📖 ZKIZ Archives

那些科技大佬們的“奇葩”用人標準

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1014/146710.html

i黑馬註：李開複老師曾經說過青年人和創業者這一生至少有兩個家，一個是自己的家，就像你今天過節拼命約會的目的，另一個是企業，相比前者標準的隨機性，後者的要求更多是一種人生的積累和磨礪，很多人做不到，適應不了一個企業，往往是在知道了方向後，卻始終不願意改變和嘗試自我突破。本文是李先生闡述的現代企業需要的七種人，你符合幾項?看過李開複老師正常的人才觀後，《創業家》也為大家整理了那些互聯網大佬們的“奇葩”用人標準...

李開複（創新工場創始人）：現代企業需要的7種人才

\1)融會貫通：不僅能夠掌握書本知識，而且具備思考的能力，懂得自學、自修的方法，並可以將學到的知識靈活運用於生活和工作實踐，懂得做事與做人的道理。

2)創新與實踐相結合：從根本上說，價值源於創新，但創新只有與實踐相結合才能發揮最大的效力。“為了創新而創新”的傾向是最不可取的。反之，在實踐過程里，我們也不能只局限於重複性的工作，而應當時時不忘創新，以創新推動實踐，以創新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發出卓越的產品。

3)跨領域的綜合性人才：21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識，並善於將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來，綜合應用於具體的問題。

4)三商兼高(IQ + EQ + SQ)：一個人能否取得成功，不只要看他的學習成績或智商(IQ)的高低，而要看他在智商(IQ)、情商(EQ)、靈商(SQ)這三個方面達到了均衡發展。

高智商(IQ, Intelligence Quotient)：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創意，善於獨立思考和解決問題。

高情商(EQ, Emotional Quotient)：情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商(SQ, Spiritual Quotient)：高靈商代表有正確的價值觀，能否分辨是非，甄別真偽。那些沒有正確價值觀指引，無法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強，對他人的危害也就越大。

5)溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。

6)從事熱愛的工作：真正自覺、自信的人會根據自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人，他們最容易在事業上取得最大的成功。

7)積極樂觀：在機遇稍縱即逝的21世紀里，如果不能主動把握機會甚至創造機會，機會也許就再也不會降臨到你的身邊，如果不能主動讓別人了解你的能力與才幹，你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的，畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒，並徹底喪失繼續嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然，積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環境，更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

並不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要，事實上，21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規範為基礎。只不過，21世紀對人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環境等多個維度，涵蓋學習、創新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

馬雲(阿里巴巴創始人)：完美的人走開，有潛力的新人統統到碗里來

\好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你要發現的人，要有敢於承擔責任的素質。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。

首先，我不會找一個完美的人。

我不找一個道德標準很高的人，我要找的是一個有承擔力的、有獨特想法的人。當然有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team.沒有一個人是完美的，想法很好，執行能力又很強的人不太常見的。你要想找一個全能的人，可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人：這人有想法，這人有執行力。要把這些人聚在一起，你是在找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的，組織和人的結合，才是perfect的。

怎麽培養人?就是發現人，訓練人，給他們機會。我們做的是顛覆性的行業，新人做新事。非顛覆性的行業，才是新人做老事，老人做新事。

李彥宏(百度創始人）：我還是喜歡聰明人,達到這兩條就行

\李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：

有沒有能力和潛力勝任工作?

一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度，新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?

百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麽這類人就不太適合百度。

周鴻祎(奇虎360董事長)：這五種人，對不起，不用
 

\創業不易，辨人更難。

反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。

劉強東(京東商城 創始人)：內部提拔人才，因為愛你就是愛自己

\70%的高管會從內部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更願意培養京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內部提拔。

親自管理、調教管培生。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教，相較於其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

對“京東人”的關註，是未來十年唯一考核目標：過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關註，致力於員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。

放權的形式，不放權的本質。一直以來，劉強東用人最大的問題就是不願意放權。但是理性告訴劉強東，必須放權。這兩年，他引入了諸多職業經理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋。

陳歐(聚美優品創始人)：恩，參與感，沒錯，就是讓他們覺得跟著你有肉吃

\陳歐說在新加坡做GGgame(現在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤：在企業早期發展比較緩慢的時候，總是希望借助外力解決問題。

這段創業經歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權組織架構，只是憑借對人單純的信任感，很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務。很多環節只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。當時他在參加《非你莫屬》時認識了劉惠璞，劉惠璞過來之後，快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創始團隊基本就是陳歐早期的同學，後面高管團隊大部分也是通過圈子認識的，而且基本進來之前有一年時間的認知和考察，這樣才能保證進來之後彼此相吻合。高管切記不要火速招聘，因為高管講的是大家同心同德，如果高管能力很強，假如跟你不同心，可能貢獻沒多少，但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

後來招的人比前面貴，怎麽辦?

陳歐說，薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權，後面員工的期權可能就比較少。企業發展到一定階段，不可避免要請一些高管，但有些人瞎請，老覺得外面的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎給高工資。

陳歐的理解是，後面不要請那麽多高薪的人，你可以一強百弱，一個經驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來，這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人，可能不僅是對之前團隊的沖擊，而且對公司現金流、生命線造成沖擊，這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認為，作為公司創始人和老大，你就是要成為萬金油，每方面都要懂一點，才能跟他們去溝通。說白了，當他們服你的時候，自然就管理好了。如果他們覺得你什麽都不懂的話，會議上他們說，老總說得對，但私下抽煙的時候就罵你。

人們經常說老大需要人格魅力、管理能力，其實最重要的還是你能否用一個目標去捆綁他們，讓他們感覺到不是在打工，而是參與到真正長期的事業中。只要你能說服他們，讓他們覺得這個方向是對的，我相信他們是會自己管理好自己的。

雷軍(小米手機創始人)：為了得到人才，可以聊12個小時，勸其加入

\雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。“所以，我們雇了一群最聰明的人。”

小米無畏果敢，在人才戰中，車輪戰是經典手段，有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：“好吧，各位老大，我已經體力不支了，還是答應你們算了!”這位哥們終於被小米人“化”酥了。小米團隊對於優秀候選人的堅持與主動追求，一如既往地在發燒友產品中表現得淋漓盡致。

雷軍，是面試界武林高手，慣於情景代入，黯然銷魂面試法，KK就是這樣被“忽悠”上了小米戰船。

在北京知春路上的翠宮飯店，豹王咖啡，雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒，就是和KK一起聊各種電子產品，從手機到電腦，從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時，雷軍毫無保留的展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了：“當時我以為我是 Kindle的粉絲，但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle，我還自己寫一些小工具去改進它，結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂，他甚至把一個Kindle拆開，看里面的構造怎麽樣。”

同時，雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制，他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

姚勁波（58同城創始人）：只要合適的人，如果你能搞定這個城市的所有大媽，司機和修空調的

\一個人做，沒有戰友很苦惱

剛剛吃飯的時候，黑馬會的兄弟和我聊，做58同城，如果說有啥教訓的話，人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人，全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58，如果讓我倒回九年前，回到當初的那個時候，最重要做的一件事情，就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間，我是個人占股，當時我自己認為自己是全能的，編程可以做，Logo可以做，上傳服務器也會做一點點，做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸，這里輸一點那里輸一點，人的信心從100分可以突然掉到0分，打了幾個敗仗，特別沮喪，於是忽然有一天醒悟了，重新開始在各板塊全部組建一流的人：銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線，全部招一流的人。

到哪里去找合適的人，如何說服他加入

明確了一定要找最優質的合作夥伴以後，我就想，我要招的這個人可能在哪里。比如我招管58信息質量的人，我想這個人可能在阿里巴巴，因為阿里巴巴有這個業務，我就利用我所有的人脈，那時候沒有微信、微博，所有從阿里出來的人我會一個個問，我要找這樣的人，這個人在什麽地方，給我一個名字。

所以不管怎麽樣，你一定要找這個領域最好，能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後，他不一定願意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不願意，而且你這個人我也沒有聽過。”怎麽辦?那就一年之內找他談五十次，每兩周跟他見一次面，講理想，總會有一個時刻，他在原來的公司做得不開心的時候，覺得沒勁，如果你的理想能和他匹配上，你給他高的工資，福利等，你可以給他別人給不了的。

還有一點是大公司給不了的理想，因為大公司一級一級設好，每個人管很窄的一塊，你挖的人在你這里是VP，是副總裁，但是在百度騰訊可能就是很小部門的，可能連馬化騰都見不到，但是在這里能天天見到你，你可以給他股權，3-5%，他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權，所以分享股權和分享未來，永遠讓你的人拉著你的業務走，而不是讓你的業務推著你的人走，始終讓你的人比業務高一級別就對了。

識別一個好的人，不管是中級、高級、低級，很簡單，就是看。這個人優秀是一種習慣，幹一件事情能成，大學挺好，找工作也挺好，企業里面也是優秀員工，做一件事情也能做成，創業也能做成，他下面做什麽可能性比較大，有些人天生對自己比較有高的要求，他老是會做成事情，你找這樣的人。比如我們招人，有時候我們去211、985高校，只是根據統計學下來比較好，並不是別的學校沒有這樣的人，優秀是一種習慣，高考能考好也是你的一種體現，找這樣的人。第二，你要警惕換一個公司提一個職位的人，比如在A公司是員工，在B公司是主管，到C公司是經理，到D公司是總監，這樣的人並不一定是優秀的人，他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候，很多人都有同感，就是在這個公司里面被提拔的人往往是真才實料的人。

另外就是你要懂得分享，用你的理想感染人，當你的理想成為了他的理想，你想幹的事情就是他想幹的事情，基本就差不多了。這個夢想，有的時候你自己一開始都不信，但是講多了都信了，不斷的講，不斷的講。反正我講的都信了，很多都實現了。

不用留離職的人，再論理想

還有一點我要跟大家分享，離職的人，如果有人給你提出離職，就不要留了。一個人向你提離職，再留下的可能性很小很小，我吃了很多虧，發現挽留是無用的。中國人的特點是什麽，他向你提離職的時候，他新公司已經簽好了，你的努力會讓你有挫敗感，花了很多精力都不成功，或者偶爾留了半年，半年他又走了。

你能吸引什麽樣的人為你工作，跟你的理想有關，如果你的理想是在成都做最好的公司，可能就會吸引成都最好的人，如果理想是成為中國最好的公司，可能就會吸引中國最好的人，如果是想做全世界最好的公司，可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小，但是不妨把你的理想偉大一點，站高一點，於是理想主義的人，可能成功的概率會越大。只有理想夠大，別人才願意加入你，才願意跟著你，因為他的股份可能很少，他的位置可能也不大，他需要一個大的舞臺。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工，還可以感染你的投資商，會不斷釋放能量。

找到合適的人，你會收到驚人的效果

找到這個人以後，基本上這塊就變成公司的優勢了，比如銷售，同樣的流量，你去變現，中等人可能做80萬銷售額，好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬，只能做80萬銷售額，沒有利潤。但是你的對手，可能找到了一個優質銷售，同樣80萬的成本做100萬銷售額，就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候，如果你的估值1000萬，對手可能就是5000萬，因為你沒有利潤，他有利潤。投行的人做模型出來，他就是比你高五倍的估值，於是你只能拿到200萬投資，他拿到了1000萬，於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理，流量上面也是這樣，用戶產品合作上面統統是這樣，有時候你敗敗得稀里糊塗，就是因為你找錯了一個人。

把公司帶入快車道，淘汰不良員工

另外就是速度，有的創業者允許公司以10-20%的速度增長，在互聯網行業這是不可思議的，如果58有一天速度發展低於50%，我肯定覺得太糟糕了，我始終要把企業帶到快車道去，發展速度也是一樣，你速度不達到一定的臨界值，你是留不住好的人，因為你沒有辦法給他創造更好的回報，創造更好的空間，比如他今天帶五個人，他明天帶十個人，他現在月薪一萬，他希望明年三萬，如果沒有這樣的加速度和增長速度，你沒法給員工創造很好的環境，真正留下的人就是比較平庸的人。

所以始終把你的企業帶到快車道去，在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要，更多的是生存的需要，因為互聯網很難。比如58市值38億美金，我們在中國互聯網中間已經能排在前十，但是我敢肯定，兩年以後，我們的股價肯定不在現在的正負30%之內，在這個位置是穩不住的，只有兩種可能，往上或者往下，變成偉大的公司，或者變成平庸的公司。

Next Page
ZKIZ Archives @ 2019