訓練的。你要發現的人,要有敢於承擔責任的素質。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人,因為有毛病,所以才需要你幫他。

首先,我不會找一個完美的人。

我不找一個道德標準很高的人,我要找的是一個有承擔力的、有獨特想法的人。當然有獨特想法的人未必有執行力,有執行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team.沒有一個人是完美的,想法很好,執行能力又很強的人不太常見的。你要想找一個全能的人,可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人:這人有想法,這人有執行力。要把這些人聚在一起,你是在找一個團隊,找一群人。沒有人是完美的,組織和人的結合,才是perfect的。

怎麽培養人?就是發現人,訓練人,給他們機會。我們做的是顛覆性的行業,新人做新事。非顛覆性的行業,才是新人做老事,老人做新事。

李彥宏(百度創始人):我還是喜歡聰明人,達到這兩條就行

\李彥宏表示,百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度並不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準:

有沒有能力和潛力勝任工作?

一般情況下,新人不一定會順利完成工作任
務。在百度,新人可以犯錯,但是經過“點撥”之後,不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?

百度致力於保持創業激情、
願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩,不願意冒險,不願意在高速成長的環境中工作,希望有一份穩定的工作和生活,那麽這類人就不太適合百度。

周鴻祎(奇虎360董事長):這五種人,對不起,不用
 

\創業不易,辨人更難。

反思過往,有五類員工不能用,如不能迅速處理,就會影響團隊的凝聚力,有害無利:張嘴說謊的,自我膨脹的,心胸狹窄的,吃里扒外的,拉幫結派的。

劉強東(京東商城 創始人):內部提拔人才,因為愛你就是愛自己

\70%的高管會從內部提拔:過去幾年京東的主要高管大多由外部引入,而現在劉強東更願意培養京東出身的高管。他說,未來京東70%的高管會從內部提拔。

親自管理、調教管培生。劉強東說,京東選拔管培生,是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查,父母是普通工人或農民的,才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教,相較於其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

對“京東人”的關註,是未來十年唯一考核目標:過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱,每周工作六天,還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上,劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個,那就是對京東人的關註,致力於員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時,京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面,確保團隊價值觀統一,而非像過去90%精力都放在業務層面。

放權的形式,不放權的本質。一直以來,劉強東用人最大的問題就是不願意放權。但是理性告訴劉強東,必須放權。這兩年,他引入了諸多職業經理人,設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為,再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋。

陳歐(聚美優品創始人):恩,參與感,沒錯,就是讓他們覺得跟著你有肉吃

\陳歐說在新加坡做GGgame(現在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤:在企業早期發展比較緩慢的時候,總是希望借助外力解決問題。

這段創業經歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權組織架構,只是憑借對人單純的信任感,很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務。很多環節只要你找到一個合適的人,那就解決問題了。當時他在參加《非你莫屬》時認識了劉惠璞,劉惠璞過來之後,快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創始團隊基本就是陳歐早期的同學,後面高管團隊大部分也是通過圈子認識的,而且基本進來之前有一年時間的認知和考察,這樣才能保證進來之後彼此相吻合。高管切記不要火速招聘,因為高管講的是大家同心同德,如果高管能力很強,假如跟你不同心,可能貢獻沒多少,但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

後來招的人比前面貴,怎麽辦?

陳歐說,薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權,後面員工的期權可能就比較少。企業發展到一定階段,不可避免要請一些高管,但有些人瞎請,老覺得外面的高管就是好的,自己的人就是差的,瞎給高工資。

陳歐的理解是,後面不要請那麽多高薪的人,你可以一強百弱,一個經驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來,這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人,可能不僅是對之前團隊的沖擊,而且對公司現金流、生命線造成沖擊,這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認為,作為公司創始人和老大,你就是要成為萬金油,每方面都要懂一點,才能跟他們去溝通。說白了,當他們服你的時候,自然就管理好了。如果他們覺得你什麽都不懂的話,會議上他們說,老總說得對,但私下抽煙的時候就罵你。

人們經常說老大需要人格魅力、管理能力,其實最重要的還是你能否用一個目標去捆綁他們,讓他們感覺到不是在打工,而是參與到真正長期的事業中。只要你能說服他們,讓他們覺得這個方向是對的,我相信他們是會自己管理好自己的。

雷軍(小米手機創始人):為了得到人才,可以聊12個小時,勸其加入

\雷軍組建創業團隊時,前半年花了至少80%的時間找人,最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後,他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來,最聰明的人才,成本是最低的。“所以,我們雇了一群最聰明的人。”

小米無畏果敢,在人才戰中,車輪戰是經典手段,有一次,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試,他沒有創業的決心,對小米的前途也有些懷疑,幾個合夥人輪流和他交流,整整12個小時,打動了他,最後工程師說:“好吧,各位老大,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”這位哥們終於被小米人“化”酥了。小米團隊對於優秀候選人的堅持與主動追求,一如既往地在發燒友產品中表現得淋漓盡致。

雷軍,是面試界武林高手,慣於情景代入,黯然銷魂面試法,KK就是這樣被“忽悠”上了小米戰船。

在北京知春路上的翠宮飯店,豹王咖啡,雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒,就是和KK一起聊各種電子產品,從手機到電腦,從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時,雷軍毫無保留的展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了:“當時我以為我是 Kindle的粉絲,但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle,我還自己寫一些小工具去改進它,結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂,他甚至把一個Kindle拆開,看里面的構造怎麽樣。”

同時,雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制,他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人,都是真正幹活的人。他想做成一件事情,所以特別有熱情。

姚勁波(58同城創始人):只要合適的人,如果你能搞定這個城市的所有大媽,司機和修空調的

\一個人做,沒有戰友很苦惱

剛剛吃飯的時候,黑馬會的兄弟和我聊,做58同城,如果說有啥教訓的話,人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人,全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58,如果讓我倒回九年前,回到當初的那個時候,最重要做的一件事情,就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間,我是個人占股,當時我自己認為自己是全能的,編程可以做,Logo可以做,上傳服務器也會做一點點,做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸,這里輸一點那里輸一點,人的信心從100分可以突然掉到0分,打了幾個敗仗,特別沮喪,於是忽然有一天醒悟了,重新開始在各板塊全部組建一流的人:銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線,全部招一流的人。

到哪里去找合適的人,如何說服他加入

明確了一定要找最優質的合作夥伴以後,我就想,我要招的這個人可能在哪里。比如我招管58信息質量的人,我想這個人可能在阿里巴巴,因為阿里巴巴有這個業務,我就利用我所有的人脈,那時候沒有微信、微博,所有從阿里出來的人我會一個個問,我要找這樣的人,這個人在什麽地方,給我一個名字。

所以不管怎麽樣,你一定要找這個領域最好,能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後,他不一定願意加入你,比如“我在北京,你要挖我到成都工作,我不願意,而且你這個人我也沒有聽過。”怎麽辦?那就一年之內找他談五十次,每兩周跟他見一次面,講理想,總會有一個時刻,他在原來的公司做得不開心的時候,覺得沒勁,如果你的理想能和他匹配上,你給他高的工資,福利等,你可以給他別人給不了的。

還有一點是大公司給不了的理想,因為大公司一級一級設好,每個人管很窄的一塊,你挖的人在你這里是VP,是副總裁,但是在百度騰訊可能就是很小部門的,可能連馬化騰都見不到,但是在這里能天天見到你,你可以給他股權,3-5%,他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權,所以分享股權和分享未來,永遠讓你的人拉著你的業務走,而不是讓你的業務推著你的人走,始終讓你的人比業務高一級別就對了。

識別一個好的人,不管是中級、高級、低級,很簡單,就是看。這個人優秀是一種習慣,幹一件事情能成,大學挺好,找工作也挺好,企業里面也是優秀員工,做一件事情也能做成,創業也能做成,他下面做什麽可能性比較大,有些人天生對自己比較有高的要求,他老是會做成事情,你找這樣的人。比如我們招人,有時候我們去211、985高校,只是根據統計學下來比較好,並不是別的學校沒有這樣的人,優秀是一種習慣,高考能考好也是你的一種體現,找這樣的人。第二,你要警惕換一個公司提一個職位的人,比如在A公司是員工,在B公司是主管,到C公司是經理,到D公司是總監,這樣的人並不一定是優秀的人,他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候,很多人都有同感,就是在這個公司里面被提拔的人往往是真才實料的人。

另外就是你要懂得分享,用你的理想感染人,當你的理想成為了他的理想,你想幹的事情就是他想幹的事情,基本就差不多了。這個夢想,有的時候你自己一開始都不信,但是講多了都信了,不斷的講,不斷的講。反正我講的都信了,很多都實現了。

不用留離職的人,再論理想

還有一點我要跟大家分享,離職的人,如果有人給你提出離職,就不要留了。一個人向你提離職,再留下的可能性很小很小,我吃了很多虧,發現挽留是無用的。中國人的特點是什麽,他向你提離職的時候,他新公司已經簽好了,你的努力會讓你有挫敗感,花了很多精力都不成功,或者偶爾留了半年,半年他又走了。

你能吸引什麽樣的人為你工作,跟你的理想有關,如果你的理想是在成都做最好的公司,可能就會吸引成都最好的人,如果理想是成為中國最好的公司,可能就會吸引中國最好的人,如果是想做全世界最好的公司,可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小,但是不妨把你的理想偉大一點,站高一點,於是理想主義的人,可能成功的概率會越大。只有理想夠大,別人才願意加入你,才願意跟著你,因為他的股份可能很少,他的位置可能也不大,他需要一個大的舞臺。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工,還可以感染你的投資商,會不斷釋放能量。

找到合適的人,你會收到驚人的效果

找到這個人以後,基本上這塊就變成公司的優勢了,比如銷售,同樣的流量,你去變現,中等人可能做80萬銷售額,好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬,只能做80萬銷售額,沒有利潤。但是你的對手,可能找到了一個優質銷售,同樣80萬的成本做100萬銷售額,就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候,如果你的估值1000萬,對手可能就是5000萬,因為你沒有利潤,他有利潤。投行的人做模型出來,他就是比你高五倍的估值,於是你只能拿到200萬投資,他拿到了1000萬,於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理,流量上面也是這樣,用戶產品合作上面統統是這樣,有時候你敗敗得稀里糊塗,就是因為你找錯了一個人。

把公司帶入快車道,淘汰不良員工

另外就是速度,有的創業者允許公司以10-20%的速度增長,在互聯網行業這是不可思議的,如果58有一天速度發展低於50%,我肯定覺得太糟糕了,我始終要把企業帶到快車道去,發展速度也是一樣,你速度不達到一定的臨界值,你是留不住好的人,因為你沒有辦法給他創造更好的回報,創造更好的空間,比如他今天帶五個人,他明天帶十個人,他現在月薪一萬,他希望明年三萬,如果沒有這樣的加速度和增長速度,你沒法給員工創造很好的環境,真正留下的人就是比較平庸的人。

所以始終把你的企業帶到快車道去,在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要,更多的是生存的需要,因為互聯網很難。比如58市值38億美金,我們在中國互聯網中間已經能排在前十,但是我敢肯定,兩年以後,我們的股價肯定不在現在的正負30%之內,在這個位置是穩不住的,只有兩種可能,往上或者往下,變成偉大的公司,或者變成平庸的公司。


拉手賣身 那些團購玩家今何在

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1020/146924.html

i黑馬:2014年10月19號,擁有宏圖三胞、南京新百兩家上市公司的三胞集團宣布,已簽約收購拉手網,價格不詳。拉手網曾是首家在美國啟動IPO的中國團購網站,其估值曾高達11億美元。
 
\這不禁讓i黑馬一聲嘆息,落敗的鳳凰不如雞啊,曾經如日中天、中國團購市場第一名的拉手網,被一家傳統得不能再傳統的企業買下,價格估計不忍直視。
 
I黑馬給大家盤點一下那些曾經風雲一時的團購玩家今天都去哪里了:
 
糯米網:高價賣身百度,創始人跳槽LinkeIn做職業經理人
 
糯米網於2010年6月上線,由千橡副總裁沈博陽負責運營,其首先立足於北京,之後再向其他城市拓展,定位於本地生活精品指南。2013年8月,百度宣布向糯米網戰略投資1.6億美元,獲得59%股份,成糯米第一大股東,該項交易於2013年10月底完成;

2013年年底,原糯米網CEO沈博陽離職,出任LinkeIn中國區總裁,百度技術副總裁劉駿接任糯米網CEO。2014年1月,百度宣布全資收購人人所持的全部糯米網股份,成為糯米網的單一全資大股東;3月6日起,糯米網品牌正式更名為百度糯米。百度糯米成為百度O2O布局的重要部分,也算是有個好歸宿了。但作為團購的剩者,作為僅次於美團和大眾點評團的玩家,糯米值這個價。對比拉手和滿座網的賣身條件,糯米好太多了。

 
滿座網:僅近千萬美元賤賣給蘇寧,值不回當年的投資的錢
 
滿座網上線時間為2010年1月,是中國第一家正式上線的團購網站。並在3月18號推出一日多團的銷售模式。滿座網創始人馮曉海,曾是國內最大的汽車社區愛卡汽車網的創始人。2002年和另外兩個合夥人張京秋、陳昊芝創辦愛卡汽車網,從一個小小的論壇白手起家,通過汽車服務團購的活動迅速啟動,並在5年的時間內做到了國內互聯網汽車互動社區第一的位置,並於2007年被Cnet以1000萬美金收購,08年初離開創業6年的公司。當年9月,馮曉海宣布,滿座網已獲得美國矽谷頂級投資機構KBCB在中國的凱鵬華盈千萬美元的融資。
 
2014年1月27日,蘇寧雲商宣布100%收購團購網站滿座網,並整合為蘇寧本地生活事業部,收購額為“近千萬美元”。馮曉海繼續留在蘇寧雲商的體系征戰O2O。
 
窩窩團:賣身營銷狂人徐茂棟沖刺上市未果,活著
 
創立於2010年3月15日的窩窩團在當年被徐茂棟收購。
 
徐茂棟,百分通聯創始人,窩窩團董事長兼CEO,1968年出生於山東,畢業於武漢理工大學,曾就讀清華大學EMBA。1994年創立山東齊魯超市。2000年創立凱威點告,該公司於2006年被分眾並購。2006年擔任分眾控股(NASDAQE,FMCN)高級執行副總裁。2008年創立百分通聯信息技術有限公司。
 
窩窩團被徐茂棟收購後,想采取給點股權、給點現金的模式迅速聚集全國各地的團購站,攢出一個團購巨無霸搶先上市,未果(具體文章請參見《創業家》雜誌文章《窩窩團大躍進》),後來轉向做O2O營銷,因為其營銷能力較強,2012年號稱是實現盈利的唯一一家團購網站。現在窩窩團只能說還活著。
 
新高鵬(F團):在騰訊做電商沒前途,創始人再次創業做微信電影票
 
一度高舉高打的高朋網早就被幹掉了,後來與F團合並,《創業家》還一度對合並過程進行過報道《新高鵬整合記》。想不到的是,當時以勝利者的姿態把高鵬和拍拍團購給收購了的F團創始人林寧也跑了,現在正在做一個在線電影票平臺,叫微信電影票,據說開局還不錯。這也難怪,命不好。原來被寄予厚望的騰訊電商控股都被整體幹掉了,旗下業務陸續被拆解:易迅、拍拍被並入京東,皮之不存毛將焉附?還不如出來再幹一攤。
 
嘀嗒團:關閉團購業務 探索新業務
 
嘀嗒團由宋中傑於2010年7月創建嘀嗒團。很快開通338個城市,發展了30個精選城市分站,交易量穩居全國前五。
 
宋中傑系北京理工大學計算機科學學士,中歐工商管理學院/HP EMBA Program。在中國IT和互聯網從業21年之久。
 
他曾服務中國惠普11年,歷任中國惠普副總裁兼軟件部總經理,服務銷售部總經理,制造業行業總經理,全球客戶部總經理等。後出任普元軟件COO,負責普元早期市場開拓,項目實施,團隊建設等。曾任Google中國銷售總經理,建立大中國代理商渠道,三年代理商渠道收入從零到09年的140m$,近中國收入一半;扭轉大客戶部連續三個季度完成任務。
 
2006年,宋中傑加入谷歌中國,是谷歌中國本地唯一的總監級商務高管,他一手打造了谷歌代理商渠道,成績斐然,被業界稱為“谷歌渠道之父”。宋中傑先後領導過大中華區渠道銷售部,中國區大客戶銷售部和進出口業務部,是谷歌中國銷售業務的主要推手。2010年4月,宋中傑加盟愛幫網,就任愛幫網總裁。
 
嘀嗒團曾推出開放平臺戰略,對接58團購、京東、當當等平臺,但未能挽救頹勢,2014年3月4日,嘀嗒團宣布關閉旗下團購業務,將探索全新業務。
 
團寶網:倒閉,創始人被遺忘於江湖
 
具體故事請參見《創業家》雜誌之前的封面專題《生死團寶》
 
24券:關閉,落下一地雞毛
 
24券是中國最早、規模最大的本地服務團購平臺之一,一度排名全國前十。24券創始人杜一楠,是麻省理工學院(MIT)電子工程學士、經濟學碩士,哈佛大學MBA(中途休學),曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理。2013年1月,24券創始人兼CEO杜一楠表示,24券自10月停業之後,因與投資方的談判失敗,目前已經將公司徹底關閉,未來24券不會恢複業務。
 

揭秘藍翔那些事:不止是將學生群毆後帶到黃河

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1019/146912.html

i黑馬導讀:藍翔越來越神秘了,當昨天爆出,有學生退學即被威脅:扔你進黃河。今天才發現,“扔你進黃河”根本不叫事兒... ...
整整三十年前,即1984年10月,被認為是藍翔創立的起始點。這一年,中國大陸改革的中心,開始向城市轉移。當年五月,中央文件給予國有企業更多自主權,而農村承包責任制,讓農業連續四年增產大豐收——過剩的農村勞動力,帶動了鄉鎮企業數量大增,同時也掀起了農村勞動力流向城市的序幕。
 
藍翔起家
 
20世紀80年代中期,河南商丘農民榮蘭祥和孔素英來到濟南,開始創業。
 
早期,榮蘭祥夫婦在天橋區57中租用教室,創辦“天橋區職業技術學院”;1988年,“天橋區技術學院”被地方收編,並更名,學校由此進入快速發展軌道。1997年,其辦學規模已經過萬人。
 
1997年,“天橋區職業技術學院”改名“藍翔技校”,這所學校至今延續著嚴格的封閉式軍事化管理,其背後是學校突出的盈利能力。
 
如今,榮蘭祥的藍翔技校已形成擁有五個校區,超過3萬學生的龐大規模。藍翔技校目前招收汽修,廚師,挖掘機等8個專業,學制不等。
 
董事長
 
對於榮蘭祥本人來說,其身份早已不再是藍翔校長那麽簡單,他曾當選為全國人大代表、濟南市工商聯副主席、天橋區政協副主席。
 
作為全國人大代表的他,於今年9月因“藍翔百人跨省打架”事件而備受關註,其妻孔素英曝光他有20年家暴歷史,並擁有3個身份證、生育6個兒女。
 
資料顯示,榮蘭翔是河南虞城縣人,榮蘭翔1964年出生,現年50歲。據孔素英回憶,1986年,她與榮蘭翔租下濟南市天橋區幾間教室,幹起了學校,還承包了學校食堂。專業只有油漆、沙發制作和縫紉,前兩者榮蘭翔任教,孔素英教縫紉。
 
僅僅兩三年之後,榮蘭翔又發現了新的機會。1988年,部隊開始搞“三產”,榮蘭翔選擇與部隊合作開辦培訓,而其老丈人孔令榮就是退伍軍人。
 
順勢而上,藍翔技校的運作日益邁上正軌。榮蘭翔是學校的實際管理者,法人則是軍隊一方,藍翔技校學會了部隊的管理方式,這也成為後來管理的模型。在此後的10年時間,學校招生不斷擴大。
 
1997年左右,因為中央軍委限制部隊從事三產,藍翔技校和部隊脫鉤。此時榮蘭翔再次抓住機會買地擴張,因為部隊的房產需要退還,榮在濟南藥山腳下買下50畝土地,建起了新校區。
 
目前藍翔有5個校區占地上千畝,建築面積40余萬平方米。天倫花園共有351套住宅,以當地價格每平方米5000元計算,整個價值超過1億元。
 
“我不知道榮蘭翔有多少資產。”孔素英稱。有藍翔技校人士猜測,榮蘭翔個人資產至少10億元以上,如果對各地的房產一一加以統計,可能有幾十億元。
 
藍翔的生意
 
每年數以千計,來自全國各地的學生,紛紛湧向這個聲稱能將所有畢業生送往各地用工單位的傳奇學校。其中,80%生源來自農村地區。身為掌舵人的榮蘭祥也一直對外標榜,除了必要的學費之外,藍翔技校幾乎對他們不設門檻。
 
按照藍翔技校招生處的說法,藍翔的學費每年在1萬元左右,而多名藍翔在校學生對時代周報記者坦承,每年學費的平均水平遠超於此,達到3萬元左右。高額的學費給藍翔技校帶來了穩定而龐大的資金流,這使得藍翔帝國的觸角得以延伸到房地產、金融等多個層面。
 
“學校里面最火熱的就是轉班。”曾在藍翔技校擔任會計的高英這樣說道。而另一位仍在藍翔任教的老師也證實了上述說法,“比如你學廚師,他要把好多東西掐出來,再讓你交一份錢。學生如果在里面單學一個雕刻,交3000元,但如果是轉學雕刻,交1500元,老師拿100元。轉10個就1000元,轉50個就5000元。”上述老師說道。
 
轉班甚至成為了藍翔的一門專職生意。“你比如學挖掘機,也有轉的,學挖掘機可以轉裝載機吧,轉完裝載機可以轉推土機,轉完推土機還可以轉吊車。你不轉老師給你小鞋穿。”上述老師對時代周報記者說。
 
而在封閉式管理下,學生的一切生活均納入了藍翔的經濟體系之下。時代周報記者查閱工商資料發現,榮蘭祥還特意註冊了天橋區順翔百貨商店,這也是藍翔校區內的唯一超市。
 
多位學生亦向時代周報記者表示,藍翔校內生活花銷比在校外要高,平均每月需要1000元以上。除此之外,藍翔技校退學不退費。
 
就業率
 
學生的就業也成為藍翔盈利來源的重要組成部分。
 
藍翔技校對外宣稱畢業生能夠“百分之百就業”。但在內部人士看來,這一宣傳存在很大水分。“一百人里能出來七八個就不錯了。”一位老師對時代周報記者坦承。
 
藍翔招生處的老師告訴時代周報記者,藍翔有能力把畢業生安排到全國各地單位。而根據多位接近藍翔的知情人士的說法,異地分配工作實質上是藍翔拖延學生的一種手段,目的則是向畢業生收費。
 
“如果家是青島的,讓你去陜西,你去不去?你要是不去,就得交錢,目的是把你糊弄過去。”上述知情人士對時代周報記者分析道。
 
多名藍翔畢業生對時代周報記者證實了上述說法。據他們對時代周報記者介紹,畢業生要服從學校就業安排,滿四個月後回校領畢業證。
 
事實上,學校和用人單位之間的關系更像是某種派遣協議,有學生指出:“你去了工廠,就要呆四個月,跑了沒證,不讓學校分配的,交錢走人,四個月後回來拿證。”藍翔技校將這筆錢稱作“就業費”,一般在1000元左右。
 
暴力藍翔
 
藍翔的暴力從其開創初期招生就可見一斑。
 
“各個學校都在那駐人,就像現在出租車搶人一樣,經常因為搶學生會打架,比的是拳頭。”離校教師回憶稱,記憶中藍翔最初的打架,是並沒有組織化的,但一次被群毆的事件之後,榮蘭祥開始註重組建“打架隊伍”,並向參與打架的人每次發放五十、一百不等的補貼。
 
雖然有的人離開藍翔已有近十年,但教師們至今可以回憶起那些“打架隊伍”里的許多人。離職教師反映,榮蘭祥經常在學校大會上宣稱:不管你是東北虎,還是西北狼,到了藍翔都是小綿羊。這句流行話,直到幾年前才被榮不再提起,但老師認為榮做到了。
 
除了派本校人員前往車站招攬學生外,出租車司機、社會閑散人員也成為外圍的“業務員”——只要把學生送到藍翔,就可以獲得一定提成。當然,這一模式也被其他學校所用,這從一定程度上降低了學校人員直接參與暴力的機會。
 
“進入上世紀90年代,濟南應該還有300多家培訓學校,大的有50家左右,沒和我們打過架的很少。”曾被多名教師指為“打架團隊”成員的一位老師稱,密集的時候,他一年打架上百次,都與學校競爭有關。
 
據介紹,打架這是升級後的競爭,也是升級了的暴力。學校間開始相互安插“臥底”,“臥底”鼓動在校學生退學,或制造一些有損學校聲譽的事件。此時藍翔已經日漸完善的學校治安隊負責對每一起退學進行“教育”,揪出“臥底”,以示懲戒。
 
“你退學可以,一分錢不退!如果是幾個人退學,我們就找帶頭的,關起來打,問他是不是臥底,打完了,開車送到黃河北岸,嚇唬他將來敢對外說藍翔,就扔黃河里。再派人跟蹤到他家,用實際行動告訴他,我們知道他家在哪。”老師回憶稱,退學學生的所有在藍翔學習過的證明,都會被銷毀。
 
對外的暴力漸次減少,但對內的嚴控,卻依舊存在。在多位教師分別講述中,共同提及的暴力事件頗多。
 
“2000年前後的濟南打黑,打架的事情少了很多,榮蘭祥也害怕被以涉黑查辦,畢竟得罪的學校太多了。”曾是“打架隊伍”的離職人員稱,這一時期的榮蘭祥開始謀求政治身份,他當選為天橋區人大代表。
 
“你們中,多少人有案底,你們自己清楚!你們誰敢說自己是清白的?”10月15日,孔素英的一位親屬指著仍在天倫花園的十多名藍翔職工大聲質問,無人回應。“早期的團隊,都是河南虞城縣的,親戚、朋友、鄰居,都是農民,文憑最高也就是小學畢業吧。”據多位藍翔離職教師回憶,最初的藍翔,主要班底幾乎全為榮、孔兩家親戚,以及來自河南虞城縣的老鄉。
 
對於藍翔的質疑同樣也會遭受暴力打擊。
 
女生發短信表達對學校不滿,被騙到辦公室圍毆;數百師生持刀圍堵執法人員;退學者被群毆後帶到黃河北岸威脅,並派人跟蹤到家……
 
離職教師們向《中國經營報》記者講述這些令人駭聞的事件時,有人坦稱自己便參與了多次,“暴力和金錢,是251管理最核心的兩招”。
 
251,是藍翔校長榮蘭祥自封的代號,意指他自己像250一樣勇猛,但又比250多一個心眼。
 
沒落藍翔
 
“挖掘機技術究竟哪家強?光吹是沒用的,讓他和其他學校,和社會上的比一下,看他能不能拿個名次!早期的挖掘機老師都走了,現在有幾個行的?”幾年前離開藍翔的一位操作教師稱,技術教育註重的是實踐,藍翔目前學員太多,能夠上手操作的機會、時長少,加之教學人才流失,其教學質量要比網友們想象的低很多。
 
對於早前媒體報道“畢業生十分之一能勝任專業工作”的說法,多數老師表示認同,但認為這要分具體專業。比如廚師類專業,多數一畢業並不能成為廚師,這與這個行業特點有關,而挖掘機類則肯定還需要跟著外邊的師傅操作一段時間才可以。
 
 
“也不是沒請過高素質人才,2005年左右要來一大批大學畢業生,結果人家來了發現管理不好,走了一大半,陸續走差不多了,還因為押金鬧了矛盾。”離職行政人員認為,雖然早期老鄉班底不少人陸續離開,但後來的多數是本校畢業留校的,其管理層始終都沒實現升級。
 
對於當前的藍翔,師生們認為與宣傳之間仍有巨大落差,且認為如果當前管理方式、教學人才不進行重大調整,未來也很難會看到起色。
 
“藍翔有過很多機會,可以成為大家想象的、宣傳的那個藍翔,但榮蘭祥沒抓住,他就抓錢了。”一位曾跟隨榮蘭祥十多年的離職職工笑稱。

(綜合《中國經營報》、《法制晚報》、《時代周報》等多家媒體)

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