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【案例】聯想23億美元收購IBM X86架構服務器業務值不值

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0124/58226.html

23億美元，聯想集團23日宣布完成收購IBM X86架構服務器業務，這幾乎是2005年聯想買ThinkPad業務價格的兩倍，那這筆交易值嗎？網易科技試圖通過這麽幾個疑問來揭開這筆交易的神秘面紗。問題一：“23億美元的價格怎麽得出來的呢？”聯想集團董事長兼CEO楊元慶這麽回答到，收購價格根據它的盈利能力，根據它過往的業績來評估的，這些都是有專業的投資銀行、顧問公司。我們對這個價格很滿意。這麽滿意是有多滿意呢？聯想與IBM的談判歷時1年的時間，之所以談這麽久，最大的問題就是價格。相傳最開始IBM的出價是50億美元，也有40億美元的 版本，但雙方因為價格問題數次暫停談判，戴爾、富士康等潛在廠商也有著深入的溝通。但最後聯想還是最終勝出，並拿到了合適的價格。那聯想錢夠嗎？在第三季度末的財報上，聯想的現金有28億美元，這下拿出20億美元現金，聯想的賬面上會少去一半以上。問題二：為何IBM會降價出售？最主要的原因就是因為X86業務增長受阻。從日前IBM發布的最新財報可以看到，整個硬件業務稅前利潤僅為2億美元，總營收43億美元，同比下滑26%，其中System x服務器業務營收同比下滑了16%，這也就是賣給聯想的其中一部分。與IBM全季度62億美元的凈利潤相比，硬件業務稅前利潤只有2億，這已經使後者成為IBM打得拖累。另一方面，2013年中國市場興起去IOE化，其中最直接的市場反應就是X86服務器市場。IBM在X86服務器上遇到了困難。同時，IBM並不願意面對困難迎難而上，因為這只能算是自己的副業，IBM真正的願景是今年早期的Power 8聯盟，是大型機一條路走到黑的決心。放開X86業務對IBM來說不見得是一件壞事。問題三：那聯想又成為“接盤俠”嗎？用數字來說說聯想買下的這個是什麽業務。7500名員工的團隊、每年50億美元的營收、20%的毛利率，卻因為成本過高幾乎沒有盈利。財務情況的問題讓聯想以較好的價格拿下。而是否值回票子，就看聯想是否能取其優、去其糟粕。先看看聯想和IBM的不同。IBM擅長什麽商業模式？它擅長那種技術就是比你牛、收費高你一倍的狀況；而聯想擅長的是，大家都一樣、但我細節比你好，就是份額比你強。在PC市場，ThinkPad早期依靠核心的技術和高昂的價格混跡市場，當競爭對手對PC了如指掌後，IBM陷入困境選擇出售。今天的X86服務器業務就是當年PC的翻版。所以答案是，聯想若能通過自己的運營能力優化成本，這塊業務就有正收益。同時，聯想並非只是買到了入門級別的服務器，而是獲得了X86相關的整條業務線，這也算找到了服務器市場的入門磚，擁有正式可以突入該市場的橋頭堡。問題四：聯想有什麽顧慮？聯想要首先考慮的是三點。最基礎的，是通過審查。在聯想收購ThinkPad後，聯想在美國的業務經受了多次的審查最終結束，而現在，在服務器這個越來越接近企業運營底層的市場中，一家23億美元的兼並要贏得各個國家審查並不是一個很快能結束的事來。第二個要顧慮的，是原來的優秀團隊是否會來聯想。對此，楊元慶表示，擔憂比以前小了很多。聯想用PC上的成功已經向我們加入聯想的IBM的員工證明了我們是一家好公司,他們加入到這，是一個好的選擇。第三個顧慮是是否能贏回客戶。這個也分兩個角度。如果能完全獲取IBM的團隊，業務客戶本身有著相當的保證，但如果不行，則可能在整合中有一段時期的陣痛。HP和DELL都可能因此獲益。雙方協議中，IBM的商標將給聯想用五年，而IBM也承諾在相當長的一個時間內，他們的服務器訂單都會優先做聯想的產品。問題五：聯想買服務器業務目的是什麽？在最開始的20年，聯想集團的業務就是PC。到四五年前，聯想高調宣傳移動互聯產品，智能手機和平板成為了聯想的第二大業務。而服務器為代表的企業級業務就是聯想最新的大業務。在2014年，可以預見到聯想集團這麽解釋自己的業務，叫企業級、PC和移動終端市場三駕馬車。在服務器市場，收購的好處可謂立竿見影。最直接的就是份額。IDC對這次收購的回應稱，聯想買入IBM的X86服務器業務後，成為中國X86服務器第一份額的廠商，而全球也從第11到第三。而聯想最大的收獲，則是整個X86服務器相關的高端產品，業務線條和相關技術軟件。這將有助於聯想在企業級業務中快速進步。問題六：買了X86服務器的傳聞實現了，那買黑莓那個傳聞呢？  “有確切消息我會告訴你。”楊元慶只是這麽說到。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王傑聰 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】眾籌到底怎麽玩?1個杯子籌到135萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0123/58205.html

從13年12月17日至14年1月16日，Cuptime通過眾籌平臺“點名時間”，總共獲得了1358583元募資。Cuptime是一款智能水杯，開發者為麥開團隊，Cuptime通過藍牙4.0同手機相連，同時自己也內置了一套算法，可以在恰當的時候提醒你喝水。你不用時時看下手機提醒，水杯自己就能發聲來提醒你該喝水了。麥開是如何把一個杯子賣到135萬的?眾籌應該怎麽玩?跟著i黑馬來看一下。一、為什麽選擇眾籌?135 萬的眾籌成績，超出了 CEO 李曉亮的預期。但一切偶然背後都存在必然。作為嘗鮮眾籌的硬件生產者，李曉亮眼中的眾籌有四大優勢：1)用戶第一時間體驗產品。李曉亮說，產品上市分節奏，預熱環節十分重要。但預熱首先需要推廣成本;其次，用戶看到宣傳消息後，卻無法獲得實際的產品。久而久之，生產速度跟不上宣傳進度，產品便被消費者遺忘了。單純的大肆預熱，費時費力卻無法轉換實在的購買力。2)及時收集用戶反饋。眾籌的形式有著得天獨厚的優勢。參與眾籌的支持者，可以在討論區提出產品反饋，而該類參與者多數為意見領袖，發表真知灼見、評論一針見血。在產品尚未定型時，意見領袖提供的修改建議，參考價值極強。在研究用戶意見，收集、篩選有價值、可落地操作的信息後，反過來就可以修正產品了。3)增強用戶互動。並非每一款產品都能吸引支持者，Cuptime 上線初期便表現強勁，因此麥開決定投入更多精力運營眾籌。也並非每條用戶意見都對產品有益，即便用戶的建議不被采納，他們還是會積極回應留言，不會對其不理不睬。持續的互動不僅促進了用戶的品牌粘性，而且有助於將支持者順利轉化為品牌粉絲。4)留住老用戶，拓展新用戶。眾籌並不是以盈利為目的，將支持者轉變為粉絲，再通過口碑效應，吸引更多外圍人群才是核心目的。眾籌過程中，適時放出驚喜成為維持熱度的有效方法。在長達一個月的募資時間內，Cuptime 陸續推出了四大驚喜：1)迎合用戶送禮物需求，及時設計推出精美“膠囊”包裝;2)防潑灑杯蓋，新款茶濾，方便攪拌、泡茶;3)杯子底部刻杯子編號;4)順豐包郵，固件升級。而驚喜的放出也需要把握節奏。當眾籌時間還剩下 9 天時，募集款項僅有 53 萬。53 萬如何變成 135 萬呢?李曉亮的答案依然是：推出驚喜――如果眾籌突破百萬，則每一位參與者不僅會獲得一臺 Cuptime，而且能免費獲得 Lemon 健康秤。可是，問題也接踵而至。已經參與的支持者得到福利後，便開始保持觀望心態，他們準備等數字接近百萬時，再稍微投入跟進支持。這樣，原有支持者不僅沒有損失，還能坐收漁利。為了打破局面，麥開也提出了解決對策――規定當眾籌金額破百萬之後，後續支持的 50 臺將不再享受既定驚喜。規則的轉變，迫使支持者放棄觀望，快速入場，從而帶動眾籌金額飆升。二、國內眾籌平臺VS.電商平臺同樣是產生購買交易的渠道，李曉亮認為“眾籌”和“電商”存在本質的區別。1. 用戶群不同。國內電商平臺用戶男女比例均衡，而眾籌平臺用戶多為男性(至少麥開如此)。男性、女性的購物習慣、消費心理存在差異。因此，產品的眾籌效果好，未必表示銷售成績也一定出色。產品屬性才是購買力的關鍵。以 Lemon 健康秤為例，男性僅僅樂於參與眾籌，但買體重秤的還多數是女性。此外，雖說 Lemon 眾籌效果低於預期，但今後的銷售情況未必比 Cuptime 差：健康秤市場成熟，用戶需求已經形成，想減肥的人群都有控制體重的訴求。而 Cuptime 依然屬於新興產品，用戶需求、使用習慣尚不可知，有待慢慢培養。Cuptime 的成功一定程度上迎合了眾籌人群的嘗鮮心理。因此，不要把眾籌成績作為衡量產品能否成功的唯一因素。2. 電商強調購買，眾籌則重視用戶互動。李曉亮所說的互動超越了一對一發貨詢問，討價還價，而是強調用戶粘性和意見反饋。傳統的電商模式以購買為目的，用戶的討論並未帶給生產者太多信息。而眾籌則不同，活躍的討論平臺不僅為生產者帶來有價值信息，而且能夠挖掘用戶心理，增進了用戶對品牌的信賴和忠誠度。眾籌在國內能火起來，最關鍵的一點是：用戶能在平臺上遇到真正滿意的產品。用戶形成口碑傳播，並心甘情願為你服務。而品牌的一切行為，皆要以用戶滿意度為重。還有，李曉亮始終在強調用戶互動的重要性。不難看出，集結用戶群，建立品牌自有社區的重要日漸凸現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】QB House：將速度做到極致的理發店！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0127/58287.html

價值設計，是商業模式創新的強有力的工具。對司空見慣，百年不變的傳統行業的企業價值進行重新設計，很可能會發現意想不到的“新”生意。在旅店行業，“五星級大床，一星級大堂”的價值曲線變化曾經開創了快捷酒店的一片藍海，本文向你介紹更“不起眼”的行業――理發業的價值設計創新。 這個理發業的創新企業名字是QB House(Quick Barber 快速理發)，在中國香港已經非常流行，它的創始人小西國義進入理發業之前是日本的一個醫療器材經銷商，他創辦QB House的宗旨是“十分鐘令人煥然一新”，為了實現這個“十分鐘”的承諾，小西國義剔除了傳統理發店中顧客自己在家里也可以做到的那些服務，如洗發、吹發和刮胡子，只給忙碌的都市人提供“顧客自己做不到的剪發服務”。就是這樣一個看似簡單的“單剪“生意，在創立僅僅5年多的時候，就為小西國義帶來了近40億日元(約2.9億元人民幣)的收益，被《華爾街日報》稱之為進行了一場“日本理發行業的革命”。化繁為簡 十幾年前的一天，忙碌的小西國義在一家理發店等待了很久以後，終於坐到理發師的椅子上。但是理發並沒有立即開始，一條又一條熱毛巾、沒完沒了地按摩肩頭和手臂，種種與理發無關的服務，不僅用去了他太多的時間，還要收取他幾千日元的費用，而他想要的，只不過是快點把頭發剪短一些。 小西國義暮然發現自己對理發店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩。他認為，一定有人像他一樣討厭這樣過於“殷勤”的服務，他的想法是：如果有位置方便、收費合理的單剪發店鋪，自己就能夠更有效安排時間及節省金錢。 如果有一間發廊，1分鐘，1000日元，感興趣嗎?小西國義帶著這樣的問題進行了一次市場調查，在他看來：只要有10%的人願意就可以著手幹。而市場調查結果顯示，像他一樣想法的人的比例竟然高達43%。 於是，QB House 開業了。這是一間規模很小的理發店，設立於日本東京的人流密集地區。店鋪只有幾平方米，兩三個座位，店鋪的設計靈感來自帆船的船艙，令空間可以更有效地得以運用。這間理發店從顧客對快捷、便宜的單剪發要求出發，減省剪發以外的所有步驟，讓美發師以最佳的效率為顧客提供服務。如果說QB House 是一個托生於傳統行業的新生意模式，那麽這種生意模式則建築於與傳統美發業截然不同的商業價值觀――一種真正的為客戶服務的精神。 怎樣保證10分鐘理發的實現呢?一般人在單純的理發環節，所需時間大概為10分鐘到15分鐘。而動輒幾十分鐘、甚至幾個小時的時間，大多消耗在清洗、設計發型、燙染等其他服務上。QB House提出，不清洗、不設計、不燙染，只剪發，將時間有效地固著在目標顧客最需要的服務上。一般人的頭發一個月後會長大概10～12毫米左右。在QB House，理發師會為客人修剪掉過長的部分，在不大幅度改變現狀的同時，為客人維持個人風格提供最佳發型，這個過程不需要設計，卻依賴發型師對業務的熟練技巧和專註。 “把省出來的時間還給客人。”就是這種服務精神的精髓所在，也是小西國義的商業策略：即使收費上沒有優惠，但把一天24小時中的幾十分鐘還給了客人，就是一種時間上的優惠――他把時間納入了自己生意的價值體系中。 就是這樣一個簡單到極致的單剪生意，使小西國義在50幾歲的年紀，成為一個創業型的企業家。從1996年創立第一家店面之後，QB House在十幾年間已經開設近550家分店，除在日本本土外，已經蔓延至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市，平均每月有超過125萬人次的來客數。沒有高利潤的燙染和美發產品銷售，只靠著一個客人1000日元左右的客單價格，QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元(約2.9億元人民幣)。整體創新 雖然由於服務上刪繁就簡，使QB House在定價上低於傳統美發廳(在日本，理發通常需要3000至5000日元。在香港，理發的通常價格為70至100港幣)，但QB House並不是人們想象中，簡陋、低價、服務隨意的低端美發廳。相反，精簡、高效的核心服務精髓，被植於理發店的所有細節中，甚至體現在大大小小的理發工具上。 為了滿足十分鐘快捷剪發的效率需求，小西國義充分發揮了日本人善於利用空間的特點，專門開發了一套不同於傳統美發店的美發“系統”――剪發組合櫃。櫃子正面是操作臺和安放消毒櫃、毛巾、梳子、鏡子、發剪等所有剪發必須用品的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，各安其位，整潔幹凈。櫃子背面，則被用來放置客人的衣物。每個櫃子就是一個美發師的工位，配以尺碼明顯小於傳統理發店的椅子，用以整潔收納和節省空間。 另一項發明是被稱作air washer的小型筒狀電器，頂端附有軟毛，用以吸附和清理顧客理發後留在頭上和頸部的碎發。這也是“免洗”的核心所在，不洗頭，卻保障客人不會為碎發困擾。 在QB House，為了保障服務的品質，幾乎所有的用具都是特別定制的。除了組合櫃之外，還有為了放進組合櫃而定制的微型消毒櫃、給客人使用的一次性圍巾、用後可以給客人拿走留作紀念的梳子等等。所有非一次性用具，甚至理發師的手，都是必須一客一消毒，小西國義是想用這樣的企業標準告訴大家：廉價和簡捷，並不意味著低質，相反，客人可以在這里享受到精心的服務，而這些服務，恰恰又是客人全部都需要的，沒有一樣多余。 在這小小理發店的整體創新體系中，還有一個重要的環節是等位指示。QB House在店面的等位處，設置了一個由紅黃綠三個顏色組成的信號燈，用來向客人指示店鋪的繁忙程度。綠色表示立刻可以提供服務，黃色表示需要等候5～10分鐘，紅色表示需要等候15分鐘以上。客人可以依據自己的時間，選擇要不要繼續等待。更智能的是，理發座椅下都有傳感器，可以自動將顧客數據傳輸到後臺的系統中，總部可以對各家店鋪的客流情況了然於胸。 為了讓理發師更專註於理發服務，QB House的所有店面都可以不收現金，而是設置了不設找贖的刷卡機，例如在香港的店鋪，就可以直接刷港人幾乎人人持有的八達通卡(一種交通卡，也可以在合作商戶消費)。這種設計便捷顧客，也可以避免工作人員收銀找零的麻煩，使店面的服務全部聚焦於剪發服務上。 經過十幾年的發展，QB House成為東南亞地區理容行業的一支新秀，很多人慕名去體驗10分鐘剪發的精巧設計和便捷高效帶來的幸福感，並成為非常有價值的回頭客。提及運作的成功，現任社長北野泰男這樣說：“在全球經濟不景氣的影響下，各地物價不斷上漲，我們的概念是為消費者節省剪發以外的成本，提供平價而又優質的服務，讓消費者不需要在價格與品質之間做取舍，這也成為QB House品牌不斷成長的主因。”重新定義：開創時間產業 在QB House門店的墻上，可以看到這樣的字句：“我們的使命是提供‘時間’的價值”;“時間產業 = 旨在追求效力，以‘至短’時間提供服務”等等。時間價值是小西國義區隔目標客戶與崇尚休閑享受式理發的客戶的分界線，在這一側，QB House已經憑借對顧客“時間價值”的運用而取得很大成功，但QB House的創新並未止步。現在，QB House已經嘗試將快捷服務的模式向更精準的用戶群延伸。 在QB House旗下，目前不僅僅有“十分鐘令人煥然一新”的普通快捷理發，還針對不同的細分客戶群體，培育了另外三個子品牌。其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性為對象，為她們在短時間內提供剪發和造型服務的發型屋。Quatre Beaute除了提供局部修剪服務，還提供卷發及拉直服務。跟傳統美發店不同之處在於，這里不需要提前預約，並且可以體驗到在20分鐘內由專業發型師進行剪發和造型設計的方便服務，價格只有2000日元(約合123元人民幣)，價格甚至不足普通理發店卷發和造型設計價格的三分之一。 另一個子品牌是IKKA，即全家人可以一起到訪的剪發店。店面以親子為出發點，因此在店面設計中處處體現親子的元素，燈光明亮，店鋪用具色澤鮮艷，營造出一個可以輕松進來，並愉快度過時間的舒適空間。全部的剪發位置都可以變成獨立空間，父母可以悠閑地看著子女剪發。 Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美發，作者譯)則是一個全新概念的發型屋，既糅合了QB House和 女性美發店的“方便”特質，又力圖配合20至40歲年輕男女的個性化美發需求。 “想象一下，你自己就是終端用戶，然後看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在。”小西國義就這樣通過“設身處地”的感受開創了奇特的連鎖理發店，創造出被同行們所忽視的龐大商機。作者單位 經濟科學出版社  欄目主編 張西振本文原載《企業管理》雜誌“盈利模式”欄目，“盈利模式”欄目的定位是“講述賺錢的故事，探討生意的邏輯”，歡迎產學研各界作者為本欄目撰稿。聯系郵箱[email protected] 欄目編輯：張西振 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】從線上到線下：美樂樂年售20億的秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58331.html

傳統家居賣場與電商平臺之間的較量越來越激烈，“獨善其身”已經變得越來越苦難。如何在電子商務帶來的快節奏中，維系家居零售的傳統服務和體驗?如何運用互聯網思維來改造傳統家居零售業?跟著i黑馬來看一下年銷售額達到20億的案例。“O2O是這兩年說濫了的話題，美樂樂的探索路徑也是02O，但卻是比同行領先一步，從2011年在成都開設第一家線下體驗館至今，美樂樂已在國內開設了270多家門店。”美樂樂CEO高揚在接受南都記者采訪時說，2013年美樂樂的銷售額可達20億元，而在2010年，這一數字還未過億。這種快速發展的成績單自然獲得風投青睞。2010年年底，美樂樂獲得第一輪融資。2012年5月，美樂樂獲得家居電商界最大的一次融資，金額達4000萬美元。增長引擎：線下銷售琳達到成都八益家具城買家具，“逛了一圈都沒下手，太貴了。”後來，她依照美樂樂提供的“附近體驗館地圖”，兜到八益家具城後門的倉儲基地，竟然有一間油畫繞壁的家具精品店，價格比家具城里至少要便宜一半，“感覺很像尋寶。”琳達說。“這就是我們美樂樂做O2O的初衷，用互聯網聚焦的思維來改造傳統家居零售業，讓消費者更方便地買到更高性價比的商品。”美樂樂CEO高揚對南都記者說，他們最早是靠“淘寶賣家”起家;2010年正式“出淘”，獨立運營美樂樂家具網;2011年4月份在成都開設第一家線下體驗館，迄今在中國開設了270多家門店。在這里頭，網購平臺是商業渠道的一大革命，直接跳過家具經銷商、代理商的中間加價，大大縮短供應鏈。但不意味著，消費者僅憑價格標簽和圖片展示就會下單購買。“這張沙發，若不坐上去，你不會知道舒不舒服;這件床墊，若不試睡，你不會知道軟硬是否適中。”高揚認為，這種家具消費的體驗特性，造就了O 2O商業模式的強大生命力。“事實上，美樂樂真正取得爆發式銷售增長，也是從開設實體店開始的。從2008年到2010年，美樂樂的年銷售額還只是數千萬級別，2011年起向億元級別的大步挺進，2013年的銷售額預計是20億元。”聚焦單品價格誘人、網上預訂、實體店體驗送貨……這些招數與紅星美凱龍推出的紅美商城，居然之家推出的居然在線等，並無兩樣。唯一的差別在於，品類聚焦。高揚說，美樂樂官網展示的SK U不過800來個，在這當中，精選100多個樣品在實體店展示，每個月再對三分之一的樣品進行更新展示。“這有三個好處：一是保證產品豐富的同時，節省消費者‘淘貨’的時間;二是聚焦單品可以形成規模采購、規模配送的優勢，降低成本;三是爆款帶來的吸客能力，不依賴於門店的地理位置，可以降低門店的租金成本。”從本質來看，“我們是一家信息公司，主要幫助外貿家具代工廠解決三大問題：一是生產什麽產品;二是生產多少;三是什麽時間生產。”高揚給南都記者透露，整合供應鏈資源的結果是，美樂樂的盈利模式跟其他賺取“進銷差價”的零售商不一樣，“我們賺的是依托信息服務產生的品牌附加值，服務內容包括會員數據分析、信息對稱傳播、產品研發等等，所以美樂樂可以以超低的價格殺入家具市場，奪得市場份額，毛利率還比傳統家具賣場高。”高揚說。開放平臺策略接下來的問題是，美樂樂如何持續開發熱銷產品?競爭對手是否也能馬上複制O2O模式，提供高性價比家具呢?對此，高揚坦言，美樂樂已經看到單一品牌經營的局限性，開始啟動“平臺開放”策略。“2013年，我們用一年的時間將幾個自有家具品牌和美樂樂完全分開，形成兩個獨立核算的公司。同時，新的線下體驗店將嘗試開‘大店’，把面積擴至5000到10000平方米，凡此舉措都是為了今年美樂樂大力度開放，引入更多合作品牌做準備。”據悉，美樂樂跟品牌商的合作主要采取“分成模式”，即在線上平臺和線下體驗店對品牌商“零租金”，但收取其銷售額15%到20%的銷售提成。如此一來，美樂樂勢必要遭到線上淘寶和線下紅星美凱龍兩大陣營的“圍剿”，如何突破競爭壁壘，美樂樂能否繼續保持高速增長神話，仍需市場檢驗。第三方觀點艾瑞電商咨詢總經理傅誌勇：美樂樂走的其實是“平價專業”的路線，即以超高性價比取勝。國際方面走超高性價比路線的企業也非常多，比如瑞典宜家。超高性價比一旦形成，其成本優勢會使得其他企業很難再進入這個領域與之競爭。創業前期並非一帆風順的美樂樂在海爾入股後開始門店擴張，海爾帶來的訂單系統和資金等一系列資源幫助其迅速成長，規模效應開始顯現出來。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：肖昕 任詩然 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】締造紅牛上海的黃金十年!

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作為黑馬大賽的創業能量合作夥伴，在風起雲湧的飲料行業，紅牛中國得到了許多個“第一”。它開創了功能飲料的先河，在保持占有率第一的同時形成了業內多品牌競爭格局。這個全球化的國際品牌牢牢的紮根於消費者的心坎，它極致的體育營銷運作模式也成為了業內津津樂道的經典案例。都說好的品牌離不開好的經理人。十年在漫漫人生中不長也不短，卻足夠培養一種消費習慣，一個品牌精神和一群熱愛它的忠實消費者。2003至2013年是李嘉維先生作為上海紅牛維他命飲料公司的總經理十年，也是創造和見證了紅牛品牌在上海飛速成長的十年。近日，記者專訪了李總，回顧紅牛在上海發展的黃金十年路。本文來源於快消品網，i黑馬分享本文，讓我們一起去了解紅牛的輝煌十年。年均增長50%的奧秘其實不管是在中國還是在全球，紅牛品牌的歷史就是一場不斷 尋找目標消費者，並針對他們進行精準獨特營銷的歷史。李總帶領上海紅牛維他命飲料有限公司從最初2003年的395萬年銷售額，到2013年的3個億。十 年75倍的增長與年均超過50%的增幅，讓其他飲料品牌望塵莫及。李總告訴記者，十年功績主要源於在六個方面：“第一，品牌屬性的轉變”1996 年，一句“困了累了喝紅牛”的廣告語讓所有中國消費者知道了紅牛飲料，並持續占據中央電視臺黃金段的廣告位置。紅牛品牌在初期定位還只是一種更多在“關鍵 時刻”飲用的飲料，註重消費者對其功能性的訴求，缺乏情感溝通。在上海，巨額的電視廣告費用與之產出銷售的差距越發明顯。這種品牌定位和廣告方式在頭幾年 的發展過程中，越來越成為紅牛自身需要突破的瓶頸。李總感嘆，在如今紛繁複雜的媒介環境里想要把自己的個性凸顯出來，比10年前要困難得多。營銷是發展的，消費者需求也是變化的，任何一個品牌都不能一成不變的面對不斷發展的消費者。上海是個國際化大都市，紅牛必須通過情感訴求角度轉型。於是 “困了累了喝紅牛”的廣告語開始逐漸淡出人們的視線。在新階段，紅牛的核心戰略轉移使之彰顯出濃郁的“國際範”，充分將其的國際化背景、優良的品質與信譽 度展現出來，營銷模式上也更加與紅牛國際相接近。2000年開始，更多喜愛速度、快樂、狂歡、自由、激情的消費者開始深層次的領會紅牛精神。“第二，緊抓發展機遇”十年來紅牛繼承了紅牛國際在營銷上的優良傳統，並最大限度的將它發揚光大。而這其中，懂得“慧眼識金”顯得尤為重要。在李總看來紅牛再上海有兩個關鍵性的活 動抓的非常準。一是2004年上海承辦的世界一級方程式賽車錦標賽(F1)，標誌著這個世界第二大運動將吸引千千萬萬熱愛速度、極限的年輕潮人匯聚上海。 明銳的紅牛當然不會錯失這個機遇，在贊助國際知名車隊的同時，舉行了主題為“暢飲紅牛，贏F1套票”的促銷活動。引發了消費者的極大熱情， 當年紅牛在上海市場的銷量飈升了80%，全公司提前四個月就完成了全年的銷售指標，“F1營銷”的效果可見一斑。另一個便是2010年上海 世博會,有不少國際國內品牌通過這一盛事大賺了一筆。紅牛從體育轉向音樂，舉辦了“紅牛2010・魅力中國――宋祖英上海體育場大型廣場音樂會”。通過宋 祖英、世安德列・波切利、郎朗、周傑倫等這些明星效應積聚人氣，慶賀上海世博會的開幕。當然成績斐然，同年的上海地區銷售額提升100%，紅牛品牌與產品 形象得到了消費者的認可。“第三， 360度全方位營銷。”紅牛在F1、飛行、懸崖跳 水、滑雪、自行車、山地車等極限運動在內的幾乎所有大型體育賽事上的贊助，年輕人幾乎張口就能說出一二。極限體育策略一直是紅牛在全球共同的品牌核心特 征。紅牛花巨資打造了體育史上一個個神話，逐漸形成了獨特的"極限、力量、速度"的體育文化和以成功自信者為核心的品牌價值形象，被每一個有紅牛銷售國家 和地區共同擁有。不過別以為紅牛只會做體育營銷，它實施的360度全方位營銷，展現在消費者面前的是一個立體的、有感情、有生命力的品牌。 2003年之後紅牛刻意避開了花費較大的電視媒體，轉而投入年輕人喜歡的線上遊戲、網絡、視頻、線下派送等媒介。如2011年的“紅牛時間到”活動就是把 目標群定在了數量更為龐大的，隱身在城市大大小小格子間里的白領。不再執著提神醒腦的功能定位，而是通過補充能量，以良好的狀態去追逐夢想這一訴求去感召 消費者。每一個人的腦海里都有屬於自己的紅牛時間。這意味著，紅牛已經跨出了從小眾邁向大眾決定性的一步。“第四，垂手可得的銷售渠道”最早紅牛在上海有395個銷售網店，其中現代渠道占據了大部分。十年來，紅牛的銷售網點增長20倍，2013年有6萬個銷售網點遍布上海，並且費用較高的現 代通路比例在逐年下降。而這其中，棋牌室、交通渠道是紅牛渠道建設中的“得意之作”。100%的高速公路服務站、汽車樞紐、火車站和機場等場所的鋪貨率， 加之夜店、網吧、洗浴、電影院等等，就是為了能讓這些特點非常鮮明的人群固定在品牌之內。2013年紅牛又向全通路邁進一步，轉向看似功能 飲料難以企及的餐飲渠道。李總告訴記者，紅牛的定位不只是功能飲料，他更想把紅牛做成消費者喜愛，並且可以垂手可得的飲料。既然是“垂手可得”，餐飲必定是其中不可缺少的一環。那些街邊隨處可見的“雞公煲”、火鍋店、路邊攤、小餐飲店都是紅牛的銷售目標。一旦養成了消費習慣，那麽紅牛進入餐飲便不再 遙不可及。“第五，保障經銷商和員工的利益”有強大的鋪貨率必定有許多強大的經銷商為紅 牛服務，他們通常市場資源和管理水平較高，具有當地市場的控制能力、具備對二級網絡和終端的控制和配送能力。紅牛負責根據市場實際需求制定市場投入計劃， 由經銷商負責組織實施。在通路利潤分配上，紅牛會給予其相關獎勵政策。同時不忘維護終端零售價，努力保證分銷商的利潤空間。除了經銷商，紅牛內部還有一大批內部銷售人員，其中中層銷售均有3-5年在紅牛工作的時間。李總說，穩定員工的前提是與企業有相同的價值觀，給予他們認同感，並且有廣闊的發展空間。他們是紅牛發展的動力，也與品牌共同成長。“第六，不回避競爭把行業做強做大”雖然紅牛在能量飲料高居市場份額第一，但不少企業仍對這一塊蛋糕虎視眈眈。2012年娃哈哈重磅推出的啟力、2013年達利園推出的樂虎等，近兩年可謂異軍 突起，眾企業均帶著他們的產品逐鹿能量飲料領域。李總說：“紅牛從不回避競爭，而是以開放、友好、理性的態度與同業共同把這一市場做強做大。”紅牛能成為 今天的行業翹楚，也離不開它開放良性競爭的態度。教育消費者對功能飲料行業的認識，不是單靠一個企業能完成的，而是需要社會和更多企業的共同努力。2015年目標5個億飲品行業向來都變幻莫測，有多少品牌只是曇花一現，又有多少品牌能在殘酷的競爭中始終立於不敗之地。說起紅牛十年的發展歷程，李總也感慨萬千。他說十年來紅 牛壯大的步伐保持穩健，發展過程中學習成本也是最小的。而其中得益於紅牛最早的策略就是要融入本土文化。一旦銷售模式、產品價值觀和品牌精神能夠充分融入 當地的消費者，那麽在談銷售也就顯得輕而易舉。其次是緊貼消費者需求。紅牛後期能實現爆發式的增長就是革命性的變革了產品屬性。年輕人熱愛運動、音樂、時 尚，那麽紅牛就充分滿足他們。和他們溝通，成為他們心中的精神符號。李總還告訴記者，2013年紅牛的母公司華彬集團攜手奧瑞金在江 蘇省宜興正式落成紅牛維他命飲料(江蘇)有限公司，年產30萬噸紅牛飲料。新建成的紅牛飲料生產線配備了世界先進的灌裝設備，每年可生產12億罐，年銷售 額為28億元。此外2013年5月其又與德國威爾德集團簽約合作，將在2014年夏天在中國地區銷售德國威爾德集團旗下的拳頭產品可沛利兒童果汁。 “2014年上海地區達到4億銷售額應該說輕而易舉，希望在2015年達到5億”李總顯得信心滿滿。回顧上海紅牛在李嘉維總經理帶領下的黃 金十年，是以本土化策略拓展市場，再跟隨消費者市場的變化，迎合消費者情感需求，以做大市場為方向，發展成為能量飲料行業內第一品牌。2013年紅牛的口號是“你的能量，超乎你想象”，相信紅牛正在達到並突破它所追求的一個又一個極限。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】名校 IT男賣“雞蛋仔”，善打社交媒體戰

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古法烘焙創辦人蔣佑明起家的地方，是荃灣一條小巷的街鋪。2000年後，蔣佑明從加拿大畢業後回港，因科網泡沫爆破找不到工作。父親結束印刷廠生意，轉型開設的日式餐廳亦告生意失敗，把心一橫決定開一家小食店，蔣便在店中幫忙。

大學畢業卻要賣雞蛋仔，蔣佑明曾經十分低落，更因此患上抑鬱症，後來他看醫生吃藥，漸漸克服情緒問題，思考怎樣把生意做大。終於在10多年後的今天，在iSQUARE、荃新天地兩家大型商場，擁有中式餅食手信店。

昔小巷起家 拜師雞蛋仔伯伯

店舖為什麼叫古法烘焙?要從蔣學做雞蛋仔的經過說起。創業之初，父子都不懂如何做雞蛋仔，於是蔣佑明到大坑找「雞蛋仔伯伯」吳旭輝拜師。這位已故的雞蛋仔伯伯曾因被食環署拘控獲關注，但蔣說，當時吳伯伯還未有知名度，老人家寂寞，多去幾次找他聊天喝茶，對方便願意教他。

現在的雞蛋仔大多是中空的，但吳伯伯教他，昔日社會窮，對食物的要求是飽肚，雞蛋仔中間滿滿的像蛋糕。蔣佑明依照此原則，加上留學時在Crepe(法式薄餅)店打工學得的方法，在蛋漿中加入啤酒令成品更鬆化，做出中西合璧的「古法雞蛋仔」。

由當初一間街鋪，到現在商場開舖，讀IT出身的蔣佑明其中一個強項，是善用社交媒體宣傳。他早在2008年便為雞蛋仔街鋪開設Facebook專頁，更因此多次獲邀演講心得，聽眾不乏大企業的營銷部門。

「442」宣傳法 授食譜送獎品

蔣佑明說，開設專頁初期，他參考了英國小鎮一間宜家家居(IKEA)的推廣。這店將陳列室的相放上網，讓網民鬥快在家俬上標貼自己的名字，成功者能將家俬據為己有。蔣佑明將雞蛋仔相放上網，其中一格雞蛋仔放入一粒朱古力，讓貼中的人獲免費雞蛋仔，專頁短短1個月內獲逾千個「Like」。

此後，蔣佑明還將自己製作雞蛋仔的食譜放上YouTube，獲10多萬點擊率，他說不怕人抄：「這行是辛苦錢，你有心入行一起做，我十分歡迎。」多年來，他摸索出用社交媒體宣傳「442」的法門，就是與業務無關的內容佔4成，另外4成有間接關係，例如介紹區內甜品，餘下兩成才是產品信息。

但商場選擇租客，租金從來不是唯一考慮，同樣重要的還有商場的定位、對格調和人流的影響。

一家雞蛋仔店竟能租鋪，蔣說全因當年他僱用長期病患康復者，獲醫管局頒獎;正好他首次開店的荃新天地是市建局項目，對方身為半官方組織要向外交代自己有負上社會責任。

「賣的東西 一半是與顧客關係」

說到今天的成功，蔣佑明說街坊的支持很重要。「我的雞蛋仔12元一件(街鋪價錢，商場店則要35元一件)，比外面賣得貴，為什麼還這麼受歡迎，說味道好，其實能好到哪裡去?」他說客人吃的其實是人情味，街坊每天過來聊天，久而久之老闆與顧客建立關係，以致在商場開店初期，很多熟客都特意來支持。

今天，他在商場的手信店，也是沿用這個原則管理與顧客的關係。

店內隨便試食，有人買的雞蛋仔掉了，他立刻免費換給人。他說他賣的東西，其實有一半是不能吃的，那一半是環境，還有與顧客的關係。

陪月變專業 現代化管理

蔣佑明創辦的古法烘焙，剛獲頒發「十大中小企業優質顧客服務大獎」;同場獲獎的還有一家公司，將陪月這個傳統行業發揚光大，以現代化手法管理。

律師訂合約 雙方有保障

陪月阿姨服務中心創辦人黃敏菁的母親是資深陪月員，原任職廣告業的她因見行內靠口耳相傳找生意，又缺乏合約保障買賣雙方利益，引起不少問題，於是在3年前毅然辭職創業。

黃敏菁開辦的公司，將陪月的服務規範化，給予陪月員專業訓練，例如以往不同的陪月員各有自家食譜，其公司則加以統一。她又找律師，為陪月服務制定合約。

增親子活動 產前工作坊

黃敏菁說，目前公司每月的盈利數萬元，並已有100多名陪月員的資料。她指近年陪月這行業發展很快，很多人以為很好賺而湧入行，令質素參差;不少讀過陪月 的人卻怕辛苦，很多都不願長期留在此行。其公司的服務更由陪月增加至親子活動、產前工作坊等。今年更開辦綠色育兒，推廣有機、天然育兒概念。她說，陪月服務也要現代化，很多以往的坐月食品，現代媽媽都會嫌油膩接受不了。

有投資就能成功？那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

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成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點，獲得了融資，產品推出後受到了市場追捧，獲得成功，最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資，最終卻失敗了，或是無法進入市場，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情，也有不少近期發生的，他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章，希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方：Redpoint Ventures， US Venture Partners失敗原因：太陽能電力行業不是一般人能玩轉的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示，公司正在對期權進行估值，準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源：路透社 維基百科Webvan Group投資方：Sequoia Capital， Softbank Capital失敗原因：Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方：VantagePoint Capital Partners， Lend Lease Ventures失敗原因：2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅其“改變世界”的夢想沒能實現，更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此範圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看，覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，但最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源：VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方：Highland Capital Partners， Columbia Capital， Redpoint Ventures失敗原因：移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場，用戶的收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp‘d 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d，使其一步步走向破產。資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方：Alloy Ventures， Walden Venture Capital失敗原因：它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方：Oak Investment Partners， Flatiron Partners失敗原因：有時候，“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資，公司停止營業。實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快，其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源：Forbes 搜狐科技eToys投資方：Bessemer Venture Partners， Sequoia Capital失敗原因：自 1997 年成立以來，eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方：New Enterprise Associates， US Venture Partners失敗原因：先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註：互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案)，號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源：Light ReadingPay By Touch投資方：Mobius Venture Capital， Rembrandt Venture Partners失敗原因：Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，“滑動手指付款”的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭，”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出，“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。”資料來源：BloombergRealNames Corporation投資方：Draper Fisher Jurvetson， Clearstone Venture Partners失敗原因：Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準，成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月，因看好“關鍵字”技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。　5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源：Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方：New Enterprise Associates， Institutional Venture Partners失敗原因：推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期，夢幻創始人團隊相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。“這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期內不采用 Procket 的技術，那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的，”他說：“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源：CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方：Arts Alliance 等失敗原因：網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司，公司主要創立者是兩位著名模特，他們擁有 40% 股份，Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等，Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場，打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區，經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大，本預計只要 40 名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，並雇傭了 450 名員工，超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月，網站的設計過於超前，實際可供選擇的時裝款式並不多，更重要的是，網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後，營業額只有 6 萬英鎊，甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機，沒能成功執行這個好的創意，從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接，就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理，這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源：eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis， Inc.投資方：Advanced Technology Ventures， UV Partners失敗原因：DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統，產品包括 eHD 產品套件，用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR，是語言類產品，能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務，咨詢項目包括商業流程、員工訓練等，IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下，風投資金用得七七八八之後，還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源：Boston GlobePets.com投資方：Hummer Winblad Partners， Bowman Capital失敗原因：互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是，無論你如何聰明地做廣告，也無法拯救自己，最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物，受歡迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始，Pets.com 就註定要有這樣的結局：盡管有很多人願意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源：WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方：Globespan Capital Partners， Austin Ventures失敗原因：總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周，一度有傳言說 IBM 會收購它，但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購，並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同，但缺陷在於沒有賣點，團隊無法理解市場，僅憑自身經驗進行開發。資料來源：Toolbox.comCalxeda投資方：Battery Ventures， Flybridge Capital Partners失敗原因：Calxeda 曾經風光無限，其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情，在推出第二代產品之後，這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已，”在這背後有著不少辛酸。實際上，作為一項新興的技術，ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價，這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面，ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說，ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種，而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決，但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單，那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者，比如企業用戶，面對一項新興的，與原有技術完全不同，但的確有吸引力的技術時，最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底，問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同，處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人，營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面，高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力，想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日，Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉，不過這一消息未經官方證實)，包括重組其債務，以及把所有員工送回家，以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的，有買家接盤的可能很大，不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方：GGV Capital， Foundation Capital失敗原因：“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實，有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺，為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規，倒也算是意料之外情理之中了。資料來源：WSJSoapstone Networks投資方：Accel Partners， Oak Investment Partners失敗原因：“自創立以來，Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備，以供大規模數據吞吐，公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標，產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE)，技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源：Light ReadingClaria Corporation投資方：US Venture Partners， Crosslink Capital失敗原因：“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候，已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲，爆料人稱，Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司，公司原名 Gator 與產品 Gator 同名，Gator 打著系統維護的旗號，收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司，從推出到 2003 年，安裝量超過 3000 萬，為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市，但由於 Gator 帶來的惡名，公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件，聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序，借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者：你是不是也想起了…… 3721?)資料來源：VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方：Gefinor Ventures， Apax Partners失敗原因：電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種，也無紙幣幣種，被稱作“網豆”，公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆，消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆，作為各種互動的獎勵。這樣，消費者訪問一家發放網豆的站點，就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會，比如，只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員，就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多，消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認，Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍，同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議，將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起，消費者可以將積攢的網豆存進智能卡，進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是，將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站，網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz，將其當作現金，在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格，向網絡商家購回。然而好景不長，互聯網泡沫破滅後，電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身，但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明，舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為，從支付角度來說，類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡，不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz，現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元，它的失敗與財務毫無關系，停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源：CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方：Anthem Capital， BlueRun Ventures失敗原因：一直以來分析家都認為，SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案，但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前，VoIP 領域還是一片興盛景象，以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現，給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗，憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地，讓眾多傳統運營商措手不及，也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年，這一市場的形勢竟急轉直下：先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司，接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是，正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下，就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營，讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年，是最先提供 VoIP 服務的公司之一，SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄，也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術，VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局，但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言：“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”，他認為，由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐，VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣，對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是，用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後，短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品，這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大，生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出)，擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢，而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間，共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元，但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後，這部分資金就被消耗一空，其燒錢速度可謂驚人，也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀，這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元，其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右，而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元，這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶，就需要耗費 390 美元，而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失，因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度，不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前，SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題，即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠，但這一策略似乎收效甚微，並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源：CNET IT168Veoh Networks投資方：Shelter Capital Partners， Spark Capital失敗原因：視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利，贏得 Google 叫好，但隨後的環球唱片公司訴訟中，它沒能挺過去，盡管法庭上獲得了勝利，但公司精神上已經垮了。環球唱片稱，Veoh 沒有為其版權內容把好關，人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立，2006 年 3 月推出測試版視頻服務，2007 年 2 月正式上線，公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content， UGC)之外， Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註：Veoh 網站目前能夠正常訪問，但是體驗極差，不想多說。)資料來源：XconomyDash Navigation投資方：Kleiner Perkins Caufield & Byers， Sequoia Capital失敗原因：Dash Navigation 總部與 Google 相近，它是一家生產車載導航系統的公司，第一件產品是 Dash Express，由 Sparkfactor Design 設計，於 2008 年 3 月上市，公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航，還能根據同類設備的實時交通信息反饋，為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評，600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙，銷售量一直上不去，當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人，宣布停止硬件制造，轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月，Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購，這是一位投資咨詢師計算出的估價，具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源：Gigaom 維基百科Move Networks投資方：Hummer Winblad Venture Partners， Steamboat Ventures失敗原因：早些年 Move Networks 是創業公司里的明星，人們一致看好它，認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情：從技術上達到帶寬要求降低，為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元，與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件，這是個雞生蛋的問題：如果不為用戶提供優質內容，憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件，公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因，這時 Adobe 站了出來，宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash，而根據 RIAstats 統計，微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外，Move Networks 還收費，要使用它，就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺，所以除了大公司之外，黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”，這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭，Move 算是一個：大多視頻廣告要求 Flash，而 Move 的播放器並不支持 Flash，技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法，所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱，Move 錯過了發展的最好時機，技術推出的前兩年還算是市場領先，但公司沒能制定相應發展策略，以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move，CW 依然在用 Move 的視頻技術，Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己，後者也不負所托，那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商，都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力，以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首，她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境，為 Move 帶來了原先的一些同事，包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說，一個好的開頭是不夠的，Move 沒有實現自己的承諾，在多個方向上碰壁，最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資，希望能改進平臺、以及獲得廣告收入，但都無濟於事，最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源：GigaomNirvanix投資方：Valhalla Partners， Mission Ventures失敗原因：Nirvanix 創立於 1998 年，提供公開、私有以及混合方式的雲存儲，按存儲量計費，是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好，贏得多方投資，在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後，共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後，Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google，這些巨頭們正打著價格仗，而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站，留下一篇申明和聯系方式，提醒用戶主動將數據遷移出去，公司會提供相應幫助，並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是，當時 EA 正發布《戰地 4》，將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上，總共將近 100TB，EA 技術總監 Steve Scivally 表示，Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話，他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日，為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲，”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮，決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹：“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃，到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜，我們交換了雲提供商，清除 Panzura 緩存，並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據，但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源：TechTarget 維基百科Expand Networks投資方：The Challenge Fund-Etgar， Tamir Fishman Ventures失敗原因：Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商，主要為企業提供網絡優化技術，專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似，Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽，但由於自身原因最終失敗，不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明，入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產，但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿，它將收購包括知識產權在內的一些資產，然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司，或是接管公司的債務和合同。資料來源：GlobesEcast投資方：Doll Capital Management， Crosslink Capital失敗原因：無法籌集到足夠的資金繼續運營，Ecast 公司董事會決定關閉服務，Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱：“我們盡力了，但無法避免這個結局，盡管如此，還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金，這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道，科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者，科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機，而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅，並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後，科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯：斯諾登上榜》這段報道有不實之處，欺騙事件發生在 2009 年，在 Ecast 宣布結束運營之前，此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”，科恩確實是 Ecast 聯合創始人，而 Ecast 是個切實存在的公司，曾推出一系列產品：SmartSolution 觸摸屏軟件，用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務，客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務，將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox，用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外，Ecast 還有一些爭議：與 TouchTunes 公司的專利官司，起源於 2001 年末時，Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為，這屬於不公平競爭”，2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟，2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast，稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術，最終兩公司達成了一致，相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位，分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日，Ecast 停止點唱機服務，已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲，但它們很快將被禁止和取締。資料來源：Vending Times 維基百科Edgix投資方：Battery Ventures， Venrock失敗原因：“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的，Edgix 就是其一，公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版，技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場，相信自己能夠迅速盈利，結果他們失敗了。”簡而言之，因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢，CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源：NewsdayDoubleTwist投資方：Institutional Venture Partners， Boston Millennia Partners失敗原因：DoubleTwist 原名 Pangea Systems，創立於 1991 年，位於奧克蘭，是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術，以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案，到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入，意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年，公司改名為 DoubleTwist，商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存，並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用，“我們在其中加入了一些空格和標點符號，”柯西有一次談起時說到，“所以一般人能看到，但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具，以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書，DoubleTwist 發展迅速，在 2001 年初達到巔峰，公司有 20 多家訂閱用戶，包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭，日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月，DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後，DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊，到 2002 年 1 月管理層大幅調整，2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情，但每個人都很失望，我們有偉大的產品和團隊，只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源：Bio-IT WorldSequoia Communications投資方：Tallwood Ventures， BlueRun Ventures失敗原因：Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司，投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱，“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年，在幾輪融資中獲得 6400 萬美元，2009 年 8 月宣布倒閉，據報道稱，當時有不少創業公司資金困難，是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源：EE TimesAkimbo投資方：Zone Ventures， Draper Fisher Jurvetson失敗原因：2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務，準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示，“董事會決定為公司和產品找個出路，最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元，用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務，Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元，但尚特爾表示，還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字，不幸的是，“沒有找到投資。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：tech2ipo | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58394.html

全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險，柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半後，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職於開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之後，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作夥伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴，7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況，隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位，其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，後根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後，7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】Refinery29：教你成為估值過億的初創公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58414.html

Refinery29網站擁有850萬月度用戶，其中很多人會在一天中多次訪問該網站。那些忠誠的讀者幫助Refinery29成為紐約創業界最新的成功故事之一。這家公司在過去三年里實現盈利，廣告收入在過去四年里增長了三倍。該公司犯過錯誤，曾投身電子商務但卻無功而返。這家從紐約曼哈頓TriBeCa區地下室起步的公司經過了八年打拼，現在估值達到1億美元。i黑馬分享這篇文章，希望Refinery29的故事對創業者有一些啟示意義。以下是來自Refinery29奮鬥歷程的五條經驗，在從利用Craigslist網站購買辦公家具，到打造估值過億的公司等問題上，對創業者不無裨益。1. 在你的新市場上建立聲譽與如今聲名狼藉的Bustle.com創始人布萊恩•戈德伯格(Bryan Goldberg)不同，R29的聯合創始人賈斯汀•斯特凡諾(Justin Stefano)和菲利普•馮•鮑里斯(Philippe von Borries)沒有許下宏大的承諾，至少一開始沒有。他們找到了業內人士、設計師和零售商史蒂文•埃倫(Steven Alan)為他們打開機會的大門，成為他們的第一位投資人。他們花費無數時間走訪紐約的精品店，了解這些商店的經營情況，例如當時的新興零售品牌Rag & Bone。他們很快就把內容的控制權交給了系出名門的時尚專家，例如總編克莉絲汀•巴巴里克(Christene Barberich)。“如果你身處時尚界和數字世界，對流行趨勢感興趣，那麽你肯定知道Refinery。”設計師諾瑪•卡瑪麗(Norma Kamali)說。作為未來的設計師，時尚設計專業的學生們似乎認同此說法。“他們在兩三年前開始進入我學生的視野。”帕森斯設計學院(Parsons The New School For Design)的時尚營銷學教授格雷琴•哈里克(Gretchen Harnick)說，“現在，如果學生不知道Refinery，你會覺得很糟糕。”2. 你的應用可能不是下一個大事件。慢慢來。在默默無聞的頭五年里，R29的創始人們仍然鎮定自若，並未彼此互掐，這給ZocDoc聯合創始人兼CEO塞魯斯•馬蘇米(Cyrus Massoumi)等顧問留下了最深刻的印象。“每家創業公司都需要這個公式：努力，人才，專註和時間。”馬蘇米說，“如果你從一開始就迅猛發展，那麽你很難經久不衰。”他指出，創業界為了趕上圖片和視頻分享熱潮而迅速炮制大量應用就是這樣的例子。但想要慢慢來，聯合創始人必須同舟共濟。實際上，R29在剛成立幾個月之後就失去了第三位創始人喬納森•福爾岡(Jonathan Forgang)，但斯特凡諾和馮•鮑里斯多年來始終比肩工作、共度假期(福爾岡說自己仍然是該公司的股東和朋友)。“作為創業者的經歷很像是婚姻。”馬蘇米說。斯特凡諾和馮•鮑里斯主張在融資過程中接受較低的估值，以便維持強有力的個人控制權。這是R29能夠在實現盈利之前度過種子輪融資動蕩並保持穩定的原因之一。與估值高達40億美元但還沒有實現營收的Snapchat，甚或是目前火爆的Twitter IPO不同，媒體創業公司必須證明自己能夠賺錢。雖然R29曾經在電子商務領域里折戟沈沙，但現在已經連續三年盈利，其廣告增長令投資者刮目相看。3. 知道自己不擅長什麽“如果某人對我們說，‘我們知道如何能擁有2,000萬用戶’，但他們卻無法證明其受眾在廣告方面的價值，那就不會令人太感興趣。”丹•馬里奧特(Dan Marriott)說。他的Stripes 集團剛剛在C輪融資中向Refinery29投資了2,000萬美元。馬里奧特說，玩流量的把戲不是創業公司吸引投資者的好方法。電子商務公司獲得的估值也普遍高於媒體公司。但在電子商務領域，Refinery29到目前為止做得並不成功。“我們拼命地想把電子商務做好，但這實在是太難了。”斯特凡諾說。R29在今年年中關閉了其電子商務業務，因為該公司進行了幾次重大嘗試，但都不是很成功。電子商務公司獲得的估值和營收大大高於普通的數字媒體公司。來自首輪資本(First Round Capital)的投資人克里斯•弗拉里克(Chris Fralic)在8月份對我說，同時經營成功的內容和電子商務網站有助於R29從大量的中型數字公司中脫穎而出。“在電子商務領域里取得成功，這能使R29變得更大、更重要，把他們帶到另一個完全不同的估值水平上，感興趣的各方將爭相收購，從而超越那些常見的質疑。”弗拉里克曾在R29關閉其電子商務業務之前如此說道。4. 擁有你能擁有的東西斯特凡諾和馮•鮑里斯說，如果其他人能找到解決辦法，他們會重返電子商務領域，但就目前而言，更快的增長不是Refinery29的未來。該公司加倍努力增添更多的視頻等內容以及新的垂直業務。最終個性化品牌頁面也能促進其本地廣告業務。“他們獲得了成功，因為他們積極尋找將內容和廣告結合起來的方法。”Refinery29的前顧問、以赫斯特公司(Hearst)數字部門總裁身份成為Refinery29少數股投資者的特洛伊•揚(Troy Young)說，“他們響應了後橫幅(廣告)時代的市場需求。”斯特凡諾說，這是指R29的撰稿人不必擔心是否能獲得很高的頁面瀏覽量。“本地廣告使每頁營收大幅增長，”他說，“這降低了一篇文章的盈利門檻。”該公司的最新投資人說，他實際上只對作為媒體公司的Refinery29更感興趣。“他們本來會迷失方向。幸好他們在電子商務領域並不是很成功，否則就會轉移他們對媒體業務的註意力。”Stripes集團的馬里奧特說，“你不想一覺醒來後發現自己成了全價零售商。”5. 找到合適的時機和地點Refinery29的創始人和投資者都認為，現在紐約的創業環境與2005年時大為不同，更有利於創業公司的發展。斯特凡諾和馮•鮑里斯說，如果他們是在如今開始創業，他們就會從合用辦公空間起步，而且如今有更多的工程人才和投資資金。但Refinery29也受益於在數字媒體的荒年期間構建了平臺。如今，從時尚博主泰薇•蓋文森 (Tavi Gevinson，R29成立時只有9歲)到Buzzfeed、PolicyMic甚至Bustle.com，在線媒體行業已經變得更為擁擠。當然，找到合適的創業時機不是一門精準的科學，也不是創始人必然能夠控制的。但Refinery29的故事證明了一個早已有之的創業準則，那就是不要迷失在你無法做到最好的事情上。這個準則適用於每一波創新。這或許是我們能從Refinery29身上吸取到的最重要經驗，即使你從未訪問其網站。保持精簡，不要接受過多的投資。花些時間進行調整，可能會失敗，但不至於犧牲整個公司。“如果我可以向進入這個領域的創業者提供一條建議，我會說專註於自己真正擅長的事情。對我們而言，那就是內容。”斯特凡諾說。斯特凡諾和馮•鮑里斯經歷了一些挫折才弄明白這一點。年輕的創業者應該每天自問是否專註於自己真正擅長的事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：於波（譯） | 編輯：weiyan | 責編：韋

【書摘】資深產品經理親歷案例：互聯網時代如何做市場調研?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58482.html

一家軟件公司接到了一個項目：開發某報業集團的圖片管理系統，老闆決定成立一個跨部門的項目組來負責這個圖片系統。任務由產品經理張曉龍負責，韓冰配合張曉龍的工作。

他們商量了一下，決定盡快開一個項目啟動會。會議的目的有兩個，一個是大家互相認識一下，另外一個就是一起討論一下對於這個項目的看法，以及下一步的工作安排。

市場調研避免閉門造車

參加會議的有張曉龍、韓冰、開發經理鄭海波、兩位工作不到2年的開發人員、 兩位工作不到1年的新開發人員和一位旁聽的報業的產品經理，會議上除了最開始的自我介紹以外，只有張曉龍、韓冰和鄭海波發言了，其他人都沒怎麼說話。

呆過兩個研發團隊的張曉龍說說：「程序員考慮問題的出發點是怎麼實現功能，做到沒有Bug,追求性能最優。軟件工程師則會考慮得更全面一些，除了考慮功能的實現外，還需要考慮兩點。一是編寫代碼和註釋等內容的規範性，這是行為習慣 的改變，要考慮到研發團隊裡其他同事讀你代碼時的感受，產品是有生命週期的，當產品做新版本的時候，代碼和註釋的規範性會得到後續開發者的敬意;二是功能的易 用性，程序員的邏輯和用戶的使用邏輯在很多時候是存在差異的，程序員是從自己的邏輯去實現功能，軟件工程師卻能從用戶的角度出發去設計開發軟件。作為程序員會因為自己實現了複雜的功能而自豪，但作為軟件工程師則會因為很多人在使用他開發 的軟件而且評價說很好用而驕傲。我希望大家都能成長為軟件工程師、高級軟件工程 師、系統架構師，成為這個領域內的專家。」

鄭海波之前負責過銜接報社採編系統的××內容管理系統，作為開發經理，同時也是這個項目組研發的leader,他首先說：「本來××內容管理系統中就包含了圖片管理功能，系統前端銜接的是報社的採編系統，可以對採編裡的圖、文、批註、修改意 見等數據進行自動保存管理。對於這次的項目，我的理解是在××內容管理系統中的 圖片庫的基礎上進行二次開發，比如增加圖片的分類及瀏覽等功能。」

韓冰經常接觸用戶，他說：「我聽報社的用戶說，他們的攝影記者，每次出去都會拍很多照片，能見報的只是很少的一部分，但其他照片也並不是沒有用了，那裡面有很多有價值的照片可以在其他渠道使用，比如賣給其他媒體，或者用於其他報導。他們希望把這部分照片作為素材管理起來，我想這部分功能是這次項目要實現的。」

張曉龍認真地聽著，感覺到韓冰和鄭海波對項目範圍的理解存在很大差異。他看了看項目組的其他同事，大家也沒有什麼新的看法和意見，從開發人員的眼神中張曉 龍能感覺到他們的迷惑，不知道究竟是該聽韓冰的，還是該聽鄭海波的。

張曉龍想了想，說：「大家可能知道，去年極線防偽設計軟件做得比較成功，我最近一直在思考和總結這個產品為什麼會成功，也看了不少的文章和書，有了一點感受，這裡我與大家分享一下這一段時間思考的結果。」

張曉龍停頓了一下，接著說道：「我思考後發現，軟件的本質即服務，軟件的價值核心是幫助用戶解決問題，即用我們的技術手段去解決用戶工作上的問題。我們的圖片資產管理軟件是一個系統軟件， 系統要做成什麼樣?剛才韓冰從市場的角度說了用戶的需求，鄭海波從技術的角度說了這個產品應該有的功能，說得都挺好的，我們就是需要這樣積極的討論。接下來我也說說我對這個問題的認識，先講兩個故事吧。」

項目組的人都認真地聽著，這是張曉龍第一次與項目組的人開會，他整理了一下思路，接著說：「第一個故事是我聽說的一個珠海航展的故事。在航展上，俄羅斯的戰鬥機在表演時很牛，能做各種空中格鬥動作，機動性很強;美國的戰鬥機就 不行，做各種動作都遜於俄羅斯的戰鬥機。你們猜，兩種戰鬥機最後決鬥的結果是什麼?」

有技術人員說：「結果是一勝一負。」

張曉龍搖了搖頭說：「NO,結果是美國完勝!我來說這是為什麼，因為俄羅斯的設計重點是空中格鬥，而美國戰鬥機的設計重點是超視距攻擊，因此美國戰鬥機在離 俄羅斯戰鬥機60公里時就發射導彈了，打不中的話，距離20公里的時候還能再打一發，再打不中，美國戰鬥機就飛走了，根本不跟俄羅斯戰鬥機見面。」

張曉龍接著問道：「這個故事告訴我們什麼呢?」張曉龍看著項目組的同事，只有韓冰若有所悟，技術人員和鄭海波都沒有太明白張曉龍的問題。

張曉龍只好解釋說：「這個故事講的是產品定位的問題。產品定位首先需要確定產品的前提條件，這是產品的邊界範圍。俄羅斯為什麼設計機動性好的飛機?就是因為觀念還停留在老的空中戰鬥模式，一戰、二戰時期講究的是空中格鬥，近距離廝殺。現在時代變了，俄羅斯的觀念卻沒能跟著改變，結果就是用21世紀的技術去實現20世紀的產品規劃，短板明顯，所以輸給了美國。我們做產品只有確定了產品的前提條件和邊界範圍，需求才可能收斂和聚焦。我們計劃開發的圖片系統從名稱上定位是非常具體的，但具體到市場、用戶日常工作中的定位、要解決用戶什麼問題，這個還不清晰，還需要去問市場、去調研。如果只是從技術的角度來考慮產品開發，則會很容易陷入閉門造車的陷阱，最後導致開發的產品不受市場的歡迎。作為一名研發人員，最快樂的事情應該是看到用戶愛用你開發的產品，而不是讓用戶抱怨你的產品。」

客戶不能幫我們設計產品

張曉龍講完了航展的故事，看著項目組的人都在思考，於是接著講了另外一個故事：上一個故事的意思是我們要做用戶調研，避免閉門造車，下面這個故事是一個與車有關的故事。

「福特公司的創始人亨利·福特先生去問客戶：『您需要一個什麼樣的更好的交通 工具?』幾乎所有人的答案都是：『我要一匹更快的馬。』很多人聽到這個答案，可能會立刻到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但福特先生卻是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

「這個故事告訴我們，客戶不能幫我們設計產品，客戶只能告訴我們他們遇到的問題。因此，剛才韓冰說圖片資產管理軟件是給報社攝影記者用的一個系統，我覺得定性得有點早了。客戶跟我們說需求時，往往會把他的問題和他所需要的功能混在一起描述，但客戶並不是搞技術的，限於對技術瞭解的侷限性，往往考慮得不全面，所以可能導致在項目開發過程中，不斷加入新的需求，導致產品偏離最初的定 位，延誤開發進度，甚至返工。大家做軟件開發都知道，推倒重來這樣的事情是最 讓人沮喪的，做了很多的工作，因為設計前沒有考慮全面，就得重新再來，這是非常打擊士氣的。」

張曉龍講的話，可能讓鄭海波想起了以前做過的某個項目，他認同地點了點頭。

張曉龍接著說：「剛才說到我在總結和思考極線軟件為什麼成功，其實關鍵是在解決用戶問題與技術實現之間找到了一種好的工作方法，這裡我與大家分享一下這段時間思考的結果，其實也很簡單。」張曉龍說著，在會議室的白板上畫了一個圖。

前面說了，通過市場調研避免閉門造車，客戶不能幫我們設計產品，這個圖說的是產品從調研、研發到上市的不同階段應該調研什麼內容。

「首先調研用戶有什麼需要解決的問題，與用戶一起討論解決問題的方法，我們從技術的角度，用戶從工作流程的角度確定原型系統，保證產品的需求是能解決用戶問題的，解決方法是用戶認可的，然後開發出產品Beta版本。在產品上市前，讓用戶試用，確保從原型到開發過程中不走樣。

「上面幾個環節的問題解決了，自然產品對用戶的價值和產品的賣點也就出來了，推廣階段自然就順暢了。

「為什麼很多產品在推向市場的過程中會碰到很多問題，就是因為在這幾個環節中沒有理順關係，加入了很多主觀的判斷。據統計，如果前期有一個錯誤，那麼在後續的每一個環節就需要花10倍的成本來彌補這個錯誤。上面這個圖就是在軟件開發過程中，我的一點心得體會，用通俗的話來說，就是『以用戶為中心，以市場為導向』，我希望我們項目組裡的每個人都能有這個意識。只有對用戶尊重，對市場敬畏，我們才能做出貼近市場的產品。」

市場細分是需求調研的前提

韓冰欽佩地對曉龍說：「我非常認同你的觀點，我們可以做一個用戶調研來明確一下圖片系統究竟要做成什麼樣。關於用戶調研，曉龍，你有什麼看法?」

張曉龍說：「做用戶調研的前提是做市場細分，做產品的精髓在於市場細分的能力和感覺。對哪些用戶進行調研才有價值，才具有行業的普遍性，這其實是一種判斷力和洞察力，也就是市場細分的能力。」說著，張曉龍在白板上畫了一個市場細分的圖。

張曉龍接著說：「這是最基本的市場細分的維度，其他的維度也有很多，比如人口特徵(年齡、性別、收入、教育程度)、使用場景等，但對於我們行業軟件來 說，通過這幾個維度基本就能做出一些判斷了。」張曉龍說著，又在白板上畫了一個表格。

張曉龍說：「韓冰，細分市場的目的是幫助我們判斷哪些細分市場有價值，可以進入，咱們這個圖片系統目前已經明確了是在報業市場，其中有我們公司最優質的客戶，你那邊應該有一些這樣的資料，你看能否做一下市場細分。這次市場細分的目的是，確定我們調研的客戶名單。有些客戶雖然規模比較大，但由於體制的原因可能采 納新產品不積極，要等到別的客戶用了才會產生需求;而有些客戶雖然規模相對較小，但代表著某一個行業應用，行業裡很多公司都學習他們的做法。這些就是我們的戰略客戶，可以列入調研名單。

「如何判斷哪些客戶是我們的價值客戶呢?在市場裡，有戰略客戶，有大客戶，它們的交集，也就是同時具備戰略客戶和大客戶特點的用戶，就是我們最最關注的價值客戶。這樣的客戶一旦購買了我們的產品，往往會帶動行業裡一批客戶主動購買。這些客戶也是我們做用戶調研最重要的對象，而且他們往往有實力和意願成為我們的第一批用戶，換句話說市場宣傳其實從用戶調研時就已經開始了，因為我們在調研時，就已經在與這些客戶溝通解決他們所關心的問題了。

「這次咱們要做的這個圖片系統，在原有的市場裡推出新產品，而報業市場是公司最優質的市場，成功的概率非常大。」說著，張曉龍又在白板上畫了個圖形。

張曉龍指著圖中交集的部分說：「這就是我們最需要關注的客戶——價值客戶。」

張曉龍停頓了一下，會議室裡所有的人都跟隨著他的手指，看著圖上的「價值客戶」那幾個字在思考。張曉龍接著說：「韓冰，你對報業市場比較熟悉，你看能否做一個市場細分，咱們倆會後碰一下，盡快確定一下用戶調研的名單。」

韓冰說：「沒問題，我明白你的意思，其實這些以前我們都知道，我們經常跟客戶接觸，哪些客戶重要，哪些客戶有代表性，每家客戶在行業中的地位如何，我們心裡基本都有數。只是從來沒有這麼系統地運用於產品調研，我特別贊同你剛說的那一句『市場宣傳從用戶調研時就已經開始了』，結合剛才你提到的市場調研避免閉門造車以及客戶不能幫我們設計產品這兩條原則，確實能避免很多問題。而且市場細分後，產品怎麼推廣一目瞭然，可以非常好地幫助銷售人員尋找市場機會，我對咱們這個圖 片系統更有信心了。」

張曉龍笑了笑，說：「其實咱們公司的規模或者說影響力還不夠大，國外有些公司甚至剛有一個概念，就高調宣佈戰略進入那個市場，那就是圈地行動啊!他們告訴市場說，我要進入這個市場了，那些小公司你們儘早轉型，這是我的地盤，別往這個方向做了。你們如果還在這個市場裡做，同我競爭就是拿雞蛋碰石頭。而這些市場的用戶在採購產品的時候，一聽說大公司要進來了，很多就會等著購買大公司的產品，這才是不戰而屈人之兵呢。」

鄭海波說：「是啊，雖然我不太懂市場，但也經常看到一些大公司高調宣佈進入某些市場，但是又不提具體的產品，原來背後還有這樣的故事啊!」

需求調研方法

韓冰說：「曉龍，明天我就能草擬一個用戶調研的名單出來，我先發給你看看。 然後咱們倆再碰個頭，確定一下。等定下來以後，再找銷售部協助與客戶約個時間， 估計下周就能開始走訪了。關於需求調研這一塊兒，你看還有什麼需要補充的?」

張曉龍說：「我提點注意事項吧，我認為調研需要注意的有三點。

「第一，調研對象的角色身份。調研要分清楚調研對象的身份，一般參與調研的用戶有三種角色，決策者、建議者、使用者。不同的人，談問題的出發點、角度、廣度和深度都不同，有些觀點甚至相悖，導致調研的結果也不一樣。所以調研時，要分 清楚調研用戶的角色，最後分析出來的結論才可能是正確的。用戶調研要儘量調研決 策者或使用者，調研決策者可以瞭解他們為什麼購買，期待達到什麼目的;調研使用者可以瞭解產品哪些方面不好用，哪些方面好用，哪些地方欠缺。好用的方面可以總結為用戶的成功感受，不好用的方面就是產品需要改進的地方，欠缺的地方有可能就 是新功能的研發方向。

「第二，調研的方式。」張曉龍想起了設計極線防偽軟件時對譚偉做的幾次調研， 在白板上畫了一個需求調研方式的表格。

張曉龍說：「用戶調研有很多種，有用戶大會、專家顧問團、需求探針、用戶訪 談、高層拜訪、調查問卷、售後反饋等。其中專家顧問團、需求探針、高層拜訪的效果是最好的。我們這個產品現在是領導安排做的，不需要做項目可行性研究了，現階段最好展開的就是調查問卷和用戶訪談，我們先利用這兩種手段進行調研。等有了第 一個意向用戶，甚至需要我們到客戶那邊常駐，深度瞭解客戶的需求和流程的時候， 就屬於需求探針了，那個時候產品經理和開發經理最好都到用戶現場。」張曉龍說到這裡，想起了與劉海欣一起去青島做用戶調研，出差三天只睡了8個小時的那段日子。

鄭海波插了一句：「那現階段的用戶訪談和調查問卷，不用我參與吧，你和韓冰定就可以了吧?」

張曉龍回答道：「調查問卷，你可以不用參與，我和韓冰來操作就好了，但用戶訪談你要參加。我和韓冰會列出一個拜訪的名單，你作為開發經理一定要參加，一起 拜訪用戶，根據拜訪用戶的情況來確定我們產品的邊界。如果你不參加，就沒有直接 的感受，很可能會導致開發出來的產品與市場需求脫節。當初我負責極線軟件的時候， 如果開發經理劉海欣當初沒有跟我一起跑到客戶的設計車間待那麼多天，後面開發的功能也許就不會那麼容易獲得客戶的認可。」

張曉龍接著說道：「第三點是調研的深度。就是要多問一些為什麼，瞭解用戶真 正的需求。我可以跟大家分享兩個故事。」

故事1:豐田的五個為什麼。有一次，豐田汽車公司生產線上的機器總是停轉， 雖然修過多次但仍不見好轉。於是，豐田汽車公司前副社長大野耐一與工人進行了以 下問答。

一問：「為什麼機器停了?」 答：「因為超過了負荷，保險絲就斷了。」 二問：「為什麼超負荷了呢?」 答：「因為軸承的潤滑不夠。」 三問：「為什麼潤滑不夠?」

答：「因為潤滑泵吸不上油來。」 四問：「為什麼吸不上油來?」 答：「因為油泵軸磨損、鬆動了。」 五問：「為什麼磨損了呢?」 再答：「因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法——在 油泵軸上安裝過濾器。如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題，最後很可能只是換 根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

故事2:要一匹更快的馬。福特公司的創始人亨利·福特先生到處問客戶：「你 需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的 馬。」很多人聽到這個答案，就會馬上跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但 是福特先生卻沒有往馬場跑，而是接著往下問。

福特：「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶：「因為可以跑得更快!」

福特：「你為什麼需要跑得更快?」 客戶：「因為這樣我就可以更早地到達目的地。」 福特：「所以，你要一匹更快的馬的真正用意是?」 客戶：「用更短的時間、更快地到達目的地!」 於是，福特並沒有往馬場跑去，而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

張曉龍總結說：「真正瞭解客戶的需求可不是一件簡單的事情。首先，客戶不一定願意告訴你他真正的需求;即使願意，也不一定能反映深層次的動機;更有甚者， 連他自己都不清楚自己的需求是什麼。其次，由於知識領域的差距，溝通過程中還可 能出現表達和理解偏差的情況。最後也是最麻煩的是，客戶的需求是不斷變化的，要多問一些為什麼。我們要做的就是瞭解用戶使用圖片系統的真正原因、需要解決什麼樣的問題。」

韓冰打開筆記本電腦，指著屏幕說：「曉龍，前幾天我看到一個關於需求的文章，說我們永遠無法滿足所有用戶。如果在調研過程中，碰到兩個相反 的需求，該怎麼處理呢?」

張曉龍說：「這個問題問得好，在很多時候，我們確實無法滿足所有的人，所以我們一定要調研用戶碰到的問題，而不是用戶解決問題的方法，當然用戶解決問題的 合理方法是可以參考的。在調研的時候，有些用戶會把他解決問題的方法告訴你，而不是把他們碰到的問題告訴你。相似的問題，可能不同的用戶有不同的解決方法，甚 至解決方法完全不同。但關鍵是要找出背後隱藏的、用戶共同碰到的問題。在一個行業裡，問題一般來說是有共性的，但解決方法是多種多樣的。當我們無法滿足所有用 戶的時候，我們只能分析問題的原因，滿足那80%的用戶的需要。」

會議開到這裡，項目組的人都覺得達成了一致，需要做一些調研來確定圖片系統做成什麼樣。

張曉龍說了下一階段的工作安排。

在一個月內完成用戶調研，由張曉龍、趙冰、鄭海波拜訪用戶，達到10家用戶的上門拜訪量;

-在用戶拜訪的後期，由韓冰和張曉龍負責完成調查問卷的發放和統計工作;

-調研同時，研發團隊進行技術預研，可以做一些程序設計方面的工作，但儘量 少編代碼，可以做圖片系統的基礎架構設計，瞭解採編系統接口，為下一步工 作做準備;

-一個月後，根據調查反饋結果確定產品最終形態，形成研發進度計劃。

作為產品經理，對用戶真實需求和場景細節的洞察力才是最重要的，明白產品怎麼解決用戶的問題，哪怕是一個細節的改變，也可能會帶來完全不同的結果。比如， QQ誕生初期之所以擊敗了更早流行的舶來品ICQ,除了使用中文以外，更緣於其一項 關鍵性創新。ICQ當初將用戶資料、好友關係等數據都保存在客戶端即電腦上，但在 2000年前後的中國，用戶上網環境多為網吧，一旦換台電腦，所有的好友都會消失，保留同一個ICQ號碼就此失去意義，用戶沒有延續性;而QQ則將所有資料保存到服務 器上，讓用戶無需再擔心這一點，為延續好友關係，每個人都會記住自己的QQ號碼，進而成為QQ的長期用戶。

作為產品經理，可能會碰到來自老闆的需求。老闆的需求大部分都是合理的，因為老闆有老闆的視野，有他獨享的信息來源和行業經驗，當然還有他特殊的地位。老闆的需求肯定是要聽的，老闆也是用戶之一，他的需求雖然並不一定是真正的產品需求，但也是用戶需求。針對老闆反饋的需求，要從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡，是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶，追根溯源，與向老闆反饋需求的用戶進 行落實、溝通和調研，瞭解最終用戶需求後面隱藏的原因，對於老闆的不合理的需求， 可以採用拖延戰術來應對，面子是必須要給的。比如：「老闆，您這個需求很合理， 現在進度比較緊，要不我們在下一個版本中好好規劃一下?」

或者，「老闆，您這個需求的工作量很大，現在開發人員就這麼多，只能等手頭 的這些功能做完了再安排。」