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華為成立“打樂辦”?EMT高管回應稱是謠傳

來源: http://www.yicai.com/news/5009756.html

遵循不同商業路徑和理念的華為與樂視最近頻頻被聯系在一起。

今日有分析師撰文表示,針對樂視大量挖角華為骨幹員工,華為在最高經營層EMT成立了“打樂辦”。據悉,此前華為成立類似的打擊“叛逃員工”競爭對手的機構還是10多年前的“打港辦”。

“這個是謠傳,而且目前(樂視)不可能對華為終端業務產生威脅,華為的能力在於大平臺,而不是幾個人。”華為EMT高管4號下午對第一財經記者如是說。根據華為的公司治理規章,EMT是華為日常經營的最高責任機構,受董事會委托執行華為的日常管理。

此前,樂視創始人賈躍亭公開“炮轟”蘋果、三星、華為“搏傻”,他認為,工業時代企業幾乎掌控了一切,特別是S、H、I、V、0等硬件企業利用,甚至不惜透支消費者的信任和期待,用“博傻”式消費誘導不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。言論一出引發各界爭議。

樂視在線下開始“猛攻”

打樂視?沒必要

對於成立“打樂辦”,華為的一名EMT管理層成員對記者表示沒有聽說。

但在此前,因為“特殊情況”,華為在最高層級層面曾經成立過打擊“叛逃員工”的機構。

2000年,為了解決老員工和機構龐大問題,華為在內部鼓勵員工創業,員工可以拿手中股權兌換相應價值的產品,然而離職員工必須與華為簽訂一份協議,只能作為華為產品代理商,不能涉及產品研發。在政策激勵下,當時一批中高層離開華為,而當時已經是華為副總裁的李一男是其中職位最高的一位,其創立的“港灣”直接與華為產品相競爭。而在當時,離開華為創業的員工達到3000多名,港灣在管理和研發上直接複制華為模式也帶來了負面效應,於是“打港辦”在華為內部成立。

而在外界看來,近期華為終端特別是榮耀部門的“離職”現象與此前華為十多年前經歷的“離職潮”有些類似。

據華強電子產業研究所分析師潘九堂了解,華為終端多位中高層和研發骨幹加入了樂視,以及樂視的ODM公司眾思科技。而樂視也給了這些人極大的管理權限。“很多牛人到了樂視,可能就是新成立一個部門,新開拓一個業務單元,甚至新成立一個公司。”

第一財經記者了解到,除了華為榮耀總裁劉江峰,聯想系的高管梁軍、馮幸以及原魅族副總裁莫翠天目前均已加入樂視。

但上述華為管理層對記者表示,“即便有老員工的離職,但帶不走技術,華為的優勢是大平臺優勢,不值得‘打樂'。”

隨後華為公關部也對記者表示上述“打樂”消息不屬實。

手機線下競爭激烈

兩種商業模式

自華為終端原管理團隊中的骨幹徐昕泉、劉江峰加盟樂視開始,華為和樂視這兩個企業作為一個國內最“硬”的公司,一個國內最“軟”的公司就被人們聯系到了一起,坊間甚至傳言樂視和華為終將會有一戰,樂視戰略上的目標是華為等等。此後賈躍亭對所有樂迷的一封信發出,引來了華為輪值高管的回應,人們正式把華為和樂視聯系到一起了。

對於兩者的商業模式,華為一位輪值CEO曾經在朋友圈評論道,“昨天SpacX回收火箭成功,今天樂視開始大放厥詞。真正的創新靠的是科技,不是嘩眾取寵的商業模式。免費的,可能是最貴的。將用戶放在中心,層層圓圈都是快刀。”

而在不久前,賈躍亭曾經對華為創始人任正非的觀點提出過異議,他表示,“價廉不能物美這樣的觀點在工業時代下的確是正確的,但在ET時代(生態時代)下,這種方式早已過時。”

“但目前很難將兩種模式進行直接對比。”手機中國聯盟秘書長王艷輝對記者表示,華為的模式簡單來說就是重視研發,全員持股;樂視模式則是布局大平臺,布局找錢然後讓缺乏平臺的人給他服務。

王艷輝認為,從長遠來看,樂視在手機上對於華為是有威脅的。

“其實外界對樂視的研發有誤解,樂視也很重視研發,做電視挖了高通的技術高管,設置了聖地亞哥的研發中心。”王艷輝對記者說。

樂視加盟店主打“生態概念”

但華為一不願意透露姓名的高管對記者表示,業務模式不是核心競爭力,不是護城河,誰都可以抄襲並超越。所謂競爭力,應該是不可替代性,無法被他人輕易copy。

言下之意,樂視目前並不具備自己的核心競爭力。

“商業模式可以學習,比如BAT可以把小的互聯網業務通吃,比如榮耀在電商上的模式,但核心問題是,業務能否盈利,何時盈利,不盈利的業務靠資本市場長期輸血,是不可持續的。”上述高管對記者強調,商業模式不是過時的問題,而是業務本質必須盈利。

從這一點看,華為是“不屑於”與樂視進行商業模式上的對比的。

華為終端不會獨立分拆上市

人員流動背後伴隨的是外界對於華為終端未來持續發展的擔憂。

2015年,華為消費者業務實現營收1291.28億人民幣,同比增長了72.9%,占到了華為整體營收的33%。要知道,2010年華為消費者業務的收入才不過309.14億人民幣,幾年之間可謂成長迅速。

因此有外界分析人士提出,如果華為消費者業務能夠持續高速成長,未來為華為貢獻一大半營收的同時,也會給華為帶來巨大的挑戰,因為這將意味著:華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效,華為必須再次進行重大的組織變革,才能適應新的業務結構。

比如說裂變成兩家獨立的子公司,一家主打泛企業市場,另一家主攻消費者市場。

但在今年的2015年財報分析會議上,華為高管明確對第一財經記者回應稱,華為終端業務不會選擇上市,也不會選擇分拆。

對於終端未來發展的獨立性,華為輪值CEO郭平對記者強調,華為目前的業務一塊是B2B業務,一塊是B2C業務發展,終端業務成立以來,一直是華為全資擁有的,以終端公司形式存在的體制,在發展中也極大的借用了集團的技術以及全球170多個國家的後勤支撐系統,未來仍會堅持這種戰略,不會考慮上市或其他資本運作安排。

“終端盈利能力和上一年是持平的,收入規模是增長的。”華為首席財務官孟晚舟對記者表示,現在華為對終端的要求盈利是底線,今年和明年對終端的要求是做更多的品牌建設。

華為消費者BG負責人余承東也在近日接受記者采訪時表示,互聯網手機公司沒有在研發上進行大的投入,而是通過股市圈錢,以生態的名義進入這個行業,遲早會消亡。他沒有明說這些企業是誰,但樂視等似乎都符合他所說的條件。

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