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【案例】車易拍獲紅杉5000萬美元投資：如何一年在網上賣出10萬輛二手車？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58650.html

i黑馬2月14日消息，情人節當天，國內二手車電商車易拍宣布完成新一輪5000萬美元融資。此次投資由紅杉資本領投，前兩輪投資人晨興創投和經緯中國、中信資本等基金跟投，投資總額超過5000萬美元。其投資額創下了汽車電商領域融資規模的又一新高。漢能投資擔任此次融資的獨家財務顧問。車易拍是過去三年內在汽車電商領域成長最強勁的黑馬。車易拍在2010年著手解決二手車車況標準化問題，並構建了整個交易流程的O2O服務閉環。過去的兩年里，車易拍實現了年交易額從10億到50億元的跨越式增長，穩坐二手車電商的頭把交椅。車易拍本次融資從啟動到全部完成，用時僅兩個半月。據車易拍透露，此輪融資將用於優化二手車交易的O2O服務體驗及加速全國服務網絡的擴張。二手車C/B2B在線交易平臺車易拍2009年上線，2010年賣了700多輛二手車，而去年賣了10萬輛。這是一個什麽樣的概念？數據顯示去年我國全國二手車交易量預計突破500萬輛，10萬的交易量相當於全國每賣出50輛二手車，就有一輛是通過車易拍交易的。車易拍是如何做到的？讓我們來看下車易拍的創業故事。以下是車易拍創始人楊雪劍的口述：如何找到二次創業的方向我們公司共有4位創始人，我和王鐵忠在做車易拍之前，2002年還做過一個賣網絡遊戲點卡的在線交易平臺，(這個公司還有另外一個合夥人，就是現在的觸控科技CEO陳昊芝，也是黑馬營的導師)。這個公司做了三年，在2005年被賣掉了，原因是遊戲點卡是一個利潤特別薄的生意，當時我們已經是全國最大的平臺了，管理六、七萬家網吧，月銷售額也差不多到億了，但是利潤恨不得以千分之點來算。所以，我不知道這個公司無限大的前景在哪里，看不到它走高的臺階，也感覺不到團隊擴張的動力和內驅力在哪里。後來我們就跟另外兩個朋友商量著做二手車交易這件事。2005年的中國二手車市場有兩個特點，一是供不應求，只要有車就能賣出去，而且賣一輛五萬塊錢的二手車，就可以活一個月。第二個特點是，那個年代的二手車商生存下去很容易，但是沒有規模化的經營和管理，基本上都是夫妻店，1個月賣三五輛車就活的挺好了，賣十輛車，就是里面的小康跟小富了。其實到今天，中國的二手車市場整體上還是這個情況，這是一個非常非常碎的市場，基本上不太可以想象。在此背景下，加上我們幾個創始人早年都是做電商出來的，就提出了標準化這個詞。提出標準化之後，我們就決定要做一個檢測系統來實現。因為二手車是一車一況的，這也是為什麽二手車市場非常零碎的原因。每一輛車都需要一個師傅去看，不同的師傅判斷結果也不一樣。我們認為，如果能研發出一套系統讓二手車檢測結果標準化，我們就能夠實現集中采購，在屋里面就能管理那些在外面收車的人。其實那個時候我們還沒有商業模式，就只想研發一套標準化的系統來實現二手車檢測結果的統一。同時為了支撐運營，我們還開了一個小公司，買賣二手車，同時這個小公司更像我們自己的一個實驗室，不斷的把檢測技術應用到實踐中。當然，這些都是王自己帶隊在做，他很執著，開始的時候我和另外兩個股東只是投了錢，沒有管過公司。王的工作主要是帶領團隊完成數據采集、建立數據庫。我們開始就定位於互聯網，類似於軟硬結合的SaaS軟件。通過硬件終端采集完二手車的數據以後，傳回中央數據庫，通過比對生成檢測報告，每一輛二手車都有自己的車況等級。我們為這份報告負責，車商可以根據我們的檢測報告去定價，檢測報告跟車況不符我們全額賠付。2008年底，系統研發工作基本結束。由於共包含268項檢測，所以取名268V二手車標準化檢測系統。而我在這幾年中，在北美有了第一次使用二手車的經歷，並且發現在北美這個成熟的市場里，使用二手車是一個非常平凡的事，有車就有二手車，而且二手車的交易量遠遠大於新車。通過對比觀察，我們相信中國未來的二手車市場也會崛起。這對我有很大的影響，開始決定把二手車當做一個事業來做。我的心態轉變以後，也決定加入公司一起創業。商業模式的兩次探索2009年，我們開始籌備商業化。最開始的設想是做技術供應商，把檢測系統和檢測設備賣給其他的二手車商，這樣做模式最輕，也容易盈利。但是慢慢發現沒有人願意買我們的設備，雖然只有幾萬塊錢，評價和口碑也非常好。大家一致的反應是，“如果真的這麽好，你們為什麽不自己用?”這就涉及到一個深層次的原因。當時的二手車行業沒有一個大個體，所有人都沒有找到規模化的賺錢模式，所以也就沒有人願意為風險買單，更不願意為技術做投入。第一次失敗後，我們決定自己來做，投300萬做電商。做這個決定很有風險，在過去的幾年中我們陸陸續續投入了將近1000萬，最後這300萬如果不成功，我們基本上就不會再折騰了。電商采用C2B模式，集中解決采購問題。設想是用互聯網的手段貼近每一個車主，讓車主通過我們的平臺賣車，買的車商在我們這兒集中采購。我們提供平臺，買賣雙方都吸引過來之後自然會產生交易。采用這個模式的原因是基於中國二手車市場的現狀。中國的二手車都在個人車主手上，這是造成整個市場非常碎化的根本原因。所以想要做二手車產業鏈，就要先把車收好，由於供不應求，車收上來後自然有人買。這也是中國跟美國不同的地方，美國的二手車都在機構手里，而且是供過於求的市場，所以他們更需要解決的問題是如何把車賣好。這中間有一次碰撞，當時公司一共20多個人，在我們決定主攻互聯網之後，決定把線下的二手車公司停掉。當時負責二手車公司的老員工就離開了，自己帶公司去做線下二手車交易。現在他是我們的車商，到我們這兒拿車。接下來就是尋找車源，我們要先找到車去賣。我們找到的第一個合作夥伴是新車交易市場北京北辰亞運村汽車交易市場。合作方式很簡單，車主去亞市買新車，如果手里有舊車就通過我們的平臺，以透明競價的方式賣給二手車商。我們向買方收取傭金。跟亞市合作有兩個原因，一是亞市當時一年能賣小十萬臺新車，我們專門在亞市交易場地門口數過一天的車流量是2000臺。我們如果每天能拿到20%的二手車，一天月就有400臺車，這跟夫妻店的5臺、10臺比，已經是非常大的數量了，把亞市的市場做透，基本上我們也摸清這個行業了。同時，亞市也正在尋找自己的升級方向，引進新的理念和服務模式，我們和亞市的老總一拍即合。跟亞市的合作算是商業化的起步。2010年還有一件事，就是我們完成了管理團隊的交割。在這之前，公司的團隊是王在帶，我負責市場。王是一個技術狂人，我擅長營銷和管理。決定了要商業化之後，公司還是要以市場、用戶為導向。王更像科學家，能沈下心來搞研發。但我明白互聯網平臺需要去找合作夥伴，需要找到用戶，要搞定所有的終端。後來王決定由我來擔任CEO，他做董事長。這也是他真正智慧和不平凡的地方。管理落地之後，我們就開始沖擊商業化。商業化進程過程不容易，雖然有亞市幫我們推廣，但還是有很多二手車商對我們抱的是好奇的態度，因為在此之前沒有一款產品能做到標準化，所以最後跟我們合作的車商也不多，而且2009、2010的新車交易非常火，沒人關註二手車的交易，跟我們合作的4S店也只有三家。後來，我們決定采用拍賣的方式來促成交易。客戶開車過來，我們對車進行三、四十分鐘的檢測，然後把檢測報告放在網絡上向所有的商戶發布，他們再根據檢測報告來競價。對於賣家，我們承諾一個小時之內可以完成交易，他們只要確認最後的成交價，剩下的辦理相關過戶手續等事情都由我們幫他完成;而對於買家，我們也承諾如果檢測報告和車的實際情況有差異，中間的損失我們來賠付。采用拍賣的原因有兩個：一是拍賣的方式能夠讓二手車買主和賣主最大限度的完成透明化的交易，這是基於中國二手車行業的特殊環境的。二是2009年底北京開始施行限購後，置換成為了各大經銷商銷售新車的重要手段。拍賣就成為了讓車主手里的舊車賣出高價的必要方式。2011年開始，我們的交易量每年都會翻番。原因有兩個。一是外力，2010年底北京出臺的限購政策。限購出來以後，有兩個問題，第一，當時存在的24萬張車牌數量變成有限的了，所有買車人都要用到車牌，但買二手車的人好多在北京都是外地人，這些人天然就不能買二手車了，因此，二手車就賣不掉了。第二，北京本地人要買車，必須把車牌騰出來，必須把車賣掉，而且在北京賣不掉必須賣到外地去，就是說必須要通過跨地域遠程交易，才能把車賣掉。北京的限購政策，一下子就把二手車大市場給了我們，因為那時候在整個市場上只有我們能做這個服務。第二個原因是內因，我們的檢測師數量達到了一定的數量。我們的檢測系統能做到換人不換結果，意思是只要按照操作來，檢測結果就能跟真實的車況匹配，如果有出入，我們是會進行賠付的。由於我們所有的檢測師都是自己培訓，所以剛開始的時候檢測師數量不多，不能批量化生產。經過幾年的培養，現在我們的檢測師數量已經能支撐交易額的上升。2011年我們的交易量是6000臺，2012年是26000臺，今年是10萬臺。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：寧詠薇 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】Tiffany的品牌之路：如何俘獲全球女人的心?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58651.html

2014年2月14日既是西方的“情人節”也是“元宵節”，今天在微博看到Tiffany發布的幾款精美的廣告文案，突然想跟大家一起探討下Tiffany的品牌之路。在上篇文章Tiffany的品牌之路1837年9月18日，位於紐約百老匯259號的第一家蒂芙尼專賣店隆重開業。首日營業額為4.98美元。誰能料到歷經近兩個世紀的發展，Tiffany已成為少數美國本土的世界級奢侈品品牌?值得一提的是大部分傳統奢侈品品牌都在歐洲。1886年查爾斯•劉易斯•蒂芙尼推出了著名的Tiffany® Setting訂婚鉆戒，該款鉆戒至今仍是山盟海誓與真摯愛情的不朽象征。這款著名的六爪金鉆戒退出後迅速俘獲了全球女人的心，成為眾多鉆戒爭相模仿的款式。大家感受下：1926年，美國決定采用Tiffany&Co.的鉑金純度(95%)作為通行全國的官方標準。隨後，這一標準迅速成為全球銀飾標準，大家看到市面上的925銀就是Tiffany家制定的。1960年，奧黛麗•赫本在影片《蒂芙尼的早餐》中淋漓盡致地展現了蒂芙尼的紐約風情。該影片被影評界譽為上世紀“60年代美國最佳喜劇片”，這為Tiffany品牌在世界的影響力起到了推波助瀾的效果。除了Tiffany Setting以外，Tiffany家獨特的湖藍色(Lake Blue)包裝禮盒也成為T家的標誌：我們看看官方的解說：“自問世之日起，蒂芙尼藍色禮盒®便以其獨一無二的魅力傾倒了整個世界。 眾所周知，只有購買蒂芙尼產品的顧客才能獲得這款令人一見傾心的禮盒，這一規條正是當年由Charles Lewis Tiffany親自訂立。 正如1906年《紐約太陽報》所載：‘蒂芙尼有一樣產品，無論花多少錢都買不到，因為它只送不賣。這就是蒂芙尼的禮盒。’無論是在車水馬龍的街道中偶然一瞥，還是托於掌心凝望靜賞，蒂芙尼藍色禮盒都會令您怦然心動，它象征著蒂芙尼優雅高貴、獨一無二、完美無瑕的工藝傳統。”最初Tiffany的包裝盒是在中國生產的，當然你也能在阿里巴巴找到大量聲稱可以生產Tiffany原廠包裝的供貨商，不要被蒙蔽，那都不是真的。Tiffany知識產權保護措施越是著名的品牌越是面臨著被抄襲的情況， 在ebay甚至其他地方，你都可以發現售價為不到30美金的Tiffany飾品，這些多為仿品。自2011年以來，中國政府加大了對銷售知識產權的非法行為的打擊。當時的跨境零售這款是個灰色地帶，很多小賣家在通過自建網站進行推廣向海外買家出售Tiffany仿制品，這嚴重損害了Tiffany的信譽和侵犯了知識產權。Tiffany通過調查取證，向美國法院提交證據，最終獲得支持回收侵權網站的域名。2013年，跨境電商灰色低調的原因之一就是暢銷產品多為侵權山寨產品。跨境電商3C領域老大DX曾被一家海外公司以侵權為由起訴，被Paypal凍結200萬美金。提到這個銷售侵權產品的問題，也是大家無法回避的問題。為什麽中國是制造大國，卻找不出幾家全球品牌來?這個現象值得我們反思。然而隨著跨境零售渠道在世界的擴張，海外品牌也開始浮現。跨境海外品牌的崛起近幾年來，在跨境零售崛起的同時以及整體遇到2013年的侵權問題後，陸續出現了跨境產品品牌，這些成功品牌創立人的背景各不相同，有技術出身的海歸創立的Anker、有做代工模式背景依托外貿B2C渠道成功轉型的Tenvis，有做擅長營銷背景的Romwe。對於中小企業而言，一定要做品牌。對於品牌化帶來的好處，這里有一家實例：某一家小企業申請了獨立品牌並建立網站，在北美做產品推廣。一年下來，這個網站不但有幾十萬美元的營業額，更可喜的是產品的毛利率非常高，最高可達到75%。而這家企業之前幫國外客戶做貼牌制造，毛利率卻低得可憐，只有8%左右。品牌不是短時間之內能夠建立起來，口碑效應的形成也不會一蹴而就，好在隨著社交媒體的興起，企業在品牌營銷上的渠道更加寬闊，成本也更加低廉。企業在把好質量關的同時，不能松了品牌這根弦。中國不僅是世界工廠，也是制造大國，未來隨著時間的積累勢必湧現出一批跨國品牌。Perome認為雖說短期未見得出現國際知名品牌，但是隨著時間 的推移，世界品牌的行列早晚會有中國品牌的一席之地。註：本文關於Tiffany的資料均引自官網。文/perome，專註於外貿B2C電商專註於外貿B2C電商，微信公眾賬號：perome 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Perome | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

【案例】榮昌創始人自述：洗衣公司如何互聯網化

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58687.html

傳統企業都在尋求互聯網化，但是i黑馬認為這是一條艱難的道路。在當前的移動互聯網大潮下，傳統企業不攜手互聯網浪潮會喪失什麽?2013年12月26日，親徐石、顏艷春、樊暉走進榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對面切磋碰撞，共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯網公司，憑什麽?”本文由黃錢錢根據現場對話，整理摘編點評人：eFuture富基融通董事長兼CEO顏艷春致遠軟件董事長徐石紫博藍網絡科技股份有限公司董事長樊暉張榮耀自述：我是1990年開始創業的，2000年，我們跟新浪嘗試做網上洗衣，這算是我第一次擁抱互聯網，雖然沒成功，但從這次開始，我一直都在思考企業該怎麽與互聯網結合。洗衣行業增長非常快,去年全行業銷售額600多個億，但是最大的問題就是零散。此外，還有重資產、店長難請、租金貴以及環保等一系列的問題。為了解決這些問題，這些年我們發明了“一帶四”以及“聯網卡”。所謂“一帶四”，就是一個幹洗機的店帶四個收衣點。這意味著五個店中只有一個店是重資產，五個店只需要一個店長，對店鋪的要求也降低，收衣點控制在我們手里，同時推行了全國適用的聯網卡，通過這兩步改革就把現金流大幅集中了。這個新商業模式解決了行業的一些死結，也算是我第二次擁抱互聯網，為企業今天的O2O奠定了基礎。用互聯網思維看客戶痛點傳統洗衣行業面臨很多痛點。比如有顧客告訴我，因為沒有停車位得兩個人開車一起去，否則可能違章。另外洗衣店一般開店13個小時，但實際上顧客早上上班時洗衣店還沒有開門，晚上回家卻已經關門了。在我看來，互聯網思維的企業對客戶的理解有點像15歲的少男少女談戀愛，他們從不想對方資產身價，在他們眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至樂意為對方付出生命。而傳統企業對顧客的理解，有點兒像30歲的女人談對象，見面第一次就會琢磨你家有多少房子、有什麽背景等等。傳統企業講投資回報率，但在互聯網時代，企業得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什麽需求沒被滿足。O2O的第一次嘗試：e袋洗面對移動互聯網，生活服務類企業如果做好充分準備，擁有得天獨厚的條件。以洗衣行業為例，從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們在全國已經超過一千家店，拼到最後，競爭的還是商業的本質，比如產品質量等等。因為榮昌是一個輕資產的公司，之前的“一帶四”和“聯網卡”為企業轉型互聯網打下了基礎。在這個基礎上，我們推出了“e袋洗”――消費者在微信上下單後，我們會快遞一個袋子給他，不管裝多少件，統一價99元。之後我們的員工上門取件，回到洗衣廠後，我們再給他發微信，告訴他衣服的後期處理方法。衣服有破損,小問題我們幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫他們聯系能解決問題的地方。我們還教顧客怎麽能裝更多，怎麽裝更劃算，原來複雜的100多種洗衣服務統一變成為一個簡單的產品，顧客不用做太多動作。轉型移動互聯網，年過40的老板能做什麽?互聯網的供應鏈、利益鏈打造都非一日之功，不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統PC互聯網需要的是科技性人才，而移動互聯網靠內容取勝，需要好玩的人才。傳統企業老板都喜歡當王，但移動互聯網時代的企業是這樣的：一、平等、民主、參與、娛樂性;二、從老板到顧客，沒有那麽多層級，非常簡單;三、企業文化以最終用戶的主人翁參與感為導向。雖然我自己有互聯網思維和產品，但在具體操作時,還是不自覺地只是把互聯網當工具,而沒有上升到“互聯網是一場革命”的高度。所以必須要解決基因的問題，岸上的人不能操作海上的事。我們最近請了一個85後的年輕人擔任公司新的CEO，而我基本上就變成股東。徐石點評1：有決心革自己的命值得欽佩;但是，萬一選錯了怎麽辦?靠股權機制約束解決不了根本問題,根本在於他的事業夢想和你的是不是共同的?價值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統企業如果找了一個不了解你行業的哥們兒，你的互聯網化的速度不是加快了，而是慢了。我不敢百分百確定這個藥管用。但是目前榮昌已經在做互聯網轉型了，或者說最起碼完成了60%，這時候新進人才進來應該不會有大問題。顏艷春點評1：講一件親身經歷的事兒，三年前eFuture想做微店，就告訴我的總裁趕緊招人，結果等到第四個月還沒動靜，這就是創新的困境。你想依靠主力部隊是幹不成創新的，必須建立小分隊和特種部隊。樊暉點評1：我一直在想，40歲以上的老板在移動互聯網該幹什麽?顏艷春點評2：PC互聯網已經屬於傳統產業了，移動互聯網全是一群85後、90後小孩兒。但是，商業的本質沒變，四五十歲的人有經營頭腦，但互聯網產品、推廣營銷則應該是年輕人的天下。“不做什麽”比“做什麽”更重要還有一個困惑是戰略問題。榮昌現在主要想做三塊：線上、實體店、配送。我感覺拿住這三塊心里才踏實：如果沒有實體店可能會被騰訊幹掉，如果沒有線上，那還叫互聯網嗎?而配送想自己做是因為上門取送袋子的人員同時也是服務營銷人員，做這個相當於抓住了終端的數據和顧客，而且客觀上居家服務站的人都能做配送。徐石點評2：線上有哪幾個動作?如果線上足夠好，為何會害怕配送?我們的線上包括下單、營銷、客戶系統、銷售系統等。但這些動作騰訊都能做。徐石點評3：騰訊不一定有你專。如果配送去做增值，比如說客戶全給你了，可以做。如果配送只是一個送達的動作沒有增值的動作那不一定是你做。我們的配送是個性化的，單價不高，但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤並不高，但是配送的成本反而很高。如果通過外包解決了配送，又能夠帶來別的業務。徐石點評4：如果配送真做大了，十個城市得多大的配送大軍?你可以學那個“一帶四”，在一個片區設一個店，這是你自己的人，配送人員送到這兒，由這個人負責該片區所有的東西,有點像駐場專員。對，我們現在是想十個居家服務站有一個配送人員。另外，我還有個想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗店。去年跟島親們去倫敦學習時，看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務小店，這樣的店在英國有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務平臺,以體驗為主，而洗衣店加工店要走向規模化。徐石點評5：如果居家服務站深入到最後一公里你全做,這種模式其實是找了一個下家給你打工，你控制著對方的業務來源。前提是要保證他的加工量，否則人家可能就自己往前沖。這是一個聯盟的關系。我為什麽想做居家服務站?因為我現在相對互聯網公司有品牌，如果我失去了線下的O，那麽我與純互聯網公司就沒有優勢了。徐石點評6：一旦你保證不了對方的加工量，你收10塊錢，人家收8塊錢，就怕對方來這一套。我不擔心被保潔公司或者同行業的互聯網公司整合，我最擔心兩個對手：一個是騰訊微生活，他們要推出微生活卡，如果我做不了配送和實體店，那我沒辦法和騰訊PK;另外一個是深圳的彩生活，這個公司物業費免費，純靠配送掙錢，他們也想把洗衣業務集成進去。假如微生活和彩生活要集成我，那我不就變成一個加工商了?樊暉點評2：我覺得騰訊是地產商，而你是房產商，一個是搭臺的一個是唱戲的，核心能力完全不一樣，騰訊已經給你提供020的平臺了。對，騰訊是平臺,他有點像58同城。58同城有點像生活服務類的天貓,我就有點像生活服務類的京東。京東不管生產,只管銷售。我也是只管生活服務類的銷售。徐石點評7：你一個人不能完全做完。互聯網這塊好比是架火箭，再做家居服務平臺有點像在火箭後面拉了一個拖車。如果你真的想做，建議等互聯網這塊發展起來之後再做。互聯網思維落地“十大法則”顏艷春點評3：你現在的優勢是沒有重資產和太多的歷史包袱。最大的問題是怎麽把目前的10億變成100億。所以不應該再花大的時間去考慮居家服務站，這個是可以改善體驗，但是對行業的整合會拖下速度。我們用移動互聯網思維來複一下盤，有5個“F”要關註到，第一個F是“Fragment”，即碎片化思維;第二個是F是“Fans”，粉絲思維;第三個F是“Focus”，焦點思維;第四個F就是“Fast”，快一步思維;最後一個F是“First”，一定要做細分市場的第一，像京東現在走得有點重，是大規模擴展他的品類，做第三方平臺，他做重了。如何將這5個F落地?從道上講，首先是“Love”法則，營造親人般的愛，消費者的痛點要學會傾聽。第二個布局是一定要往全渠道上走，社交將是全渠道的樞紐位置。第三個是價值觀――蘿蔔+夢想。產品除了定價還要有一個人文的情懷，能夠傳達一種價值觀。第四個是參與感，讓所有的人愛你這個平臺，而不僅僅是一個洗衣公司。可口可樂最近做了一系列帶標簽的昵稱瓶子。為什麽很多人到貨架上去找可口可樂，因為有60多個標簽，其中有一個就代表他的價值觀。從6月初到7月底，昵稱瓶可口可樂在華銷量較去年同期增長20%，聲勢浩大的“快樂昵稱瓶”夏季營銷戰取得了實實在在的效益。這個過程把互聯網的傳播和全渠道零售用到了極致。總之，這個e袋洗的袋子要有情懷，難題是如何讓滿大街都看得見個性化的、會說話的e袋洗的袋子，把它做成一個社交產品，彼此之間是能對話的。從術上講，就是“SIMPLE”法則，簡約到極致。第五就是尖叫，想辦法讓用戶尖叫，比如說每次你的袋子還給消費者的時候能不能放一些禮品進去，或者我們就抽獎，讓這些尖叫變成粉絲們的話題，它們就會自己長嘴巴，四處傳播。第六是快速叠代，邊開槍，邊瞄準，在叠代的過程中有消費者參與進來，榮昌不是一個洗衣的地方，而是一個有人文情懷的地方。第七，知我，懂我;第八，個性化;第九，有限的選擇;第十，高效。這是我總結的十大法則，圍繞給消費者註入愛，簡約到極致，這是我的建議。“看不見”的後端能力才可怕徐石點評8：我換一種思路，從企業經營的角度來考慮，你目前有五個優勢：第一、二十幾年經營著一個在本行業站得住腳的品牌;第二、400萬客戶;第三、你對客戶經營的深入了解;第四、局部規模優勢。第五、你做一切的動力是發自內心對事業的鐘愛。你要想清楚自己到底要做什麽?第一，是想重新洗牌，還是你自己想做一個很牛的人物;第二，你位於價值鏈的哪一環，獲取的利潤率究竟有多高?現在你是要掀起一場價格戰，發源在哪里?第三是如果你想用互聯網手段把公司快速做大，那你現在需要做的是快速增加品牌知名度，提高公司議價能力。但是問題是目前僅僅做的是興奮點，還沒有形成真正的價值貢獻，而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮，提高了品牌美譽度，但也暴露了你的目標，暴露在別人的目光下，克隆非常容易。基於以上的分析，你現在要解決關鍵問題，第一是借助互聯網快速把自己的粉絲做到四千萬。同時一定要堅持對品牌的保護和品質的保障，這是你的根。互聯網沒有那麽可怕，千萬不要想成為馬化騰，他有他頭疼的問題，如果說粉絲是你的，最重要的數據在你這兒，你還怕什麽?顏艷春點評4：後端能力是看不到的，但又是最核心的。榮昌的供應鏈是不是也可以讓互聯網思維去改造，現在你們這個O2O示範中心將來就是一個雲工廠，將來可以很多，可以在更偏的地方，將來所有的店可以采用眾包模式，建設更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站，最後送到中央工廠。徐石點評9：第二解決人才問題。轉型互聯網需要持續發力，要考慮把榮昌做成百年老店，有一句話叫“人類不滅，榮昌必在。”如果我幹這個事兒，一定要自己控制的不是物流，而是一個城市的示範中心。衣服從進來到出去全部標準化。這樣的話你互聯網上有一個巨大的客戶儲蓄池，地面上又有這麽先進的標準，競爭對手怎麽和你玩兒?所謂“020”，地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具，而是高品質管理流程和卓越的行業標準，這才是競爭對手無法企及的。“別被虛幻的敵人嚇死”對，首先，作為一位企業家，我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗，創造幸福指數。通過買煤礦、炒股、炒房來賺錢，這我沒興趣。但是我希望企業能夠做大，企業家的尊嚴和企業市值是我所追求的。各位今天給我一個最大的啟發是“不要被那些虛幻的敵人給嚇死”。如果一方面我的客戶體驗做到極致，另一方面粉絲數量大量增長，我還怕什麽?居家服務站和配送在目前的階段可能會分散我的精力，這可能是第二步、第三步的計劃。我現在第一步要做的就是微信粉絲數量加快，把企業做到一個高估值。“轉型”這個詞匯已經被說爛，但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業，年銷售額過10個億的企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的，但為什麽消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起消失了。因此傳統企業轉型最重要的是提前剎車減速，而不是僅僅靠高技能，那樣容易離心力過大而偏離甚至被甩出跑道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃錢錢 | 編輯：weiyan | 責編：陸海天

【案例】羅賓遜：這家百年物流公司，如何老樹發新芽

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羅賓遜全球貨運有限公司成立至今已有100年的歷史，已經成為美國第一的卡車運輸公司，全球貨運排名第七位。 全球超過218家分公司，其中美國占到158家。經過商業模式重構，在創立98年之後，羅賓遜在納斯達克上市。它放棄自有貨車，建立了整合運輸商的物流系統。15年間收入增長5倍，利潤增長38倍，成為北美最大的物流公司。本文來源於《創富誌》，作者謝伊嵐，i黑馬分享本文，希望對大家有所幫助。羅賓遜是北美最大的物流公司，但沒有一輛貨車。它輕資產運營，用1.5億美元的固定資產，創造了114億美元的收入、4.5億美元的利潤。羅賓遜可謂是老樹發新芽，它創立了98年之後，才於2003年在納斯達克上市。它的新生，始於1997年的商業模式變革，那年它放棄了自有貨車，建立了專門整合其他運輸商的物流系統。在第二年，成果便顯現出來，當年收入雖然比前一年只增長了11%，利潤卻增長了近三倍。經過商業模式的重構，到今天羅賓遜的業務範圍已從美國發展到全球，15年間收入增長5倍，利潤增長了38倍。羅賓遜的運作核心，是其自建的貨運網絡信息系統。該系統分為兩個平臺。一是TMS平臺，用來連接運輸商。二是“導航球”Navisphere平臺，用來連接客戶。具體的操作方式是這樣的：首先，公司向客戶提供免費的“導航球”。客戶註冊賬號，並填寫貨運目的地、日期等完整資料。然後，TMS平臺會根據客戶對時間、價格的要求，幫助他們搭配物流組合，最後給出各種解決方案，展現在導航球上，讓客戶選擇最佳方案。羅賓遜的盈利來自於差價。它向客戶收取物流費，再付錢給運輸商，賺取中間的差價。不過同樣的路線，不同的運輸商，所付的運費價格是不同的。羅賓遜設立質量控制部門，跟蹤、記錄運輸商的服務質量，並用記分卡給他們評分，據此給予不同報價。TMS平臺功能強大。它會自動記錄下來每一次物流運輸，現已儲存了全球4.8萬個海陸空運輸商的信息，包括時間、人員及貨運價格等。累計服務近4萬個客戶。公司全球辦公網點235個，他們根據客戶所選的方案，每天增加並改進TMS平臺的信息，以提供最新的物流信息。傳統的運輸商，也願意利用羅賓遜的系統。他們不想放棄對貨車等固定資產的控制權，也沒有能力在貨運網絡信息平臺上投入大量的資本(羅賓遜的TMS平臺每年的維護費高達5000萬美元)，因此合作對雙方都有利。羅賓遜服務的客戶，很多是大企業。如瑞典著名的食品加工和包裝企業“利樂公司”就是它的常年客戶。利樂公司需要為165個國家提供食品加工服務，利用TMS平臺，可以得到最優化的運輸路線和食品保鮮技術，大大節省了利樂對運輸系統的資金投入。羅賓遜也提供有保證的支付服務，主要是用於“整車運營商”與“運輸商”之間的交易。整車運營商可以先將應付賬款，存放在羅賓遜的T-Check系統。等到運輸完成後，羅賓遜再將資金轉給運輸商，並收手續費。這項附屬服務在2012年帶來大約五億美元的凈收入。羅賓遜還提供咨詢服務，幫助客戶設計方案，以節省時間及貨運成本。這項服務可以讓客戶不用通過羅賓遜的系統，就可以直接聯系運輸商。該業務在2012年為它帶來了12億美元的收入。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：謝伊嵐 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】紙牌屋爆紅背後的秘密：大數據生產力

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58763.html

《紙牌屋》背後的秘密

早期，Netflix是北美家喻戶曉的在線影片租賃提供商，主營業務是通過郵寄方式租賃DVD來賺錢。然而，在互聯網時代，這個盈利模式逐漸式微。於是，Netflix轉向在線流媒體播放，但轉型並不成功，一直被資本市場唱空。

和中國視頻網站一樣，Netflix也在尋求突圍之道，2012年開始向上游進軍，準備推出自己的自制劇。

不過，在決定拍什麼、怎麼拍上，Netflix卻一反常規，祭出自己的秘密武器——大數據。

原來，Netflix從創立開始，就意識到數據的重要性。在這個網站上，用戶每天產生高達三千多萬個行為，如收藏、推薦、回放、暫停等;Netflix的訂閱用戶每天還會給出400萬個評分，300萬次搜索請求，詢問劇集播放時間和設備等。這些都被Netflix轉化成代碼，當作內容生產的元素記錄下來。早些年，這些數據被Netflix用來進行精準推薦，隨著數據挖掘技術的日漸成熟，Netflix開始將其用於倒推前台的影片生產。

這次，Netflix的工程師們發現，喜歡BBC劇、導演大衛·芬奇(David Fincher)和老戲骨凱文·史派西(Kevin Spacey)的用戶存在交集，一部影片如果同時滿足這幾個要素，就可能大賣。

Netflix決定賭一把，他們花1億美元買下了一部早在1990年就播出的BBC電視劇《紙牌屋》的版權(幾乎是美國一般電視劇價錢的兩倍)，並請來大衛·芬奇擔任導演，凱文·史派西擔當男主角。

事實證明，他們賭對了——《紙牌屋》不僅是Netflix網站上有史以來觀看量最高的劇集，也在美國及四十多個國家大熱。嘗到甜頭的Netflix，2013年將繼續推出4部自制劇。

聆聽數據的聲音

微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，從某種程度上也是數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

Netflix只是掘金數據的先行者之一，中國的跟隨者們正在紛紛出現。

2013年3月，搜狐買下《紙牌屋》的中國獨家網絡播放權。而這個過程，本身就是一個覺醒的故事。

據負責採購的搜狐視頻版權影視中心高級總監馬可對媒體透露，早在2012年5月份，他們就在美國的一個看片會上看到了《紙牌屋》的信息，當時只有這部劇的題材和陣容，並沒有確定播出平台。搜狐當時也沒有拍板要買，只是留下了一個印象。

到2013年春節前，看完樣片，馬可們猶豫了：這麼高端的片子，市場會不會不接受?他有一個感性理由：一些內部高管說，自己很喜歡看，但他太太完全看不下去。

但春節期間，馬可就發現，這部劇在微博、微信朋友圈的一些相對有話語權的圈子裡口碑不錯，而且開始發酵了。他還注意到，一些字幕組甚至加班加點啟動了盜版。

一些網絡上的主流精英人群為這部片子背書，增加了搜狐的信心。馬可判斷，這部劇的用戶群特徵應該是：有閱歷和話語權，高收入。

在諸多視頻網站裡，搜狐視頻一直力推的自我定位是優質美劇引進平台。如果引進這部劇，一方面會給搜狐「優質美劇品牌」定位加分;另一方面，也可以借此吸引廣告主以更高價格為貼片廣告埋單。

權衡之下，搜狐決定立即引進。春節之後，他們就決定新增一個臨時性採購，只用了兩週時間，便完成了全部流程。

2013年3月2日，《紙牌屋》在搜狐上線，接下來的10天裡，這部劇便不負眾望，迅速衝到了排行榜前幾名。

馬可們也賭贏了。他們的決策並不像Netflix一樣依靠的是多年來的數據挖掘成果，而僅僅只是微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，但從某種程度上，也是在聆聽數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

聚焦社交媒體

社交媒體上留下了海量的數據，這些痕跡的拼圖，顯影出不同事物之間隱秘甚至是莫名其妙的聯繫，比如羅大佑演唱會和大眾車之間的關係。

社交媒體上的數據，正是目前許多中國的數據公司致力挖掘的領域。

清華大學畢業的鄂威從事廣告精準營銷已經有6年的時間，他觀察到，社會化媒體對用戶行為改變的影響力，正在逐漸增加。不管是買車買房等大宗消費，還是吃飯喝茶等日常消費，消費者更傾向於在微博等社會化媒體上尋求朋友的建議。鄂威判斷，企業在社會化媒體上的傳播，將來有可能成為跟搜索一樣大的市場。於是，在2009年一次北京地下車庫的聊天當中，鄂威與朋友一拍即合，創建了孔明社交管理。

鄂威提供的，是一個類似於「社交管家」的軟件，幫助企業對微博、人人網等社會化媒體進行管理。比如說，在孔明社交的後台，粉絲們一旦評論、轉發，信息都會分類顯示，管理員可以根據不同的級別回覆和處理，提升效率。如果有負面評論，其負面關鍵詞抓取和監控的技術便會發揮作用，提醒管理員優先回覆處理，進行引導。對一些企業大號來說，這項技術非常實用，因為如果單純靠人力來做此種監控，成本高不說，反應也很可能不及時，讓負面輿論發酵從而影響企業品牌。

不過，這些都只是低層次的應用。「我們最終的工作，是希望能幫企業去找到他潛在的客戶，分析他們有什麼樣的特點，什麼樣的喜好和生活方式，根據這些再去做針對性的營銷方案，促進實質交易。」鄂威說。

鄂威給南方週末記者舉了個例子，比如說買車，有的人可能會在微博上直接發個信息，說要買車，抓取這個數據之後，就可以直接給對方推送汽車廣告。但大多數人可能不會直接說，那就要去找，「信息實際上有很多維度，我們要知道的，是什麼樣的維度跟我們想明確的問題——比如買車——是有關的」。

鄂威透露，他們在做數據挖掘時就有一個驚奇的發現：去聽過羅大佑現場演唱會的人，對上海大眾的車興趣度會提高30%，「為什麼這樣?分析起來也是有道理的，比如這款車的受眾是35歲左右的，居家型的，希望提高生活品質的男性，和羅大佑的受眾非常一致。」

不過，這並不一定是真的原因，真的原因其實也不那麼重要。在風靡業界的《大數據時代》一書中，被稱為「大數據時代預言家」的維克托·邁爾·舍恩伯格提出的一個重要洞見就是，放棄對因果關係的渴求而關注相關關係。也就是說，很多時候，只要知道「是什麼」，而不需要知道「為什麼」，只要知道某些事物之間有關係就夠了。

谷歌有一個名為「谷歌流感趨勢」的工具，它通過跟蹤搜索詞相關數據來判斷全美地區的流感情況。如果有大量人搜索一些關鍵詞，比如溫度計、流感症狀、胸悶等，系統就會進行跟蹤分析，創建地區流感地圖(灰線)。其結果與美國疾病控制和預防中心的報告(虛線)大體一致。資料來源：谷歌網站美國：流感樣疾病(ILI)數據由美國疾病控制中心提供。

「影響力」即貨幣

想想看吧，同樣買個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器!

基於微博等社會化媒體而誕生的公司，目前已經非常多。這些社交化媒體管理工具，針對的用戶既有企業的，也有個人的。甚至還有一些應用，正在試圖將個人的影響力進行量化打分，從而實現「商用」。

在這方面，目前走在最前面的當屬Klout，它主要是通過排名算法和語意分析對用戶在Twitter、Facebook 和 LinkedIn 等社交網絡上的活動進行分析，從而得出一個可以具體量化你影響力的分數。影響分數高低的因素包括——活躍粉絲數量，你發的消息的轉發率、原創率與粉絲的互動等等。

別小看了這些分數。Klout有一個著名的口號：影響力即貨幣。想想看吧，同樣吃個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器!

基於這樣的判斷，一些商家開始身體力行。2012年2月份，企業軟件巨頭 Salesforce 引入了一個服務：讓客戶公司可以根據投訴客戶的 Klout 打分來靈活處理投訴，Klout值越高的客戶的投訴事件將得到越快處理，而且公司的態度和服務也會更加周到。奢侈品購物網站Gilt Groupe也開始根據顧客的Klout 的打分為其提供不同的折扣。

根據Klout的平台經理預測，未來，那些有影響力的人將可以免費使用機場的貴賓休息室，住更好的酒店客房，並從各大品牌活動中獲得更高的折扣。

這些企業為何這麼「勢利眼」呢?理由其實很簡單：一定程度上，那些更有影響力的人往往在事業上更加成功，也更有購買力。就算這些人既沒錢又沒權，起碼他們還有很多「粉絲」。假如企業得罪了這些客戶，一個負面評論可能會傳達給更多的人，對公司品牌的影響也更大。

目前，Klout已經是明星級的創業公司，員工不到百人，已經獲得了4000萬美元的投資，估值也早已經超過了2億美元。

任重道遠

「大數據其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級;而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」

不過，如果僅僅將「大數據」的概念侷限在社交媒體上，就顯得太窄了。在中國，大數據的商業化，依然任重而道遠。

生於1981年的洪倍算得上是中國數據行業發展歷程的親歷者之一。2006年，他和同齡人閆曌一起創立了一家名為AdMaster(中文名為精碩科技)的公司，主要業務是經營網絡廣告投放。彼時，正值網絡廣告興起，在廣告主與互聯網媒體之間迫切需要一個有效的通道，因而精碩科技的模式也很簡單，事先購買很多網站的廣告位置，然後再把它們打包賣給廣告主。洪倍告訴南方週末記者，當時他們在金融和快消領域，做到了行業領先的位置，不過，很快他們就開始了轉型。

大概在2009年左右，隨著網絡廣告在企業廣告的支出中所佔比重越來越大，企業主們開始越來越重視廣告效果，一個新的市場——廣告效果監測開始出現。

精碩科技的第一次轉型從這時開始，他們將自己定位為獨立於廣告主和媒體的第三方廣告監測機構。

兩年前，隨著大數據的概念越來越熱，精碩科技又開始了第三次轉型——進軍大數據領域。「這才是我們從一開始就想做的事業。」洪倍說，這麼多年的技術積累，他們現在終於等來了機會。截至目前，精碩科技已經完成了前後兩輪共計2000萬美元的融資。

實際上，從做廣告效果監測開始，洪倍就一直在和數據打交道。

「我們說的大數據，其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級;而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」在洪倍看來，互聯網發展這麼多年，數據的量級已經不是問題，問題在怎麼找出這個「據」上，「現在狀態是，大多停留在『有數據，無認知』上。」

據洪倍介紹，五年前，一個數據分析公司挖掘一個數據可能需要三個月，但是現在，3秒鐘或者0.3秒鐘就夠了。數據的挖掘速度已大大提高，但這並不代表人們對數據的認知已經提高。洪倍說，在他們合作的客戶中，其實很多手上都有大量數據，但許多人卻並不知道怎麼去看這些數據，也不知道它的價值在哪裡。「我們得首先從客戶教育開始。」

不過，隨著大數據價值的凸顯，一些企業也認識到其中的機會。各大互聯網公司，如騰訊、阿里巴巴等，都組建了自己的數據挖掘團隊。而銀行、保險、電網等擁有大量行業數據的公司，也紛紛在這方面開始佈局。

「AdMaster將來要做的，是營銷數據處理公司。」洪倍說，「這個營銷，不僅僅是廣告，而是真正地為『運營』服務。」洪倍解釋說，原來他們的廣告效果監測，大多是事後的或者是實時的，而未來的大數據，則是在企業決策之前就提供意見和參考——就如同Netflix用數據來倒推影片生產一樣。

洪倍預估，這個過程，在中國至少還需要3-5年。

【案例】做80、90後衣櫃定制生意照樣可以

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58760.html

i黑馬看到如今80、90後目前成為買房的“主力軍”，家裝家具行業也隨著房地產的爆棚而有著飛速的發展。80、90後在裝修風格上更是有他們的自己的喜好，因此在衣櫃的選擇上他們大都偏好定制衣櫃。在個性化為消費傾向的越來越明顯的趨勢下，定制衣櫃不失為一個有趣和賺錢的生意。i黑馬找到了“衣櫃哥”的創業歷程。第一步，選擇合作夥伴我(衣櫃哥)去廣東找生產企業，參觀了兩家企業：第一家我剛進廠子門就發現這家廠的設備、半成品、成品的擺放很淩亂、無序，而且轉了幾圈發現質檢體系也比較缺失，給我第一印象很不好。後來我來到第二家廠，這家廠是去年才開始招商的新廠。我受到該公司的董事長親自接見，他很擅談，從行業的發展到企業的規劃，從團隊的組建到企業與員工合一的人才價值觀，從企業品牌的誕生、定位到品牌的實際落地，將近20分鐘，準確而精煉。兩個工廠一對比，優勢劣勢自然就擺在那兒，沒有時間再去考察第三家了，很快拍板定了第二家。後來也證明了我們的選擇很正確，因為定制行業最大的特點就是售後的不可預見性，你的設計師、安裝人員、廠家、運輸都有可能讓你額外支出大量的售後成本，這里如果廠家不給力的話，那將是痛苦的末日來臨。第二步，店面選址――位置是王道我的店是專門為有衣櫃定制需求的人開的，加入了一個連鎖企業，是加盟店。業內流傳這樣一句話，“位置是第一位的，其次是品牌，再次是產品。”這句話我之前不知道，因為不知道我付出了很多代價：我的店位置比較偏，離街旁的熱點店面位置有100米距離，生意一直不好不壞，業績做不起來。後來連鎖店的董事長來視察就說：“這個店面位置上是要吃不少虧的”。“位置有沒有機會調整到前面一點，如果有，一定要爭取拿到”。這句話很及時，隨即我就把目光移到了這條路的主通道上。這個主通道位置居中，人流量大，我將店的位置選在這條路的第三或第四個位置。為什麽不選街口第一家店做是有原因的：以前我在一家床上用品公司工作，在大商場里面賣床的話，總是擺在第三四張床位的床比較走貨（賣得好），第一張床一般來說是比較位，用來對比，往往第一個位置反而不走貨，它是品牌位，非成交位。所以一條路上第一個店是，一般也不怎麽走貨。人總是很重要的，但開店位置遠比人重要，這是我創業以來得到的最大的教訓，盡管我的生意並不很差，但如果位置夠好，同樣的努力可能會數倍於現在，這是個乘數的關系。 第三步，制定營銷策略1.走到客戶身邊：我加盟的廠家是一個新品牌，無論是在知名度還是在客戶資源的積累上都是處於劣勢所以對我來說就只有一條路可走，走出去，到客戶出現的最前端去，所以打算優先在小區營銷和異業聯盟這兩塊著手開始市場營銷工作，我們把店開在新開發的小區里，做樣板間供喬遷新居的人來參觀。不過小區的工作沒有想象的那麽容易，這里單方面的思考是很危險的，即使是交房時期，也沒有人會關註你的廣告和你的促銷，他們關註的是交房手續和驗房過程。2.搞異業聯盟：異業聯盟我開始的很早，最初找的是采暖公司合作，畢竟家里能做采暖的經濟條件相對都會寬裕一些的，一戶人家做完采暖的裝修也會有衣櫃這種家具的特殊定制需求。異業聯盟的路看起來好走，可比較費時費力，這里信息的處理就不容易，你不知道哪個信息對你重要，所以得一個個去檢索，不過相對於設計師和小區銷售來說還是容易產生一些意向訂單的。3.和設計師搞好關系：高端的客戶想繞過設計師不容易，想想十好幾萬的訂單很有可能被設計師一句話給攪了。所以等我後來櫥櫃店一開始裝修，立馬就開始高端設計師的溝通工作，那是一個無形的戰場，可他卻在有形戰場的前面。4.工程訂單：我們也會接工程訂單，它會給我帶來不少零售的訂單，隨著工程的不斷進行，零售訂單也開始增多了起來，甚至比其店面的零售還要好上些許。而我的店面除了在最開始給我帶來了一些訂單，之後的交易基本脫離了店面，所以最後賣場給的店面給我最大的作用就是有一個展廳。而到最後，我所在的賣場又要進行調整、重裝，這於我來說確實是個沈重的負擔，導致我只能慢慢的把我的這個店鋪收掉，將所有的資源投放到我的櫥櫃店鋪里去。第四步，產品定位產品定位一直是我在思考的問題，全國的市場很大，廠家完全可以開出多類定位於不同層級市場的產品，而經銷商完全不必取齊所有的產品線，只要根據自己的市場取其中一瓢飲足矣。但是我是走了彎路的，廠家的產品線很長，我的店面幾乎每一個系列都有一些，既不能完全承載，也不能表現的到位。有時候我在想我是在賣櫃子嗎?仔細想想已簽訂單的客戶，不是，他們更關心的是自己喜歡不喜歡這個產品留給他們的感覺。也就是說風格才是顧客真正的需求。所以說“風格”，多麽簡單的兩個字，可我卻繞了那麽遠。並且標準化產品的衣櫃品牌中，價格戰天天有，樹梢的嫩葉不夠吃了，只能是往下吃，哪怕粗糙點，總比幹瞪眼望著強。我去加入估計最多也就是個炮灰的角色，連樹皮都吃不著。與此同時，一個高端客戶的消費額足夠相當與10個低端客戶的消費額，但我的產品定位不到那個高度，逼著我不得不去面對低端這個市場，可問題是低端這個市場的價格已經在我的成本線下面了，不得不在有限的資源里面去尋找差異化，找到適合於自己的市場空間。所以價格策略很難制定，既要考慮到店面零售競爭力，也要考慮到將來異業聯盟的操作空間，還要考慮到競爭對手的價格策略，特別是同一個市場的價格分布。這種中間夾層在我創業期間始終令我痛苦不堪。創業艱難，也有成就：創業是個很有意思也很複雜的事情，當你特別寄希望與某個結果時，他卻偏偏不會如期而至，當你一切歸於平靜之時，他又會給你新的希望。而且客戶關系的推進是不能逾越階段的，你就得一步一步來，在關系的推進過程中，會不停地發生客戶流失的現象，最終我們會找到適合自己的客戶群，這就是現實。這期間我感悟了很多，和大家分享一下。1、對人的認同是最重要的一環，失去了這點，一切無從談起。2、產品檔次要與客戶需求匹配，至少要做到在客戶心理的匹配3、真誠對待客戶，能做到的或不能做到的全部如實告知，這是信任之基石，能買得起高端產品的客戶都不笨，至少不會比我們笨，咱們心里的那點小九九客戶其實一望便知，此處無需弄巧。4、服務一定要做到最好，不僅僅是自己的產品的服務，還要包括其他關聯產品，比如廚房地磚、廚衛電器、地板等等。5、轉變客戶關系為朋友，幾乎我的80%的訂單最後都成了很好的朋友，特別是大的訂單，不要太在意利益，做的夠好才是關鍵，利益就是手中的那把沙，抓的越緊也許漏的越多。6、廣博的知識面，遇到任何問題都要有解決的辦法，或思考或借力，專業度在這里體現。除了這些經驗，我也總結了幾條創業的禁忌：1、創業前努力尋找各種信息、數據或者是小道消息以證明自己的選擇是正確的2、只喜歡收集或傾聽對自己有利的信息3、對市場調查只浮在表面，對調查中發現的各種不理想的現象自己不停地會找理由來安慰自己。4、有迫切想馬上幹起來再說的沖動，就像股民第一次買股票的心里狀態一樣5、明明知道廠家的業務人員的話不可信還是被他慢慢給引導，不是自己傻，而是自己想創業，為創業而創業的心里扭曲了自己我這幾個心理都有，也都吃虧了，特別是第五條，大忌!解決問題，從發現問題開始，黑馬家具行業群呼叫你。歡迎各地的家具行業創業者參與到我們的黑馬家具行業QQ群（群號： 361200792），大家一起來研究，一起來發現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳晨 苑晶 李萌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】85後CEO強韻淇：摸爬滾打不斷深造 終成時尚女掌櫃

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給大家介紹一名海外的黑馬會成員，SSOMO時尚管理咨詢公司創始人強韻淇。歐洲時報對她進行了專訪，跟i黑馬一起來看看美女CEO如何在倫敦時尚圈打拼。都說漂亮的女人不易親近，從事時尚領域的女人高傲，尤其是在“美女CEO”、“高學歷”等光環照耀下的女人，又會是什麽樣？在見到強韻淇本人前，記者就有所耳聞，她的公司SSOMO時尚管理咨詢在倫敦成立不到兩年，已經以黑馬之姿在業內迅速得到關註，並被英國主流媒體爭相報道采訪。父母阻礙 屢屢與藝術陰差陽錯記者第一次走進SSOMO時尚管理咨詢公司時，強韻淇正在與客戶電話溝通即將到來的倫敦時裝周采買及旗下合作設計師的宣傳計劃，洽談過程中，強韻淇極具親和力又非常有禮貌的和客戶分析每一個環節的情況，一絲不茍的工作態度，是記者對眼前這位美女CEO的第一印象。強韻淇簡單帶記者參觀了公司，並介紹了他們的核心團隊，之後在公司會議室內開始了正式采訪。強韻淇從小是一個乖乖女，成績十分優異、父母管教非常嚴厲、從4歲起就每周末學舞蹈和學琴，“我的朋友都笑話我說，我是一個沒有童年的人”，強韻淇無奈地自我調侃。但這些從小打下的基礎，讓強韻淇在文藝方面屢獲成績，舞蹈、手風琴、唱歌等一直拿到校級、市級乃至全國獎項，這也是強韻淇父母的驕傲。“父母希望培養我的藝術情操吧，但是一直阻止我真正走藝術這條路。”韻淇說道。向來在文藝方面表現優異的強韻淇卻在18歲時以優異的高考成績跨省考到上海，就讀經濟管理專業。“專業也是父母幫忙選的，他們覺得以後會比較好就業吧。自己當時對經濟沒有太多的理解，覺得也可以試試，就欣然接受了。”但因為外形出眾，多才多藝，她曾在一次演出中被上海戲劇學院老師發現，並得到了去上海戲劇學院插班讀表演專業的機會，但最終被父母阻攔了。一次次與藝術事業擦肩而過，“也許緣分沒到吧”，韻淇微笑著說道。但強韻淇也有自己的小叛逆，她曾背著父母“偷偷”簽了模特經濟公司，做了兩年的平面模特，拍過時尚雜誌，也代言過平面廣告。這份工作也是她第一次接觸到時尚行業。但對於平面模特這個讓無數女孩羨慕的職業，強韻淇卻看得很淡，她說，“起初只是覺得有趣，所以當做興趣進行嘗試，對於我自己的職業規劃，我一直有我的堅持，現在回頭看，我所走的每一步其實都有形無形中為我今天建立公司做了良好的鋪墊。”不斷深造 在時尚圈“摸爬滾打”“當初是想做時尚編輯。”說起自己最初的職業規劃，強韻淇如是說，因為作為模特拍片時，她感覺到時尚編輯就是整個片場的“大腦”，需要決定風格與搭配，還有拍攝主題，“覺得是一件很有挑戰和成就感的事情”。後來，她又做過時尚市場和時尚公關方面的實習，這些工作經歷讓我最終決定走上時尚事業之路。本科畢業後，強韻淇來到英國深造，就讀時尚市場與傳播碩士學位。碩士畢業後，強韻淇在英國當地一家公司從事時尚市場及公關工作，主要幫助品牌做推廣。那時候，她便產生了想創業成立自己的時尚公關公司的念頭。對於經營一家公司，強韻淇知道需要從一個新的高度進行全局把控不是一件容易的事情，於是她決定繼續深造，選擇在英國知名商學院――卡迪夫商學院就讀MBA，學習期間她被同學推選為MBA專業的學生代表。畢業以後，強韻淇順利地找到了倫敦一家公司從事時尚買手工作，“這是我在真正意義上深層次地接觸到了時尚產業，從通過參加每季時裝周對流行趨勢的把控，和設計師約見制定采買計劃，乃至到後期的跟進和物流環節都最大程度的提升了我的專業素養。”強韻淇說道。在第二年面對老板的加薪提拔下，強韻淇毅然決定離開公司，開始了自己的創業之路。“基於我的買手以及公關的經歷，和之前工作關系建立的良好的人脈關系以及未來市場趨勢的走向，我成立了SSOMO時尚咨詢公司，主營跨國時尚采買和市場推廣活動的業務。”說起自己如今經營的這家公司，強韻淇頗為自豪。她介紹說，依托英國乃至歐洲優秀的設計師品牌資源，和中國市場對於歐洲品牌的需求日益增長，越來越多的設計師瞄準了中國這個巨大的市場。強韻淇的公司幫助中國國內商家量身制定采購計劃，與歐洲設計師品牌進行溝通，挑選最符合當地市場需求的產品，以及為設計師在中國市場的推廣提供服務，“我們和我們現有的客戶保持著良好的合作關系，並堅信我們的未來是潛力無窮的”。全年無休 親力親為的美女CEO采訪進行了一個多小時，眼前這個清瘦漂亮的女生十分有禮貌、親切，完全推翻了外界對於高學歷美女CEO“高處不勝寒”的刻板印象。她對資本、市場、產品、團隊協作都有自己的想法，對於公司的運作和規劃則親力親為。強韻淇坦言每天都十分繁忙，除了吃飯休息，幾乎都在公司。她笑著形容自己如今的狀態是“全年無休”。其實，這只是一個20歲出頭的年輕女孩，在海外獨自創業已經很不太容易，況且要在時尚之都倫敦打出知名度，對於工作的壓力，強韻淇笑答，任何行業都有壓力，她認為現在所做的不再只是一個生意，而是在做自己的事業、自己真正喜歡的事情，就算再累也都覺得是充實的。強韻淇的開朗性格也感染著她公司里的員工，給整個團隊帶來一種積極的影響。據其公司同事透露，她會經常買花或者香檳帶到辦公室與員工分享每一次成功的小喜悅。“我堅信快樂是能夠感染到身邊的人的。我希望作為一個團隊，他們可以每天起床想到來公司上班是充滿挑戰又無比甜蜜幸福的事情”， 強韻淇說。在交談中，強韻淇多次談到自己能在國外創業很開心，他們也正在積極籌劃在中國建立分公司，這種想法也得到了很多業內設計師朋友以及家人的支持。“公司成立之後，發展方向始終沒有偏離當初訂立好的目標”，強韻淇欣慰地說，“我對公司未來的想法還有很多，等待將來一一去落實。”Q&A： Q=《歐洲時報》英國版A=強韻淇Q：你在英國公司工作，事業剛起步之時，選擇自己創業，是如何完成公司職員到創業公司CEO的角色轉變的，你覺得這兩者最大的區別是什麽？A：我能夠順利完成角色的轉換很大程度上得益於MBA的學習。因為在MBA學習過程中，我不僅懂得了如何從一個高度來全面把控公司運營，如何協調各部門的發展，而且也在高壓學習（連續的48小時的項目）中鍛煉了抗壓力及心理素質。這對我現在經營公司都有很大的幫助。身為員工時，我可能更專註任務在每個階段的完成度，在我看來更像一個個命題作文。而作為CEO，我不能夠只關註眼下的工作，對公司的每個方面進程都需要了如指掌，做到面面俱到，總的來說就是事事都要親力親為，這更像是自主命題作文。Q：創業至今，公司已經運營了兩年多，你遇到過最大的挫折和危機是什麽？你是如何化解的？A：說實話，創業過程中往往都是比較辛苦的，排除萬難向前讓我練就了一個樂觀的心態。如果讓我現在回憶起來，比起對挫折的沮喪，更多的還是對每一個給到我支持的人的感恩。要說所謂的“挫折”，那就是前期的合作洽談中，可能因為年輕會遇到一些阻礙，受到一些質疑，在尋求投資機會時，別人對公司項目不理解產生的疑慮。但我相信態度決定成敗，爭取一切機會展現自己的能力和公司的專業度是我最後讓客戶對我以及對公司另眼相看並最終達成合作的根本原因。Q：如今你的公司定位是構建中英時尚產業溝通的橋梁，那麽對於引進優秀的中國設計師到英國，有什麽具體的措施嗎？有沒有成功的案例？A：我們前期一直致力於將優秀的歐洲設計師品牌引進及將其推廣到中國市場。在今年初，我們也正在和一家亞洲大型的時尚咨詢洽談戰略合作的關系，與此同時，2014年開始，我們著手引進一些優秀的中國設計師品牌。我們的市場團隊和買手團隊，會對中國原創設計師品牌進行一個專業的品牌評估，對於適合並且優秀的中國設計師品牌，我們會幫助把他們推廣到英國乃至歐洲時尚市場。Q：除了自身的各項素質和學歷背景，作為一位相貌頗佳的女孩，你覺得外貌對於你的事業發展是加分還是減分？A：不能純粹說加分或減分。不能否認，外貌的確會給我帶來一些機會，但同時可能也會讓大家暫時忽略我的能力。無論如何，對於所有的機會我都會積極準備和把握，而且我也一直在充電，目的是希望讓大家在接觸我後更能關註並且認可我的能力而不僅是將印象停留在外表上。Q：如今你在事業上有了一定成就，那對於生活，你個人有什麽期待或者計劃嗎？A：就現階段而言，我肯定是將更多精力投入在事業中，對於未來公司運營規劃還有很多想法，希望能把SSOMO做成時尚行業的領軍品牌。2013年旅遊時，去了韋爾納紮（編者註：Vernazza，意大利西北部的一個市鎮），對那里迷戀不已，立誌在35歲之前，一定要在那里開一間精致的餐廳。我熱愛旅遊，希望在40歲以後，有時間到處走走看看。作為一個女孩，我覺得行萬里路和讀萬卷書一樣重要。Q：作為一個公司的CEO，你對於那些尚未畢業或剛剛踏入職場的新人，有沒有什麽好的求職建議？A：胡適先生說過一句話――“人與人的區別，在於8小時之外如何運用”。這也是我非常認同的一點。對於畢業生和職場新人來說，我認為最主要的就是要繼續豐富和充實自己，不能因為踏出了校園就停止學習。不學習的人註定會被社會淘汰。此外，我覺得給自己一個近期或者長期的規劃也很重要，無論是你的專業還是業余愛好，平衡取舍之後選擇一個你最終想要進入的領域，然後腳踏實地的逐步去實行你的計劃。還有就是積累相關經驗。對於積累經驗，不要好高騖遠，要從小，從細節做起，要始終帶著一個謙遜的態度去學習。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：吳佳 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】一個奶粉企業如何通過O2O在5年內從0做到30億?

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當很多企業還在為自己的O2O模式迷茫時，一個奶粉企業已經累計了近180萬會員，最震驚的是，他的會員已經貢獻了總銷售額的84.7%，這個企業是合生元，他們還給自己的會員起了一個品牌名稱：媽媽100，而不是簡單的某某會員卡。i黑馬為您分享這個案例，來看一下這個企業如何能在5年之內從0做到33億，它是如何利用O2O模式建立了獨特會員營銷體系?一點點小技巧，讓會員大面積沈澱有些老板說，我也知道會員重要，但你能告訴我，怎麽沈澱會員嗎?其實只要你用心，沒那麽難。起初，在很多合作夥伴眼中，他們的“媽媽100”就是個積分兌換的工具，比如買六盒益生菌可以免費獲贈相應產品。完成這項工作需要一個最重要工具，就是POS機。消費者要想得到贈品，必須通過POS機，使用POS時，需要輸入自己的幾項簡單信息，於是在這臺POS機上，就可以記錄到每一個消費者的購買記錄和基本信息，同時導入到企業的後臺數據庫。到2010年，已經有幾千家門店安裝了這樣的POS機，這意味著企業的數據抓取系統成型了。他們現在的消費者數據，都是來自門店的POS機和呼叫中心，所以讓門店安裝POS機，是極其關鍵的一步，是後面所有精準營銷的源頭。沒有這一步，其他都白談。“剛開始很多人不願意裝，特別是大的零售客戶很顧慮。大家都知道，做生意最重要的資產就是客戶，你裝了這個POS機到人家的門店，就相當於把他的消費者數據直接錄入合生元系統。”負責此事的朱定平說，“後來我們就表態了。我們公開承諾，絕不會轉移你的會員資料，不參與下遊客戶的商業競爭，這是我們的底線，而且說到做到。”單單表態並不能解決問題。那些大的零售KA至今並未完全開放資源，只有在雙方合作做一些活動的時候，才會互換資源。反而是那些母嬰店更樂意接受POS機，因為這確實給他們帶來了非常多的便利，比如他們之前想都沒想過的會員管理。可以想象，那些根植社區、商圈不大、只擁有相對固定客戶群的母嬰店，在面對越來越多的母嬰店，客流在不斷被分流的競爭現實時，是多麽歡迎有人幫助他們留住回頭客。裝上專屬POS機的門店，會得到一個會員店的授權編號，然後這個門店才可以分銷產品並享受VIP會員體系的服務。來這種店消費的媽媽們，登記成為會員後，就能在會員店系統中得到積分和返利。“我們個體的母嬰店占比例很高，貢獻了我們公司整個生意的70%，別的公司是大賣場、超市至少貢獻了一半或者六成、七成，我們顯得有點特別。”朱定平說。在這個體系中，商圈、消費者和門店，基本上形成了對應關系，每個門店都有自己的勢力範圍，都有自己相對固定的顧客群。最關鍵的是，廠家知道這一切，而且有精確的數據。這就為廠家試水O2O創造了足夠好的基礎條件。你是去搶他客流，還是幫他引流?他們現在已經能做到線上下單，線下配送，合作的一萬多家門店可隨時配送貨物。而線上訂單來源主要有媽媽100網、呼叫中心以及媽媽100APP。可是品牌商做線上平臺，不是搶了線下門店的生意嗎，門店怎麽可能配合?情況正相反。企業做平臺，其實都是為線下門店服務的。當線上收到一個訂單，系統會監測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那這個訂單會由這個門店來配送。如果是新客戶，那這個訂單就會安排就近的門店來配送。門店會下載一個商家版的APP，一旦有訂單分配過來，他就會收到提醒，門店需要在一個小時之內反應是否接單。如果一個小時沒有反應，這筆訂單將會被分配到另一家門店。所有的訂單，只要門店能配送，就由門店來配送。最關鍵的是，訂單的業績算在門店頭上，相應的利潤也歸門店。對於門店來說，這跟門店的線下銷售無異，電商不是跟他搶客流，而是幫他引流，他需要付出的就是配送成本。很多傳統企業O2O搞不成，就是在這個關鍵問題上起了“邪念”。你去搶客戶的客戶，客戶怎麽會配合你?!而他們此前完善的數據系統，可以保證門店的貨品供給處於良好的狀態。江蘇童夢園現有17家連鎖門店，其創始人成銘透露，在貨品供給上他們控制得很好，“這批貨剛好快賣完了，公司那邊就配送過來了”。這就是O2O的重大意義之一，可以很好的掌控銷售鏈條的庫存情況，以便及時安排生產與補貨。童夢園現在線上的訂單銷售額已經達到總銷售額的40%(2013年11月)，而他們門店中的服務人員70%能擔任配送任務。這也是門店配送的一項優勢。電商平臺送貨的是快遞公司，而他們送貨的不是快遞公司，她是一個母嬰服務人員。她會告訴你奶粉怎麽用，有什麽促銷活動，有什麽媽媽班，你什麽時間可以來……這些正是我們OFF LINE(線下)的優勢。會員營銷到底怎麽做?大家一定要明白一個觀念：O2O沈澱的不是數據，而是消費者的情況，你需要根據這些情況服務消費者而不是騷擾。但，會員營銷這個詞，幾乎被專業人士說爛了，搞來搞去，也不過是拿到會員手機號，發發促銷短信，節假日問個安。那麽什麽叫服務會員?比如，一些媽媽嘗試買了三罐合生元奶粉，在POS機上積了分以後，合生元的後臺立刻就能知道她首次購買了三罐奶粉。三五天以後，門店導購會進行電話回訪，了解消費者食用奶粉的情況。如果寶寶正在換奶，或者那幾天天氣有變化，寶寶身體不適，不太愛吃甚至拉肚子了，那麽導購就要在這個時間點上關註他用得好不好。再比如，寶寶不愛吃，可能是沖調上有問題，導購就要教給媽媽正確的沖調的方法。如果寶寶是奶粉餵養的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，這時候，數據中心會向相應門店的POS機發出一條指令，門店早上打開POS機，POS機就會自動打印出一張小票給門店促銷員，告訴她這個時間點上，這個客戶的奶粉快用完了，應該回訪她，詢問是否快用完了，是否要繼續采購，是否需要送貨上門。回訪很重要，回訪的時間點更重要。這些時間點，他們叫“機會窗”，錯過了機會窗，可能就真的錯過了，你再發短信再回訪，都沒用。回訪的這幾個時間點要非常精準，這個時間背後是有邏輯去計算的。為了運用好這些數據，並形成有效的營銷手段，會員中心雇傭了300多名員工，細分出了5個部門，其中的終端業務部，很重要的一項使命就是幫助門店為消費者提供更好的體驗。他們的後臺通過一些運算邏輯得出指示，然後再指導門店進行相關操作，抓住那些“機會窗”。他們把客戶分成四個層次：潛在客戶、普通客戶、忠誠客戶、倡導者，分類管理。“我們不打廣告，避免無效宣傳。要針對誰做活動，後臺會配置好，通過短信推送給消費者，然後讓消費者回到門店來參加活動，最小能以門店為單位。你應該把最好的服務，分門別類地給他們最忠誠的客戶。”該企業營銷人員說。點評：合生元的O2O之所以成功，與調戲電商發布的大電商戰略不謀而合，第一，以CRM為核心，不斷沈澱會員;第二，銷售徹底依賴渠道，但渠道不再獨占顧客，而是加強物流配送服務價值;第三，把銷售變成服務。如果把這三條再濃縮成一點，那就是：品牌商對於渠道商就是服務。(媽呀……這句話忒土了!)文/調戲電商  個人微信：huakui007 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：調戲電商 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

【案例】金礦旁賣水：做移動電源生意也可以成為高富帥

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殊不知手機行業現在已經變成了群雄逐鹿時代，各大手機廠商角逐的不亦樂乎，做手機生意看起來並不容易。Power哥卻發現了一個商業契機，開始在“金礦旁賣水”，做起移動電源生意，他是怎麽做的？根據isuppli數據，2017年全球智能手機出貨量將達到15億部，在2012年這一數量僅為7.12億部。2013年智能手機出貨量約為8.97億部。據高工鋰電產業研究所(GBII)調查，2012年內資及港澳臺數碼移動電源企業家數達到3000家，銷售額達到40億元人民幣，同比2011年增長167%；2015年有望達到210億元的市場規模，比2012年增長425%。2012年移動電源在消費者的手中大概有1000~1200萬臺，相對於5.5億手機用戶來說，仍然是個零頭。我（以下指Power哥），我決定開始做移動電源是在2012年6月份，那個時候手機手機越做越輕薄，顯示屏越做越大，功能越做越多，但電池卻越做越小。我的很多朋友都說手機本身的電池續航能力太差，突然一個思路從我的腦子里冒出來：做移動電源生意！然後我準備了一下，在9月從以前的公司辭職了。辭職創業可不是頭腦一熱：1.營銷:在此之前，我是一位動力鋰電池技術主管，在這個行業做了一段時間深知這個行業的情況。我是個技術出身懂得移動電源是怎樣生產制造的，但銷售產品最關鍵的不是技術而是營銷。一般來說，移動電源的地面市場一般有三個：校園、商務人士和旅遊愛好者，我從消費者人群出發，做有針對的營銷。學生：我在學校里找了一些校園代理，他們大多都是學生。他們經濟實力有限、風險承受能力比較弱，所以一次不要給太多貨，正確地方法是讓他們分批次拿貨，每次少拿一點，通過提高周轉速度的方法來做快速的資金積累，每次的銷售額小一些沒關系。商務人士：做商務人士的生意很重要一點是要先要讓他們感覺這個產品好用，取得他們的信任。我一開始做禮品，和禮品公司合作把移動電源外觀做的方便、時尚、實用，通過禮品公司的渠道銷售給各大銀行、保險公司、證券公司等。接下來我得到了很好的現金流，開始向傳統渠道鋪貨：電子商場，數碼商場，電腦城，通訊商場，這些商場會遇到回款的賬期問題，如果早期和他們打交道公司發展的速度就會慢下來。2.資金鏈:一開始我們只做現款，不做賬期。特別是OEM訂單是要客戶先支付30%的預付款，余款要麽物流代收，要麽付完款再發貨，雖然這樣做也流失了一部分客戶，但是我們知道自己的實力，我們壓不起款，做不起賬期，資金都是自己打工時候一分一分攢下來的。我們沒有太過急於擴張，而是將這些資金存起來流出6個月的流動費用：廠租。人員工資、備貨費等等，這大大提升了我們的存活能力。後來進入八月，工廠訂單穩步增長，OEM訂單增勢明顯，移動電源市場旺季提前到來，我開始感覺自己的品牌移動電源庫存不足，我們這時候在保證資金安全的情況下投資場地建設。 3.用戶體驗與售後:有一次給淮安的朋友一件代發，只有50多個訂單，但遇到了很多問題。1.在發快遞的時候我們沒有準備足夠多的小箱子，只能一個移動電源套2-3個氣泡袋，然後再用汽泡纏幾圈，最後裝進快遞公司的文件袋里，這顯得很不專業，後來用戶體驗非常不好；2.寫單子的員工和打包的員工沒有有效溝通，搞得邊找訂單邊找貨，這個費了很多人力，來回溝通執行耽誤了時間；3.對分開購買兩個貨的客戶沒有組合到一起，寫了兩個訂單發了兩次。也有沒看備註的，要兩個貨最後只發了一個的；4.上傳訂單的時候，寫錯訂單號。4.這個行業的潛規則：現在深圳大部分工廠都是用1500MAH及以下電芯在生產，PCBA板子也是能省則省，有的誇張的只有一個升壓IC，過流、過充，過放都不做保護；更可惡的是有的工接在殼子里面裝沙袋、裝鐵塊，君不見某寶上標30000MAH、50000MAH的賣30幾元包郵還送N多小禮品，而且銷量還不低；真正進入這個行業，才會知道這個行業的亂，亂的背後受傷的不僅是行業的健康發展，更是消費者的切身利益得不到保障。2013年7月，我去殼廠提我的移動電源外殼，剛好碰到一人送了2箱銹跡斑斑的電芯到殼廠（殼廠自己也組裝一些移動電源賣），剛開始我還納悶，這廢舊電池都繡成這樣了還有什麽用。後經他們點撥恍然大悟――6節18650電芯用容量1200MAH電芯成本差不多要20元，再加上移動電源外殼、PCBA、線材、包裝等差不多一套下來成本就要40元，怎麽人家就能29元出貨還包郵呢？原來人家發明了廢電池“占座”這項神器 ，簡單點就是原本需要裝6節電芯的位置移動電源，人家用2個好電芯保證移動電源能充放電，再用四個廢電池“占座”無論在重量還是手感上都和用6節全新電芯的移動電源沒有區別。由於移動電源進入門檻低，有一部分不良廠家為了追求低價、追求利潤貿然采用B品、拆機電芯，PCBA板保護IC能省則省，有的幹脆只用一個升壓IC，致使移動電源起火甚至爆炸事件屢見不鮮。5.做好自己的產品就行了：針對移動電源安全隱患這個問題，我目前從3方面著手，首先是供應商選擇，我們采購的電芯都是直接從工廠拿貨而不是中間貿易商，電芯經過CE、ROSH、MSDS等認證，同時很重要的一個標準是電芯廠生產的電芯是買過保險的，在PCBA選擇上我們選擇的都是有過流、過充、短路等多項保護的軟件板，其次我們在加工過充中特別註意電芯短路的保護，在關鍵部位都做了絕緣保護，最後是出貨前我們都有做老化測試。有一位客戶現在比較苦惱，數碼城的移動電源價格越來越低，產品質量也越來越差，返修投訴的也多了起來，工廠售後還經常扯皮，都開始影響到他自己的電腦生意，搞到現在有點得不償失。如果我們要做長久生意的話，價格戰固然避免不了，但是要有自己的底線，如果一味的靠降低產品品質去迎合市場價格的話，那麽我們的路只會越走越窄，最後把自己逼到死胡同里，也就是發現產品沒有利潤還要處理一大推投訴和退換貨。i黑馬總結：智能手機與移動互聯網的發展，為移動電源產業帶來了前所未有的機遇，而由於智能手機可玩性高、屏幕尺寸大、觸控更加耗電，同時電池技術提升較為緩慢，使得待機時間短成為智能手機用戶最為抱怨的問題。可以說，移動電源的出現在一定程度上解決了智能手機用戶的這一難題，從未來看，移動電源的市場前景較為廣闊。解決問題，從發現問題開始，黑馬硬件行業群呼叫你。歡迎各地的手機硬件創業者參與到我們的黑馬手機硬件QQ群（群號：335981870），大家一起來研究，一起來發現。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：苑晶 李萌 | 編輯： | 責編：韋

【案例】Medidata：為藥企節省數十億美元開支的軟件公司

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小型基金經理塔裡克·謝里夫(Tarek Sherif)把他的CRT顯示器和電腦機箱扔到一把辦公椅上，從他的基金辦公室出發，推著椅子沿公園大道走了一英里，來到了一個小房間，在那裡他將和一位年輕的科技創業者共用一張辦公桌。他通過大學室友認識了這位名叫格倫·德弗裡斯(Glen de Vries)的科技創業者。

從1999年這個不太光鮮的起點開始，兩人打造出了令人震驚的東西：科技公司Medidata Solutions。如今擁有1,000名員工、銷售額達到2.77億美元的。他們製造的軟件被藥企用來對臨床試驗進行云端管理和追蹤，與科技巨頭甲骨文公司(Oracle)在這個充滿增長的醫療細分市場爭奪統治地位。

製藥商熱情擁抱Medidata的軟件平台，該平台不僅可以讓他們輸入數據，還能夠對試驗進行大規模監控，有可能大幅降低高昂的成本。Medidata跟蹤著50萬患者的80億條臨床記錄，每天都有1,400名新增患者進入其系統。

「我們認為，作為一家公司，他們將支持業內的新趨勢，真正地改變開展臨床試驗的方式。」強生(Johnson & Johnson)子公司楊森製藥(Janssen Pharmaceuticals)的戰略業務改善高級主管基姆·格雷貝爾(Kim Grebel)說道。

「在藥物研發過程中創造價值的整個想法正開始生根發芽。」謝里夫說，「你如何降低你的成本，同時用效果更好、收費藥品來提高你的價值?」

首席執行官謝里夫身高6尺6英吋，說話溫言細語，富有哲理。總裁德弗裡斯親手編寫了Medidata最初的軟件，他是個天生的銷售員，說話總是抑揚頓挫，富有遠見，時不時露出一個大大的笑臉。在公司位於曼哈頓市中心的14萬平方英呎超現代化總部裡，他們仍然共用一間辦公室，並且在最近的一次公司聚會上分別打扮成蝙蝠俠和羅賓遜的模樣。在分開接受採訪時，兩人都說了完全相同的話：「我們從未爭吵過。」

1994年，在獲得卡內基梅隆大學分子生物學學位後不久，德弗裡斯決定成立一家初創公司，將臨床試驗的過程數字化。他曾在紐約哥倫比亞長老會醫院的一個實驗室裡工作，任務是幫助設計一個小型臨床試驗。他被堆積如山的紙質文件和計算機工具使用的匱乏所震驚。他和同樣精通編程的泌尿科住院醫師厄德·伊科古奇(Ed Ikeguchi)決定創建一家公司。「我們當時盯上了亞馬遜。」德弗裡斯說，「我們可以登陸亞馬遜網站購買書籍，如果這樣做是安全的，那麼則非常高效。我們為什麼不能以那種方式來做臨床試驗呢?」

1999年，當他們作為新公司重新起步時，謝里夫加入了進來。起初，他只是潛在的投資人，但他是如此地著迷，以至於他和德弗裡斯最終成為並肩作戰的工作夥伴。最初三人都是合夥人且沒有頭銜，但在2002年，他們進行了一輪100萬美元規模的風投融資，謝里夫成為CEO。開展臨床試驗的醫生和護士很喜歡三人開發的軟件，這在早期帶來了與小型生物科技公司的交易。Medidata有了進賬，2004年謝里夫和德弗裡斯在曼哈頓獲得了Insight Venture Partners的1,000萬美元投資，因此Medidata可以聲稱自己是第二大電子數據採集公司，僅次於Phase Forward，把10多家其他競爭對手遠遠地甩在了身後。

Medidata的軟件不同於競爭對手，因為它是所謂的「軟件即服務」，與Salesforce.com開創的模式類似。Medidata為其客戶提供的直接服務較少，而是專注於打造讓客戶可以自己使用的訂閱式軟件。製藥公司的員工使用Medidata的軟件來開展臨床試驗，無需Medidata的幫助。這種模式受到藥企的廣泛歡迎，尤其是日本的製藥公司。在這種情況下，池口從零開始與他們建立了關係。從2005年到2008年，銷售額增長兩倍，達到1.06億美元。在短短一年間，員工人數從50人增加到170人，其中不包括離職的大約50名員工。「我總是說我的頭髮就是這時候變白的。」謝里夫說。

2009年，Medidata上市。已經辭去首席醫療官職務的池口離開了董事會，為更多的外部董事騰出位置。現在他是作曲家，在YouTube上發佈歌曲。自從上市以來，該股累計上漲527%。按年率計算，銷售額增長18%，淨利潤增長23%。作為與其最接近的競爭對手，Phase Forward卻步履蹣跚，並於2010年被甲骨文收購。Medidata表示自己不斷贏得市場份額，有望成為一家10億美元規模的公司。甲骨文拒絕置評。

但Medidata的最大客戶強生承認，在使用該公司的技術時遇到了「成長中的苦惱」。當第四季度的未完成訂單看起來很清淡時，該股下跌了9%。「他們的商業模式非常棒，只不過股價過高。」B. Riley & Co.分析師吉恩·曼海默(Gene Mannheimer)說。研究Medidata的其他七位分析師中，有六位不認同上述說法，他們仍然主張「買入」。

為了保持增長，Medidata打算開展更多業務，不只是追蹤新臨床試驗的數據。它將幫助那些花了數十億美元研發費用的製藥公司弄清楚他們正在哪些方面浪費金錢。Medidata稱所取得新成就包括：只需對研究人員培訓一次，而不是每項研究都要對他們重新培訓：減少醫生對每份臨床文件進行數字「簽名」的時間，每年能為其客戶群節約9,000個小時;在藥物研究後期使預防無效或不實數據的成本減少大約3,000萬美元;利用FitBit或其他穿戴設備來收集數據，而不是把患者叫進診室。謝里夫和德弗裡斯說，這只是個開始。

「我們的天真單純以一種很好的、很有助益的方式表現出來。」德弗裡斯說，「這不是零和遊戲。敵人是紙質文本。」