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【小敗局】微洗衣項目停止，創始人自述失敗反思

上週我和曉峰在宋家莊第二次見面，他拖著行李箱來見我。我很驚愕，是要離開北京麼?曉峰淡然一笑，「不是，我太太的兩個留學生暑假沒地住，我就搬出來了。」他和他的太太都是那種非常樂於助人的年輕人，讓人感覺踏實、穩重。

我們坐定，簡單交換了彼此關於家政O2O的看法。然後切入今天的主題：微洗衣項目為什麼停止了?

「我就是覺得洗衣的空間很大」

曉峰告訴我，他曾有過四年在外企做管理諮詢的經歷，由於工作原因，幾乎天天都要求西裝革履，這令他很困擾 —— 到洗衣店洗衣服。在接觸到移動互聯網之後，曉峰第一個念頭就是能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡單、方便?為此，他曾專門做了近三個月的調查，得出三點發現：

1、消費者的習慣變了。洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人，但這部分人群在當下時代的消費習慣已經迅速且深刻的向互聯網的方式轉變(越來越多的人習慣於通過互聯網解決衣食住行的需求) ;

2、傳統洗衣行業則幾十年如一日的沒有任何變化。這個行業一直以個體經營的業態存在：服務標準不統一、服務流程不透明，更重要的是這些洗衣店的老闆似乎一直無法意識到互聯網時代下客戶行為的變化，而在傳統的經營形態上固執的不肯改變 ;

3、洗衣服是一個高毛利行業。如果用互聯網收集需求，工廠集中清洗，這個行業的毛利率可高達70%以上!

正是基於以上發現，曉峰堅定了創業的想法，嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業。2013年10月15日，微洗衣正式在微信端上線。曉峰說，在項目上線一個月後，就有投資人找來，當時微洗衣項目就被估值到了2000萬。

「我犯了三個重要錯誤」

在曉峰看來，微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目，然而在項目被估值到5000萬時卻爆發了嚴重的股東內訌，以至於幾乎一夜解體。談到失敗原因，曉峰堅持認為99%的責任在他自己身上，「我犯了三個重要錯誤」：

1、創業初期缺乏明晰的合作機制，致使決策易情緒化，客觀理性的分析不足。「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時，我沒有依據任何客觀準則，非常情緒化的做了一些錯誤決策，這直接導致了團隊初始的合夥人出走，削弱了團隊力量，為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」(曉峰忠告：公司初創，一個健康的成長基因非常重要，尤其在合夥人之間，彼此公開、透明議事規則是大家可以彼此信賴合作的基礎。從這一點上來講，我一開始就為公司種下了不健康的基因)

2、利益上過于謙讓，缺乏原則。「當團隊內部出現利益紛爭時，為了保持團隊和睦，減少摩擦，我通常是第一個妥協的，而且大度的讓出自己的利益(股權)，這種退讓沒有問題，但沒有原則的退讓就會有很大問題，這直接導致在內部發生矛盾時，解決問題的方式方法失去了底限，從而導致矛盾激化而徹底失控。」(曉峰忠告：初創公司的利益分配規則很重要，這方面網上有很多VC給的忠告可以參考，不做贅述)

3、溝通時過於強調和固執地堅持事情的對錯，而忽略人在情緒上的感受。」我是一個十分固執的人，固執即為堅持，這個並沒錯，但不幸的是我的表現方式讓大多數人無法接受，從而一時無法為自己爭取更多的支持 。「(曉峰忠告：創業是一個把不可能變成可能的事情，在資源極度匱乏的情況下達到目標，需要堅持，但也需要足夠柔軟的身段)

「未來我想重新創業」

經歷這麼一茬，曉峰比之前更多了幾分承擔的勇氣。他一再強調一定要把微洗衣項目失敗的事情告訴大家，一定要給大家一個交代。曉峰表示，自己雖然失去了很多，但也收穫了很多，其中最大的收穫在於對生活服務化電商項目的實際理解和操盤經驗。他認為，O2O的核心在於極致的用戶體驗：1、O2O項目的客戶有兩個：終端的用戶、提供具體服務內容的商戶，他們都有互聯網化的需求，所以O2O的項目應該以他們現階段能夠接受的形式，同時向這兩方提供方便、及時和透明的服務;2、在O2O的項目中，如果客戶打開APP不能直接解決問題和需求，那這個APP就沒有價值; 3、做O2O項目需要摸透其覆蓋區域的整個商業生態環境，並打通整個供應鏈。

曉峰還跟我透露了他接下來會涉足社區O2O的創業項目。目前第二次創業的項目已經著手公司註冊，團隊也在組建中。方向就是社區生活服務化電商，商業計劃書已基本完善。

「希望後來人以我為鑑 」

在訪談即將結束時，曉峰很關切地問我：你打算怎麼處理這這篇稿子?我說：我不會把你的故事寫得很詳細，只是希望通過你的經歷給後來的創業者一些啟迪，讓他們少走彎路。曉峰給了我一個讚許的眼神。

謝謝曉峰，祝願你的新項目早日成功。創業路途不易，同行者更需相互勉勵。

美國曾空降特種部隊營救被斬首記者 但終失敗

 與基地組織有關系的“伊斯蘭國”成員處決了美國記者詹姆斯·福利。

據路透社報道，美國官員本周三透露，今年夏季早些時候，美國總統奧巴馬依據所獲情報，授權美國軍方在敘利亞執行一項秘密任務，試圖營救被斬首記者詹姆斯·福利(James Foley)及其他美國人質，美軍執行任務時曾與伊拉克極端組織“伊斯蘭國”(IS)武裝分子交火，不過最後發現他們沒有被關在那里。

本周二，“伊斯蘭國”公布了一段斬首美國記者詹姆斯·福利的錄像，同時公布了另一名美國記者史蒂文·索特勒夫(Steven Sotloff)的照片，威脅稱索特勒夫的性命取決於美軍在伊拉克的行動。

在伊斯蘭民兵組織公布的錄像中，自稱是“伊斯蘭國”成員的民兵用帶英國口音的英語對美國政府喊話說，殺死福利是為了報複美國空襲他們在伊拉克的武裝人員。

這些美國官員沒有明確在敘利亞秘密任務執行的具體時間，不過指出不是在過去的幾周。當時幾十名美國特種部隊和其他軍事人員乘坐直升機，在無人機和戰鬥機的配合下，空降到敘利亞的目標區域，與ISIL(伊拉克和黎凡特伊斯蘭國，即IS的前稱)武裝分子交火，一些武裝分子被擊斃，美方一名士兵受輕傷。

不過聲明稱，“不幸的是，在營救行動展開時，人質並不在目標位置，營救行動因此失敗”。

這次任務可能是美軍與“伊斯蘭國”武裝第一次地面上直接接觸。

奧巴馬國土安全及反恐事務顧問莉薩·莫納科發表聲明說，奧巴馬授權此次任務是因為美國國家安全團隊評估顯示，這些人質正面臨與日俱增的危險。

福萊曾形容他去敘利亞沖突地區報道的原因，是為了報道更多的為人所不知的故事。

在美國記者被斬首視頻公布當天，美軍對伊拉克“伊斯蘭國”武裝發動更多空襲，同一天奧巴馬也誓言采取行動打擊這個極端組織。美國總統奧巴馬譴責說，殺害美國記者福利是“震驚全世界良心的暴力行徑”。

奧巴馬還發誓為福利討回公道，稱這起暴行“震驚了整個世界的良知”。奧巴馬還表示，如果“伊斯蘭國”想通過斬首視頻阻止美軍介入伊拉克，那麽它的算盤打錯了。

英國首相卡梅倫稱，殺害福利的武裝分子很有可能是英國公民。英國情報機構正在核實戴著面罩、說話帶有英國口音的男子身份。

卡梅倫已提前結束假期並返回倫敦。他譴責說，殺害美國記者的行為“殘暴、野蠻”。

卡梅倫表示，有很多英國公民前往敘利亞和伊拉克加入當地的戰鬥，他承諾將努力阻止更多英國人前往當地。

德國國防部長20日稱，德國準備武裝抗擊伊斯蘭武裝力量的庫爾德部隊，並將在未來幾日內開始向伊拉克運送非致命性軍事裝備。

徐小平再談合夥人：創業失敗共性——創始人裡只有老大卻沒有老二老三

今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段，兩三個人聯合創始人。為這個演講，我準備了挺久，換了好幾個題目，最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》，這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性，非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。

今天早上起來，正準備來的時候，發生一件事，我無比悲傷，我都不想來了，也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國，看到他的第一部電影叫《越南早安》，後來一直看他的電影，一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠，那種樂觀、幽默、活力，我想這也是創業者非常需要的。

我曾經在09年的時候，在波士頓的四季酒店跟他見過面，但他沒理我，因為我在四季酒店吃午飯，他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲，走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。

我今天演講裡面引用他兩論語錄，跟大家分享一下關於創業，關於合夥人，關於奮鬥。

這個人不知道是誰，這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司，它是一個電商，創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈，做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合夥人，只是夥計，打工的。所謂的合夥人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在自己上，他自然跟你分享。在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。

真格基金投的項目非常多，我們回頭來看失敗的企業，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人裡只有一個老大，沒有老二、老三，沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士，我對這個產品非常喜歡，這個方向也很好。但是，她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人？她說不需要，我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你，原因是什麼呢？當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

儘管這樣，我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡，經過了極長時間的思考，就他一個人，或者兩三個人，說我答應了期權，未來四年給他一個點，一年0.25，這種不是合夥人，這種只是打工的。我們投一個項目，這個傢伙在現場，非常棒，我們投了，掙紮了三年，非常困難，為什麼？最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍，就沒有夥伴，就沒有跟你同生共死的，一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕，這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。

為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識，他不知道。作為投資人，作為創業導師，我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊，兩個到三個的聯合團隊，大家知道小米，人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人，後來併購了一家公司，很驕傲的說是我投資的公司，也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的，勢頭最猛的公司，合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少，然而它是發展最快的。從第一天起，一定要有這個意識。

為什麼我不投那位女士呢？她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道，1+1=2是不能辯論的，如果是1+1=3，你要去找紅杉。這是第一，沒有意識。這個時候，你得學習。經常有人問許多的問題，創業者需要什麼素質。我說學習的能力，這是非常重要的。

第二個問題，沒有胸懷。你有這個意識，你沒有胸懷，你不覺得跟人家分享很重要，你不覺得51的股份給人家49，70的股份給人家30，你不覺得有必要，你覺得我是百分之百。同志們，每一個人都是百分之百，可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候，你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，沒有人會分擔你的責任。

第三，我們投過一些人，讓他去找人，他找不到，他說到哪兒去找？這種人也不應該投。為什麼呢？他沒有資源。大家知道，有創新工場，有金山系，有各種各樣的資源，當你創業的時候，如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話，隨便找個人，打個電話，人家知根知底，願意跟你，這種公司就不要做了。

新東方有一次聘任了人力資源總監，我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個，二老，就是老同學、老鄉，再加一個老，就是老媽。在創建初期，俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆，作為海歸不能這麼說，我說太太。我和王強，就是他的同學，這就是資源。搞英語的，如果你是學理工科的，你的資源就少了一點。

第四，你有意識，有胸懷，願意分享。許多人說，徐老師，我到處去找人，我也知道很多人，說來說去他就是不來，這是什麼原因？沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去，把人家吸引過去。一席話，讓人家過去的人生沒有意義，不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候，我經常說創業者最重要的是什麼呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合夥人，這樣的人，往往要拋棄高工資、期權，甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己，四個東西都有的話，你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的，山上有老虎，一定要結伴而行，才能一路披荊斬棘、過關斬將，能夠到達你夢想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。

意義的問題，我講兩個故事。2001年4月份，美國ETS向新東方發起了總攻，他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候，我們幾個人就走到一起去，商量對策。好幾個跟我們談合作的公司，就在這個時候說，對不起，等到你們的災難過了，我們做來。在這個時候，我們幾個合夥人走過去，跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然，我們是愛國，也愛世界。在當時，ETS確實做錯了，他們沒有考慮到中國的情況。要知道，企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題，應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾，跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們，你一定搞不好。

去年「301」大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義，不言自明。美國獨立宣言的第一句話，我們認為下面的道理不言自明，不需要辯論。

這是《Good WidlHunting》裡的一句話，什麼是你的心靈伴侶？那些可以跟你較勁的，那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人，才有這種意願，才有這個資格，才有這種能力。只有這種人才能在最後，你失敗的時候，他跟你一起反敗為勝。否則，你百分之百的股份，我幹嘛要跟你一起承擔風險。

方法很簡單，我要做一件事，已經有了兩到三個人，不能太多。股份制，新東方的股份，我也可以講一講，老俞50，我和王強是10和10，我們在漫長的新東方的創業的長征當中，我經常說一句話，我為了我的10%而戰。當然，我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人，如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起，假如僅僅是為了新東方培養人才的理想，我早就去團中央了，或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁，我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

情懷是什麼？情懷是理想。人不能說我這個值多少錢，明年又值多少錢，這個不夠。新東方是為了人才的培養，基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷，當遇到利益紛爭的時候，我們就會用更高的情懷，更高的利益、價值觀、責任感，能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠，還要有夢想的捆綁，還要有價值觀。

周鴻祎：為什麽360手機和360路由器都失敗了？

我有一個心痛的東西，當年小米手機剛出來的時候，其實雷軍也提到了他原來做金山的時候，金山被我們的免費殺毒打得落花流水，雷軍也是很善於學習的人，他研究了互聯網思維並把它用在手機上，做了小米手機。小米手機一出來，很多人以為我看不上他，其實錯了，我是中國除了雷軍之外最看重小米手機的人，我馬上看到了這種模式巨大的殺傷力。

為何美聯儲加息如此謹慎？看看那些失敗的案例吧！

美國堪薩斯聯儲主席Esther George 5月表示，美聯儲應該在結束資產購買後立即升息，遏制金融系統風險的萌芽。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

在8月的Jackson Hole全球央行年會上，George表示，

我認為經濟已經展現出改善的跡象，我不希望在正常化利率上滯後。目前的經濟已經接近充分就業、穩定通脹，我認為是時候了，當然，這是一個逐步的過程。

然而，美聯儲主席耶倫卻一直維持鴿派立場，在Jackson Hole會議上，美聯儲主席耶倫表示，要提高短期利率，目前時機還不成熟。“等到明年”仍是美聯儲的座右銘。

為什麽面對勞動力市場的改善，耶倫卻遲遲不願加息？為什麽美聯儲在加息上如此謹慎？下圖或許給予了我們一點啟示。

圖表展示了歐元區、瑞典、挪威和澳大利亞央行在過早加息後，由於市場波動，又立刻降息的悲劇歷史。

牛文文：創業，請微笑面對失敗

文/牛文文

節選自《創業小敗局》

吳小波曾經寫過一本影響甚大的《大敗局》，那里面驚心動魄的失敗故事深刻地影響了中國的企業界和社會大眾，很多人把它當作生存歷史來看。的確，大敗局里的很多故事都曾經是我個人采訪、見證過的一些大企業的失敗故事。在《中國企業家》雜誌工作的十余年時間里，研究失敗曾經是很重要的工作內容。但是在改革開放早期的上世紀八九十年代，很多大企業失敗背後的非商業因素很重，社會因素很重，有時候這看起來更像是一部社會史，而不像是一部商業史。你在里面看到的更多是企業家與社會磨合的問題。企業家，尤其是大企業家，為中國的商業進步付出了整體的社會代價，這是令我們一再感慨的地方。

但是對於創業者來講，失敗很少有社會的因素，更多是從零到一的試錯。在創辦《創業家》雜誌的這五六年時間里，我們不但通過大賽在尋找小有未來的“小黑馬”，還通過黑馬營來不斷幫助他們進行創始人的培訓。我們把創業者的失敗叫作“小敗局”，是因為這是一個成千上萬的普通人開始創業的大時代，這是大時代里的小敗局。

我們看到這些小創業者身上，那些失敗看起來沒有那麽宏大，沒有那麽多的社會意義。其實對於創業者來講，如何讓自己變得像個創始人，能夠忍受一些痛苦，能夠更多地考慮投資人、用戶和員工的利益;如何從零起步，開發一款有市場的產品;如何搭建更好的商業模式，把你的生意放大;如何不斷地跟投資者打交道，獲取一輪一輪的融資支持……這些簡單的ABC，是創業者每天面對的生存問題，它們非常真實，非常鮮活。在這些問題上遭遇的挫敗，可以說是99%的創業者都會面對的問題，只不過有的人在面對這些問題的時候，善於總結，能夠挺住，能夠爬過最艱難的死亡谷。

在創業的大時代里，每位創業者碰到的個性化的小敗局，都充滿了方法論、必然性和可參考性。它像人類的童年所犯的錯誤，在你長大之後看到自己童年的紀錄片，看到你的摔倒，看到你的哭泣，看到你被貓咬，看到你被燈泡燙，看到你吃了不該吃的東西，看到這些的時候你會會心一笑。這是人類童年必然付出的，每個人都要這樣。

我不希望大家用看《大敗局》的心態來看《小敗局》。我希望大家用看人類童年的方式，來看這些可愛的、真實的、值得尊敬的試錯，他們的試錯會給絕大多數創業者帶來非常好的操作案例。但是你就是看多少遍這樣的案例，當你開始創業的時候，你還是有極大的概率再犯同樣的錯誤。我們不指望創業者看到這些案例就能避免失敗，我們更多的指望就是當你碰到類似失敗的時候，你會告訴自己，“我肯定會犯這樣的錯誤，我不會放棄，我會堅持，我會再重新開始，我會再忍耐，等待一個新的生機”，就如同你看到自己童年時的摔倒一樣，我相信你返老還童還會這樣。但是你不要害怕，那是成長的代價，成千上萬的創業者每天都面臨失敗，每天都面臨挫折，每天都面臨試錯，面臨失敗你坦然並且能夠堅持，這是一個創業國度里最重要的國民素質。

矽谷之所以能成為一個偉大的創業聖地，最重要的就是寬容失敗。我們在斯坦福大學學習的時候，教授講的最重要的一句話就是，在斯坦福大學的商學院和工學院里沒有“失敗”這個詞，而是用“試錯”來代替。你的任何一個東西都可能是錯的，你不過是在嘗試通向正確的一條通路，這就沒有那麽多悲劇性了。

國人面臨失敗的時候總是很沈重，因為中國社會對於失敗者的確不太寬容。而且聚集資源和勇氣去創業，對普通人很難，大部分人都不希望有一次錯誤和失敗，當一個人曾經辜負過或者是辜負了早期對他信任的天使或者家人，失敗之後，往往很難再次獲得信任、東山再起，這跟矽谷正好相反。在矽谷，如果你失敗過，你獲得重新支持的可能性會大於一個從來沒有失敗過的人。矽谷相信人會從自己的失敗中學到更多的東西，而不是從成功中，正如同人類在童年時會從自己的摔跤中學到更多奔跑的經驗。我們多麽希望這本書能夠使中國的創業生態更加趨近於矽谷的生態!

請你微笑面對失敗，微笑看著別人摔跤，也看著自己摔跤，不經過摔跤就長不大。我希望你讀完這本書也是帶著釋然的心情，而不是帶著痛不欲生的心情。

《創業家》雜誌社社長 牛文文

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i黑馬註：9月19日，阿里巴巴將在紐交所上市，融資額將高達240億美元。阿里上市後，阿里巴巴創始人馬雲將成中國首富，阿里巴巴也將成為中國最大的互聯網公司。借著這股上市東風，馬雲又有被推上神壇的“趕腳 ”。馬雲已經是“神”了，不需要《創業家》&I黑馬註再錦上添花，作為一家創始人媒體平臺，我們知道，創始人不經千辛萬苦，千錘百煉，不吃一堆虧，那是很難成長和成熟起來的，即便是馬雲也不例外。

馬雲不是完人，也犯過許多錯誤，其中一些是致命的。2013年的一次頒獎典禮上，馬雲說，如果將來要寫書，就寫《阿里的1001個錯誤》。他還說，阿里其實不止犯過1001個錯誤，許多錯誤看到了，但理會的時間都沒有。15年間，馬雲到底犯過哪十大錯誤?
 

1、好大喜功 遷都上海鎩羽而歸

時間：1999年

原因：盲目追求高大上

結局：公司總部重新遷回杭州 再也沒離開過

1999年，阿里剛起步，員工的辦公場所，是馬雲那150平米的家。獲得融資後，馬雲開始飄飄然，將公司總部搬到美國，國內總部搬到上海，馬上發現水土不服，又重新遷回杭州。財經評論人吳曉波表示，這是馬雲犯下的第一個錯誤。

事後分析，上海城市多是大型國企、外資企業，而阿里服務對象多是中小企業。杭州聚集著大量制造外貿企業，它們有實實在在的電商需求。

《創業家》&i黑馬點評：馬雲年輕時也犯過盲目追求“高大上”的毛病，遠離自己的用戶和“上帝”。這點尤其值得其他創始人警醒。據了解，很長一段時間，浙江一直是阿里收入最高的省份，後來才被廣東超越。
 

2、擴張過快 運營費用居高不下

時間：2001-2003年

原因：財力增強導致節奏失控

結局：公司大幅裁員、減薪

1999年創辦之初，阿里實現市場凈利潤287萬元。隨後，又分別獲得高盛、軟銀等500萬、2000萬美元的投資。財力的增強，打亂了馬雲原有的節奏，拿到錢後的阿里反陷入混亂之中。

2000年，阿里在海外瘋狂擴張，運營成本居高不下。在中國香港、美國、歐洲、韓國，需要大量市場推廣、廣告費用，每月開銷是天文數字，且沒有分文收入。2001年1月，阿里銀行賬戶余額不足1000萬美元。

很快，阿里召開了歷史上的“遵義會議”。當時擔任首席運營官的，是從GE空降的關明生，他在一天之內就把美國團隊從40人裁到3人，並且相繼關閉在香港、北京、上海辦事處。剩下的員工，薪資減半但期權加倍。三個月後，阿里每月運營費從200萬美元，縮減到50萬，度過了危險期。
 

3、盲目相信空降兵 “集體陣亡”

時間：2001年

原因：太年輕

結局：空降兵大陣亡 18羅漢7位猶在

1999年，阿里18羅漢放棄北京高薪，跟著馬雲回杭州創業。兩年後一次演講上，馬雲告訴他們，不要想著靠資歷任高職，“你們只能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。”大規模引進職業經理人。

事後總結馬雲承認，自己犯了錯誤。15年過去，此次赴美上市，28位合夥人名單里，還有7位“羅漢”，依然堅守在阿里，如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘......個個身居要位。其余離開的11位，也大多擔任要職。反而那些當時請的“空降兵”，早就“集體陣亡”。

馬雲著實小看了當年那群“土鱉”，也小看了自己。一次公開演講，馬雲說道，真沒想到，十年以後，我們變成了今天這個樣子。

《創業家》&i黑馬點評：一個高成長型公司什麽時候引入職業經理人，經理人在創業團隊中扮演什麽角色如何扮演好角色，實在是高難度的問題，馬雲也曾因此吃過虧，但他也因此收獲了像曾鳴這樣的“創業經理人”。
 

4、做死雅虎中國 險喪阿里控制權

時間：2005年

原因：私交甚好的楊致遠下臺

結局：背著罵名將雅虎股權逐漸贖回

2005年某一天，雅虎創始人楊致遠與馬雲，在美國一高爾夫球場相遇，那場球賽馬雲贏了，給楊致遠留下深刻印象。回去的路上，楊與馬並肩而行，並說“我們把交易定了吧”。那時，楊致遠希望將雅虎中國像美國雅虎一樣強大，遺憾的是，中國的局面遲遲打不開。

從談判到簽署協議，只用了三個月。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資，後者獲得阿里39%股權。

馬雲野心勃勃，請來了著名導演給雅虎中國拍廣告，但雅虎中國後來變得既不像門戶，又不像搜索引擎，馬雲在雅虎中國上幾乎毫無作為，喪失了跟中小企業相關度很高的搜索引擎發展戰略機遇期，後來推一淘等搜索引擎其實就相當於阿里平臺內部搜索引擎。今年，阿里更是將搜索業務整體打包給UC，以UC班底為核心組建神馬搜索。

2007年，阿里香港上市IPO文件中披露，2010年起，雅虎將增強在阿里董事會話語權，持股份額將高於35%，並不排除馬雲存在被驅逐出董事會的情況。後來鬧得沸沸揚揚的馬雲將支付寶資產轉為阿里管理層所有的爭議都是當年“收購雅虎中國”，出讓過多的阿里股權給雅虎埋下的禍根。
 

5、收購口碑網整合失敗 O2O機遇沒抓住

時間：2006年

原因：戰略失誤 口碑與對手差距拉大

結局：盲羊補牢，阿里戰略投資美團

2004年，阿里前員工李治國出走，創辦口碑網。前幾年發展很快，用戶突破100萬。當時的阿里，恰好進行架構調整，成立2B、2C事業群，馬雲希望把口碑網整合進來，壯大2C端力量。

2006年，馬雲找到李治國，問：“是想讓口碑獨立上市呢,還是回到阿里一起幹針對2C的事?”李治國毫不猶豫選擇後者。當年，阿里以600萬美元戰略投資口碑網。兩年後，口碑網被阿里全資並購。

隨後的幾年，口碑網曾一度成為大眾點評最大競爭對手。2009年，阿里升級“大淘寶”戰略，口碑網被並入淘寶。原以為，淘寶能給口碑導入足夠的流量，其實不然。口碑網與大眾點評、以及後來冒出來的美團的差距越來越大。

2011年阿里以5000萬美元的價格，入股口碑的競爭對手——美團。這標誌著在阿里戰略中，口碑網已被邊緣化。事後，一業內人士為這樁交易惋惜，“如果當時(口碑)做起來，現在能省幾億美元。”

《創業家》&i黑馬看來，口碑網整合失敗，最大的後遺癥是讓阿里痛失O2O發展的戰略機遇，讓大眾點評做大，現在成為騰訊搶奪O2O的重要支柱。如果口碑網能跟大眾點評勢均力敵，那麽阿里現在在O2O布局上從容很多。
 

6、投資星晨急便失敗 痛失物流發展戰略機遇期

時間：2009年

原因：雲物流概念燒錢過猛

結局：星辰急便破產 阿里物流戰略慢了幾年

物流企業星晨急便於2009年成立，一年後分別獲阿里5000萬、2000萬元投資。當時，京東體量還比較小，阿里完全有機會在自建物流+自營B2C上趕超京東，可惜阿里只做到了天貓的壯大。阿里將“雲物流”的實踐交給了星辰急便，將“雲物流”的技術交給了馬雲個人參股的浙江百世物流。2011年，星晨急便倉促收購鑫飛鴻，但整合並不順暢，不到四個月，雙方決裂，元氣大傷。

另外，星晨急便采用的是加盟制，2012年，該制度帶來的混亂全面爆發，陷入空前危機，一些高管出現“失聯”。據網絡流傳的一條短信，那時的星晨急便，用掉了阿里的7000萬元，自己的5000萬元也賠光了，另對外負債1600萬元。

2012年3月，星晨急便停止營業。當年5月，創始人陳平計劃B輪一億元融資，又被阿里董事會否決。自此東山再起無望，阿里7000萬元投資打了水漂。

《創業家》&i黑馬認為，星辰急便的失敗對阿里的影響是深遠的，阿里巴巴的自建物流戰略由此慢了幾年，給京東靠自建物流配送做大提供了戰略機遇期。
 

7、淘寶商城服務費提升過猛 引網商騷亂

時間：2011年

原因：不滿費用大幅提高

結局：重新調整新規，延後執行期

2011年10月，淘寶商城(現已更名天貓”)發布新規，提升技術服務年費，從以往的6000元提升到3萬、6萬兩個檔次，漲幅5倍至10倍。同時，商戶的違約保證也全線提高，由以往的1萬元漲至5萬元、10萬元、15萬元不等。

該舉措引發了部分中小商戶的不滿，他們通過惡意購買等方式，對天貓大賣家進行攻擊，如先購買、付款，然後給予低評價，再申請退款。對此，馬雲在微博上強勢回應“雖離經叛道，但仍會一意孤行”，淘寶商城也公開表示“已經報警”。

但對峙局面持續不長。2011年10月17日，淘寶商城將對新規進行調整。方案中，將新規執行期後延，此外，阿里還出資總額18億元，幫助淘寶商城賣家成長。

《創業家》&i黑馬點評：這個事件是對馬雲提出的“讓天下沒有難做的生意”價值觀的沖擊，在越來越龐大的阿里平臺，當阿里需要做收入，當越來越多的土豪在阿里做巨額投放，中小賣家很難再回到淘寶蠻荒時期的好日子，生意真的是越來越難做了。
 

8、支付寶“單飛” 馬雲陷契約門 形象跌下神壇

時間：2010年

原因：為拿第三方支付牌照

結局：支付寶由外資轉為內資

這個事兒鬧出時，支付寶正準備申請牌照。當年，央行發布新文，對第三方支付企業實行牌照制度。中間有一個問題，2009年6月之前，支付寶是一家100%外資控股企業。馬雲的想法是，若把支付寶變成內資，拿牌照會順利許多。

接盤支付寶的是一家內資公司——浙江阿里巴巴，馬雲向其轉讓了70%股權，使支付寶變成一家合資公司。2010年，馬雲又成立“牌照小組”，讓時任支付寶CEO彭蕾掛帥，研究如何拿到牌照。當年8月，支付寶把剩下30%全部轉成內資。

這兩次股權轉讓，被外界理解為“支付寶單飛”。最終馬雲如願以償，2011年5月，支付寶獲得牌照，但卻給馬雲聲譽帶來負面影響。

當時支付寶幾個股東，雅虎楊致遠、軟銀孫正義對該行為並不贊同，這意味著他們將失去對支付寶的控制權。僵持不下一段時間，馬雲依然冒天下之大不韙，堅持先拿牌照再說。

《創業家》&i黑馬認為，從情感上很多創業者肯定是支持馬雲把支付寶轉為內資控制，但從商業契約精神看，馬雲首先應該守約。這次事件是馬雲從神壇跌落下來的標誌性事件。
 

9、中國供應商欺詐 阿里陷誠信危機 馬雲“痛斬”衛哲

時間：2011年

原因：管理不善

結局：高管辭職

2011年，阿里B2B公司CEO衛哲引咎辭職，後者曾被馬雲遊說6年，最終加入阿里。面對這份辭呈，馬雲選擇的是批準。這是為何?

原來阿里發現B2B公司中，中國供應商簽約客戶有欺詐現象，更嚴重的是，有跡象表明，公司內有直銷團隊默許、協助這類現象發生。經過一個月的調查取證，2009、2010年分別有1219家、1107家的中國供應商涉嫌欺詐。隨後，這2326家供應商全部做關閉處理，並提交司法機關調查。

當年，馬雲通過知情人獲知，央視“315”晚會主題包含淘寶假貨，馬雲立刻開展自查，並拿出170萬美元對2249名受害者進行賠償。

該年2月，馬雲發郵件自曝家醜，將所有事件公之於眾。以上事件，馬雲有管理之過，但經歷陣痛，還是挽回了部分公司形象。
 

10、推“來往”未達目的 狙擊微信失利

時間：2013年

原因：盲目跟風、高管分歧

結局：來往失寵 阿里另謀出路

為應對和壓制如日中天的微信，2013年9月，阿里巴巴推社交APP“來往”，馬雲信心十足，稱要火燒南極，打到企鵝家里去。

2013年10月，來往用戶增長不力，大概為100萬。馬雲親自動員，給員工下硬指標，若能拉來100個外部用戶，便獎勵紅包。幾個月後，阿里熱情大減。

去年年底，來往4.3版本上線，被認為不再與微信正面交鋒，由IM工具轉向社交。今年年初，媒體爆料出阿里巨額收購陌陌被拒(據《創業家》&i黑馬得到的小道消息，陌陌的最新估值已高達100億美元了)。2014年3月，阿里註資美國聊天類應用Tango(類似微信)。

由此可見，馬雲已清醒地認識到，沒有社交基因的阿里，自己做IM出不來，最多是一個移動端的旺旺。《創業家》&i黑馬認為，其實馬雲在做來往的時候下定決心買掉陌陌會更明智。當然啦，很多創始人都會認為自己做得比創業公司強，但事實經常會打這些強者的耳光。
 

本文由《創業家》&i黑馬記者 王方 根據《誰認識馬雲》、《互聯網風雲16年》等公開資料整合，轉載請註明出處。

“中國式”海外投資：數額創紀錄 1/3將失敗？

中國對外直接投資在2013年達到創紀錄的1080億美元，同比增速高達22.8%。此舉令中國一躍成為全球最大的投資國之一。然而，Chadbourne & Parke投資顧問Edwin Lee認為，約有30%的對外直投傾向於失敗。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

美國財經網站Quartz文章援引Edwin Lee觀點稱，中國對外投資的主要問題在於，過於依賴人際關系以解決問題。如果換一個說法，那就是中國人習慣通過賄賂和贈送禮物來把事情做好。

他們利用不同尋常的中國式辦法，依靠人際關系。過於關註他們自己的目標將為未來的合作埋下隱患。

在政府“走出去”的政策鼓勵下，中國對外投資正越來越多地來自於私營企業。民營企業正與有錢的國有企業一樣，進入海外IT、通訊、電力、能源、消費品等領域。

然而，盡管對外投資規模巨大，但中國企業在國外的名聲卻非常糟糕。比如說，中國企業在非洲的形象就是純粹為了攫取當地自然資源。

陷入困境的交易也引發了不少國際沖突：華爾街見聞網站提及，上個月，澳大利亞國會議員、礦業大佬Clive Palmer指責中國試圖免費獲得澳大利亞的資源。

中國的自然資源總體看來是政府的無法言說的痛處。過去十年，中國在全球範圍內大手筆購買大宗商品。不過，中國礦業協會的一名負責人曾在去年估計，80%的海外礦產交易都失敗了。

《華爾街日報》此前報道稱，越來越多的事實表明，大量海外資源采購產生了無數的不良投資。很多大規模交易都在虧錢、承擔意料之外的成本、或是產出遠遠不及預期。

過去八年，中信泰富對澳大利亞鐵礦石項目Sino Iron總投資達100億美元，比預算超了大約三倍。追蹤這個項目的分析師稱，2014年，即該項目投產的第一個完整年份，可能損失數億美元。今年2月，中信泰富披露的有關這一項目的最新數據顯示：投資99億美元，負債36億美元，該公司對這項資產的估值為不到70億美元。

中國陷入這種境地的原因有多方面。其中一條就是，作為在全球資源熱潮中一個後來者，中國經常為西方公司不想買或想賣的資產支付過高的價錢。摩根大通亞洲油氣研究部門的負責人達林說，一般而言，中國會為油氣資產支付比行業均價高20%的價款。

李嘉誠：企業家所有失敗都源於貪婪

李嘉誠認為，企業起伏在國內國外都有，最要緊的是企業不論大小，一定要有核心業務，經濟整體往下掉50%時，你的業務只掉10%，這就是核心業務。核心業務可以在經濟起伏時起到很大作用。宏觀調控雖然是國家的規劃，但國家是不會讓經濟出現大的波動的，(鋼鐵)現在若不控制，將來問題不小，民營企業機會還有，現在不要放棄，困難時要多探討多聽意見，要更投入，要自己努力改變環境。

走偏路走歪門邪道的商人發展快掉下去也快，100%的失敗是因為貪婪。要知止，走正途最好。發展中不忘穩健，穩健中不忘發展。

長江集團是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩的收入和盈利之余，也能不斷增長呢?

整個和記黃埔的貨櫃碼頭業務是由其在香港的旗艦公司香港國際貨櫃碼頭的運作開始的。和黃1977年成立後，一直將貨櫃碼頭作為其業務發展的重頭戲。從20世紀90年代初開始，此項業務便開始不斷向海外擴展。

李嘉誠今時今日的地位，對香港經濟舉足輕重，一舉一動都惹人註目，每當市場傳出李嘉誠入股某公司，這些公司的股價無不三級跳，跟李嘉誠買股，往往成為散戶發財的捷徑，不過，長和系入股的上市公司眾多，投資者要跟也要跟得小心。

李嘉誠入股性質主要可分為三大類：上市時入股、現貨現金吸納、可換股債券。“比如和黃許多時入股，其實沒有什麽特別原因，純粹因為資金多，用CB(可換股債券)入股，好過把錢放在銀行。”梁伯韜指出，和黃這類跨國企業都會設有獨立的財務投資部門，管理流動資金，入股一些公司往往只是為了增加資金運用效率。

每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多表面的、人雲亦雲的專家分析是尊敬有加，心里有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節，經常能在事前防禦危機的發生。

和黃集團於1991年收購了英國最繁忙的港口費利克斯托港，邁出了全球化拓展的第一步。之後的數年里，和黃就已經將其貨櫃碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的二十個國家與地區。目前，和黃經營著全球30個港口，共170個泊位。集團到2001年年底已共處理了2700萬個標準貨櫃。根據和黃1995至2001年年報資料顯示，貨櫃碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。

貨櫃碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在於其港口業務分散在不同地區，無論集團面臨什麽樣的經濟大環境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時期，表現好、盈利增長快的地區往往可以支援表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區，使集團的碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。

為了對這一互補效應有一更深入的認識，比較香港地區、中國內地及歐洲最具代表性的三個貨櫃碼頭對集團整體業務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨櫃碼頭、中國內地的深圳鹽田碼頭以及英國費利克斯托港。

三地貨櫃碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去五年里吞吐量增長有快有慢，有正有負，各有千秋，但簡單地加加減減後發現，整體業務始終保持著增長態勢，且還相當穩定。

即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經濟持續放緩及當地貨櫃碼頭行業的競爭程度越發激烈，和黃在香港和英國港口進出口貨物數量均下降，吞吐量呈負增長;但中國內地經濟發展的一枝獨秀，使深圳鹽田港吞吐量始終保持大於20%的年增長率，從而令和黃整個集團的港口業務在2001年並未受累香港和英國方面的不景氣而大幅下滑，而是持續保持平穩增長態勢。可見，和黃由於實施了業務全球化的策略，使得其各種投資風險得以合理分散，並確保業務及盈利整體上保持穩定的放大增長。

1987年9月14日，李嘉誠宣布，旗下四間公司集資103億元，其中29億元用來收購大東電報局4.9%股份，這是香港有時史以來最大規模的集資活動，對市場影響深遠，引起市場轟動。

李嘉誠親自向媒體解釋集資行動，回答記者提出的各項問題。起先李嘉誠一律用粵語作答，但當翻譯談到101億元時，李嘉誠即時搶過話題，迫不及待地用英語搶答，反映其春風得意的絕好心情。

這次龐大的集資案，長實承擔一半金額，其余由包銷商及股東負責。其辦法是按當日市價折讓兩成，具體分配是：長實以十供一，每股供款10.4元的形式集資20.78億元，和黃以八供一，每股供價11.2元的形式集資37.53億元，嘉宏以五供一，每股供價4.3元的形式集資20.78億元，港燈以五供一，每股供價8元集資24點18億元。四家公司集資總額103.27億元。

這次供股集資的特點是，采用連鎖包銷形式，即大股東與控股公司除了按所持股份供股外，還會再多包銷一部分新股，使得他們承擔了其中一半的包銷任務。

至於其余一半新股，則由萬國寶通國際、獲多利、新鴻基、加拿大伯東融資及百利達亞洲負責分銷。如所有股東接納供股，長實系所吸納資金可達65.06億元。其他包銷商則負責集資51.06億元。

正常情況下，這點資金對五大包銷商來說，不費吹灰之力。但是，就在幾個大包銷商簽署包銷協議之墨跡未幹之際，市場逆轉，受外圍大市影響，香港股市調頭向下，一路狂跌。最終，四大券商接獲股東認購只占總數的0.1%～0.4%，接近五成的股份則由包銷商獨立承擔。

面對如此熊市，券商叫苦不叠，現在又要根據合約背負50億元的供股。就算他們有能力供股，也會在禁售期過後瘋狂拋售，對市場構成沈重壓力。因此，許多人遊說李嘉誠，當機立斷放棄供股集資。這也是券商的基本立場。但站在李嘉誠的角度，取消供股計劃基本上是不可能的事情。因為，李嘉誠旗下四家公司在香港證券市場占有舉足輕重的江湖地位，信譽一向超卓。一旦因為市場因素突然取消供股，會予人話柄，認為長和系投機圈錢，被市場牽著鼻子走。

李嘉誠對百億集資計劃解釋得很清楚：“這次集資，其中一半是由我認購包銷的，和其余包銷商的正式合同還沒有簽署，如果要暫時取消在法律上是可以的。但我不想給人批評為不守信用，因為股價跌落就取消包銷，以避免損失，所以我個人承擔的責任一定照數兌現。我希望維持長和系的合理股價，老實說，原因之一，也是在鞏固長和系各公司的信譽。”

況且李嘉誠動議的百億集資計劃，在資金的流向上已經有了明確的目標與部署，況且許多項目已經開始了前期投入，這顯然是李嘉誠所不願見到的。而且這些包銷商一路以來都是依靠李嘉誠這個大財主找食的，如果得罪了李嘉誠，他們在香港還有飯吃嗎。包銷商權衡利弊，也不敢貿然開罪李嘉誠。而實質上，這班包銷商又與過百個分銷商簽署了分銷協議，最終50億元，也未必全由他們四大包銷商承擔。

事實上，李嘉誠個人負責包銷的近億股新股，現金10.38億元，僅僅是包銷長實新股，李嘉誠就賬面損失3.5億元，更重要的是，根據發行新股協議，李嘉誠可以從已包銷出手的新股按比例提取傭金，但是，李嘉誠分文未取。正是李嘉誠這樣至誠的務實的作風，最終使得長和系百億元集資計劃大功告成。

正是因為這一集資計劃，使得李嘉誠財團鶴立雞群，在香港十大財團中的地位遙遙領先，其財政基礎也更加穩健健全。

1987年，長實除稅後綜合純利達15.89億元，較1986年之12.83億元，激增3.06億元，增幅達23.85%。

話說美國寶潔公司多年前想進入中國內地洗滌劑市場，卻始終不得其門而入。

1988年，和黃幫助世界護理洗滌業巨頭寶潔進入了它夢寐以求的中國市場，條件是以3000萬的投資獲取了合資公司33%的股權。原來，內地13億人用的洗發水，都與李嘉誠有關，那些恍然大悟的人或許不得不說：又關卿事。

1997年，寶潔與和記黃埔有限公司協議重組中國內地合資控股公司寶潔和記。根據該協議，寶潔可於1998年年初把所持之69%權益增至80%，並可於20年內行使多項認沽/認購權，以便在2017年前把所持權益增至100%。

十年前與和黃成立一家合資公司後，隨即萬事大吉，該公司董事長稱，李嘉誠旗下公司，“是我們在中國生意上的寶貴合作夥伴”。這種合作關系到底有多寶貴，直到1997年年末人們才能掰著手指頭算出來，李嘉誠當時把手中所持寶潔公司的11%的股份出讓給美方合夥人，作價6.5億美元，與當時僅為3000萬美元的投資相比，短短五年間獲利二十余倍。之後李嘉誠仍持有該公司20%的股份，價值估計為12億美元。盡管競爭激烈，該公司仍然牢牢把持著中國洗滌護理行業的第一位置。

2004年5月12日，和記黃埔香港公司宣布，作價150億港元將手中持有的20%廣州寶潔股權全部出售，一筆過賺走137億港元，接近和黃2001年143億港元的盈利。和黃董事總經理霍建寧形容這筆買賣是一個“讓人牙根發軟的肥雞腿交易”，他否認出售寶潔是為了填補和黃3G業務的虧損，而主要是為股東創造價值。霍建寧笑呵呵地對記者說：“我們要的就是‘嘩’的一聲的感覺。”

在全球範圍內，和黃精心構織著多元業務網絡。面對今日全球經濟增長放緩，質優價平的資產俯拾皆是，坐擁千億實力的李嘉誠選擇了加遠實施其既定目標的戰略，在淡市中加大拓展港口、電訊業務的力度，務求引領公司拓展新的領域，開辟新的產業，邁向新的目標，攀登新的境界。

繼2001年在六個國家中收購八個港口業務後，2001年以來和黃仍在並購方面大展拳腳，試圖確保其世界碼頭業領導者的地位。從投資舉動判斷，發展中國家的航運業市場將成為拓展的重點之一。觀察和黃投資方式，可以發現一個特點，即和黃入股企業，大多采取透過購入可換股債券(CB)進行。

據業界分析，采取CB戰略收購的確有可取之處。對發行CB的公司來說，可帶來即時的現金支援，易於引起調動市場的正面反應。作為CB的持票人，則可進退自如，因勢隨時行使，相對減低投資的風險。

截至2001年年底，和黃擁有千億現金在手，凈負債與凈資本之比僅僅是0.7%。但業績公布後，竟因為擁有巨額現金而在財務方面遭人指點保守，這是穩健的和黃多年來首次出現的新氣象。一家大型跨國集團，因為資金嚴重過剩而遭人說三道四，可謂空前絕後。

盡管在2001年的年報中顯示，和黃的財資隊伍及其出眾表現可媲美任何一家銀行，但公司在或然負債和獲得特殊盈利的能力上，依然引起有關方面的強烈質疑。《亞洲華爾街日報》曾公開撰文批評和黃的透明度不足，沒有披露公司或然負債的基本情況，就算是和黃小股東，也是不知所謂。

和黃在高調反擊後，四月下旬，專門安排財務董事陸法蘭接受了該報的訪問，但所做的解釋似乎仍然未能完全平息有關方面的疑慮。和黃2001年總負債為1390億港元，比上年大幅度增加27.52%。陸法蘭解釋，子公司向NEC和摩托羅拉[微博]訂購3G手機，和黃為此做出必需的財務擔保而承擔責任，購置手機的款項已準備妥當，一旦交易完成，相關的或然負債便會在短期內取消，這項擔保符合慣常商業做法。陸法蘭認為，如在年報中列出詳細資料，則會太過繁雜，而且大部分股東都不會關註這些事項，股東關註的主要是和黃之投資方向與回報。

《亞洲華爾街日報》居然對此仍然做出質疑，再次把和黃同安然相提並論，指出安然股東同樣對公司負債不感興趣，結果招致沈重損失，最後全軍覆沒。很顯然，該報完全以美國人的商業理念揣度東方人的經營哲學，難怪有如斯疑慮。

業界流傳一種觀點，認為和黃賺取特殊盈利的能力將會逐漸下降。主要理據是和黃太精於計數，對於自己投資專案的價值和價格有著極為精到的把握，一向善於運用高沽低買的策略，制造大量非經常性盈利。且低進高出的投資手法，將招致未來投資目標選取上的困難，更因為李嘉誠個人的投資風格，造成賣出時產生意想不到的困難。因為誰都知道，李嘉誠是高出。其實這完全是紙上的臆想，2007年和黃出售和電印度的策略，就絲毫未看出有這方面的障礙。

一幅圖看清中國的“微刺激”為何失敗

上周公布的多項8月中國經濟數據普遍不及預期，“李克強指數”之一發電量年內首次負增長，工業生產和固定資產投資增速分別創68個月和13年來新低，主要行業工業增長均放緩。

糟糕的數據體現出，在中國政府從4月起陸續出臺“微刺激”措施、6月央行開始推出的定向降準後，國內經濟增長下滑的壓力仍未明顯減輕。

面對令人大失所望的數據，市場又傳出降息降準的呼聲。事實上，中國經濟對傳統的貨幣寬松刺激已經漸漸產生了“免疫力”。華爾街見聞的老讀者也許還記得，一年多以前我們展示過高盛的以下圖表。（相關文章：中國信貸泡沫真相：GDP的240%？）

如圖所示，以年化百分比來看，註入信貸對經濟增長的推動作用未能持續，信貸刺激才過一個季度影響就明顯減小。在信貸大增剛滿一個季度，對經濟增長影響最大，接近0.7個百分點，此後多個季度平均未達到0.5個百分點。

美國私人財富管理公司Evergreen GaveKal最近的評論也認同這種“信貸沖擊”在失效的觀點。Evergreen GaveKal認為，8月經濟數據體現的中國經濟增長疲弱源於，始於5月和6月的信貸增長刺激未能持續發揮作用。

Evergreen GaveKal報告指出，中國的私人企業固定資產投資自2010年以來一直穩步下滑，但最近中國政府對國有企業的投資緩和了固定資產投資下滑的趨勢，二季度的這輪刺激還帶動了小幅反彈，但政府的投資支持沒能產生持續影響，因為貨幣政策還是沒能更寬松，而財政支出要恪守預算的指導，也不得不放慢了速度。

從李克強總理上周對經濟增長處於合理區間的表態來看，中國政府不會啟動大規模貨幣刺激，中國央行因為擔憂國內債務高企也不願推行全面貨幣寬松。所以Evergreen GaveKal預計，今年在出口增長的支持下，中國GDP增長會略高於7%，但會低於7.5%的中國官方目標。

《人民日報》周一刊登的中國社會科學院民營經濟研究中心主任劉迎秋文章建議，中國應啟用需求管理，創新和實施區間定向調控等宏觀調控政策措施，短期內可繼續定向降準，以抑制經濟增長進一步下滑。

劉迎秋認為，切實可行的選擇是在積極搞好短期宏觀調控的同時，著力推動中國發展向中高端水平邁進，尤其是著力推動中國經濟發展方式轉變、經濟結構調整和經濟技術水平提升。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)