上週我和曉峰在宋家莊第二次見面，他拖著行李箱來見我。我很驚愕，是要離開北京麼?曉峰淡然一笑，「不是，我太太的兩個留學生暑假沒地住，我就搬出來了。」他和他的太太都是那種非常樂於助人的年輕人，讓人感覺踏實、穩重。
我們坐定，簡單交換了彼此關於家政O2O的看法。然後切入今天的主題：微洗衣項目為什麼停止了?
「我就是覺得洗衣的空間很大」
曉峰告訴我，他曾有過四年在外企做管理諮詢的經歷，由於工作原因，幾乎天天都要求西裝革履，這令他很困擾 —— 到洗衣店洗衣服。在接觸到移動互聯網之後，曉峰第一個念頭就是能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡單、方便?為此，他曾專門做了近三個月的調查，得出三點發現：
1、消費者的習慣變了。洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人，但這部分人群在當下時代的消費習慣已經迅速且深刻的向互聯網的方式轉變(越來越多的人習慣於通過互聯網解決衣食住行的需求) ;
2、傳統洗衣行業則幾十年如一日的沒有任何變化。這個行業一直以個體經營的業態存在：服務標準不統一、服務流程不透明，更重要的是這些洗衣店的老闆似乎一直無法意識到互聯網時代下客戶行為的變化，而在傳統的經營形態上固執的不肯改變 ;
3、洗衣服是一個高毛利行業。如果用互聯網收集需求，工廠集中清洗，這個行業的毛利率可高達70%以上!
正是基於以上發現，曉峰堅定了創業的想法，嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業。2013年10月15日，微洗衣正式在微信端上線。曉峰說，在項目上線一個月後，就有投資人找來，當時微洗衣項目就被估值到了2000萬。
「我犯了三個重要錯誤」
在曉峰看來，微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目，然而在項目被估值到5000萬時卻爆發了嚴重的股東內訌，以至於幾乎一夜解體。談到失敗原因，曉峰堅持認為99%的責任在他自己身上，「我犯了三個重要錯誤」：
1、創業初期缺乏明晰的合作機制，致使決策易情緒化，客觀理性的分析不足。「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時，我沒有依據任何客觀準則，非常情緒化的做了一些錯誤決策，這直接導致了團隊初始的合夥人出走，削弱了團隊力量，為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」(曉峰忠告：公司初創，一個健康的成長基因非常重要，尤其在合夥人之間，彼此公開、透明議事規則是大家可以彼此信賴合作的基礎。從這一點上來講，我一開始就為公司種下了不健康的基因)
2、利益上過于謙讓，缺乏原則。「當團隊內部出現利益紛爭時，為了保持團隊和睦，減少摩擦，我通常是第一個妥協的，而且大度的讓出自己的利益(股權)，這種退讓沒有問題，但沒有原則的退讓就會有很大問題，這直接導致在內部發生矛盾時，解決問題的方式方法失去了底限，從而導致矛盾激化而徹底失控。」(曉峰忠告：初創公司的利益分配規則很重要，這方面網上有很多VC給的忠告可以參考，不做贅述)
3、溝通時過於強調和固執地堅持事情的對錯，而忽略人在情緒上的感受。」我是一個十分固執的人，固執即為堅持，這個並沒錯，但不幸的是我的表現方式讓大多數人無法接受，從而一時無法為自己爭取更多的支持 。「(曉峰忠告：創業是一個把不可能變成可能的事情，在資源極度匱乏的情況下達到目標，需要堅持，但也需要足夠柔軟的身段)
「未來我想重新創業」
經歷這麼一茬，曉峰比之前更多了幾分承擔的勇氣。他一再強調一定要把微洗衣項目失敗的事情告訴大家，一定要給大家一個交代。曉峰表示，自己雖然失去了很多，但也收穫了很多，其中最大的收穫在於對生活服務化電商項目的實際理解和操盤經驗。他認為，O2O的核心在於極致的用戶體驗：1、O2O項目的客戶有兩個：終端的用戶、提供具體服務內容的商戶，他們都有互聯網化的需求，所以O2O的項目應該以他們現階段能夠接受的形式，同時向這兩方提供方便、及時和透明的服務;2、在O2O的項目中，如果客戶打開APP不能直接解決問題和需求，那這個APP就沒有價值; 3、做O2O項目需要摸透其覆蓋區域的整個商業生態環境，並打通整個供應鏈。
曉峰還跟我透露了他接下來會涉足社區O2O的創業項目。目前第二次創業的項目已經著手公司註冊，團隊也在組建中。方向就是社區生活服務化電商，商業計劃書已基本完善。
「希望後來人以我為鑑 」
在訪談即將結束時，曉峰很關切地問我：你打算怎麼處理這這篇稿子?我說：我不會把你的故事寫得很詳細，只是希望通過你的經歷給後來的創業者一些啟迪，讓他們少走彎路。曉峰給了我一個讚許的眼神。
謝謝曉峰，祝願你的新項目早日成功。創業路途不易，同行者更需相互勉勵。