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現在看來，大江生醫做對了每一件事：在市場未成形就搶先卡位，早期投入的研發動能帶給它無限機會，也給投資人無限想像。但時間倒轉十四年，大江的決定，絕對讓人跌破眼鏡……。

撰文‧楊卓翰

這家公司喜歡靜悄悄地把市場吃掉。它小心保護那些國際大客戶的名字，默默地躲在第二線。你在市面上看不到這家公司，不過去年它安靜地做到十一億新台幣的營收。

機能產品界的隱形王者

這個隱形的冠軍叫作大江生醫。在台灣的機能飲品、保養品到直銷產品，有超過三分之一是這家公司生產；台灣每年進口的膠原蛋白，要被它消耗掉四分之三。從統一、黑松到味丹，全都是它的客戶；花太郎的茶花綠茶，陳妍希代言的蜂王膠原飲，都是大江生醫的產品。而且，台灣市場只占大江營收的二○％。

大江生醫的董事長楊武男，靦腆地坐在大江新裝潢好的會議室裡，他身後的展示櫃裡，有大江生產的上百種保健產品，包括中國、日本、香港、新加坡、還有歐洲等地的品牌，都是大江的版圖。

這不意外，因為，楊武男看的從來不是台灣而已，他的目標是世界第一。今年七十歲的他，在跨入生技產業前，在全世界跑了大半輩子的業務，與生醫產業一點關係也沒有。但現在，有人說他是「機能飲品界的張忠謀」，因為他專門幫國際一線大廠代工設計（ＯＤＭ）各種保健食品，從飲品、面膜到膠囊全都包。

「我們投入時真的是一片空白……但總要冒險嘛。」一九八○年，楊武男剛從新光紡織的國貿業務部跳出來，自己成立國際貿易公司，也就是大江的前身，專門出口紡織與建材。一九九九年，大江的貿易遇到瓶頸，他開始想轉型。

「那時候，很多人都跳電子業，但是那時已經成熟了。所以就要找一個不明朗的行業。」因為業務關係，楊武男常跑日本，「那裡的保健食品產業，相對比較成熟，而在台灣預防醫學還沒人聽過。我們覺得可以從這邊發展。」他說。

這個決定，卻讓大江連續虧損長達八年。

大江轉型生技後，第一支產品是增加免疫力的膠囊「安克留」。「創業嘛，一開始就想自己賣品牌。但是卻沒考慮到沒市場、沒經驗、沒技術。」楊武男說。

「我們也抱著非常美好的幻想，就自己跑醫院、去向醫生推銷。」大江生醫副總廖偉傑描述當時的慘狀：「在相關雜誌登廣告一個月要七萬元，但是我們一個月都賣不到七萬元！」楊武男很快地發現自己不擅長通路與行銷，但他仍相信生機食品的市場會起來。「當時電子廠有很多都是ＯＤＭ，但是生技產業沒有；所以我們就轉換路線，要來幫客戶做研發、做設計。」他說。二○○一年，大江捨棄掉品牌，正式邁向代工設計的路。

廖偉傑解釋，當時食品業者還不了解保健食品，而大藥廠又覺得這塊產業技術需求太低，「一邊是不懂、另一邊是不屑，所以剛好這塊是真空的。」從日本市場預測需求，又看到供給短缺，楊武男決心要走ＯＤＭ，從香港的客戶開始接訂單。

「這真的沒有奇蹟，都是一步步慢慢累積。」楊武男說。「我們投入ＯＤＭ也是辛苦了五、六年，六年後才改善。」終於，他撐到了。

○八年金融海嘯，對很多中小企業來說都是大風浪，但那年反而是台灣保健食品的成長年。「○八年市場反轉，但是人們對保健食品的需求，絲毫不減，大家也比較能接受預防性保健了，所以整個規模反而是成長的。」食品工業發展研究所研究員陳淑芳分析。

不只是台灣，香港的需求也好不容易起來，而在海嘯中楊武男因為沒有財務槓桿，穩健的財務反而能夠向銀行貸款，先後在五股與屏東擴廠。大江的業績，就在危機中一飛沖天。

專注研發 瞄準中國市場現在，大江共有七個產品中心，四座實驗室。大江的產品需要驗過七種微生物、三種防腐劑、九種重金屬、八十項農藥殘毒等百餘項檢測才能出廠。而楊武男更把重心放在研發，一年要研究超過五、六百種商品品項。

「我們開發了一大堆東西，例如青花菜、香蕉皮、花生膜的萃取，這些東西哪一天會成功，我們一點概念都沒有。」廖偉傑說。「但是，你就是得做。」如今大江有一半的營收來自中國，也在上海開設新廠，預計明年上線；屆時機能飲品的產能將達到每個月一千萬瓶以上，是現在的二倍，楊武男也希望這樣的產能，可以有更多談判籌碼。

「過去我們的小客戶很多，就是像一個軍火商，不管客人拿去怎麼賣。」廖偉傑說得保守，但他指的就是許多電視上成效誇張的保健食品。「不過，現在我們已與國際品牌等客戶談訂單，我們也在挑，會慢慢把這種客戶剔掉。」顯然，大江正在第二階段的轉型。此外，大江也已通過上櫃審議，預定將在九月掛牌上櫃，公司去年每股稅後純益（ＥＰＳ）四．五六元，今年第一季一．二一元。

雖然是家半甲子的老公司，但大江現在的員工平均年齡才三十歲，大部分都是生技碩士，被業界稱作「童子軍」。而老董事長也固定每周與年輕人吃午飯，交換意見：「與年輕人交流，讓我也變年輕了！」楊武男說。雖然白髮，但他就像大江：心，是年輕的。

楊武男

出生：1944年

現職：大江生醫董事長暨創辦人經歷：新光紡織國際貿易業務、大江興業董事長

學歷：台大經濟系

童年的記憶經常沒有吃飽過，甚至有一餐沒一餐，塑造了洋蔥開店二十三年來一定要給顧客吃飽、菜色豐富的品牌印象；也讓年幼時飢餓的困境，衍生出獨特的開店聖經……

發源自天母巷弄的洋蔥餐廳，雖歷經兄弟分家，但不管是如今沿用「洋蔥」創始招牌店家，或是舊地更新「Mr. Onion」招牌的連鎖體系，二十三年來，兩套人馬都越開越旺，放在淺碟型的國內餐飲市場來說，是個異數！

一張菜單紅二十年七道菜式多元選擇，比王品還早紅遍全台

根據連鎖餐飲業界統計，全台總數近十二萬家的大小餐飲店，存活中數落在三至五年。洋蔥體系卻能擺脫盛極一時便走入品牌記憶庫的宿命，它憑什麼？

「洋蔥能持續經營超過二十年，它的菜單設計絕對是關鍵！」曾擔任五星級行政主廚，目前是醒吾科大觀光餐旅學院副教授的黃寶元說。

一張菜單，是顧客認識一家餐廳，最直接也最具體的一扇窗，而透過這扇窗，更可完全窺見，一家餐廳的核心競爭力。二十年前，早先於王品集團旗下的西堤牛排，洋蔥餐廳便鎖定平均五百元的價格帶，推出從「沙拉、前菜、麵包、湯品、主菜、甜點和飲料」共七道菜，自由搭配的組合式餐點，改變當時國人吃西餐，只有A、B餐選擇的習慣，產品兼具差異化與優越性，是迅速暴紅的第一個原因。

黃寶元指出，直到今天，面對原物料成本與房租成本雙雙上漲壓力，洋蔥體系餐廳的平均客單價，仍守在五百元左右，「提供高性價比（C/P值）的超值餐點，是始終能立於不敗的賣點」。

「 Mr. Onion」連鎖體系總經理盧俊賢現在會用急行軍的方式擴充，有一個重要原因；二十三年不變的供餐形態、客單價，對應的卻是房租、薪資、原料什麼都漲的環境。以牛肉為例，進貨成本幾乎是十多年前的三倍，因此，要維持吃飽、吃好，且不漲價，「只有擴大經營規模一條路，」他說，「營收十億元，是餐飲業的天險」，「過了這關，占食材成本七成的牛肉就能再有一○％的議價籌碼，等於可多擠出兩成獲利！」

從餐飲經營的專業角度，黃寶元進一步分析，洋蔥早年就是以選擇多元取勝，推出「自主式菜單」，讓消費者可以隨自己喜好，組合出個人化的菜單。「 Mr. Onion」目前光是排餐主菜就提供十六種選項，前菜六選一、湯品四選一、甜點八選一、飲料十五選一，交互搭配乘起來遠超過上千種的組合，菜單攤開五花八門，與王品集團主張，菜色越簡單越具市場穿透力的邏輯，可說完全背道而馳。

黃寶元指出，這樣的菜單設計好處是，因為多元化，所有的菜色天天都在顧客眼前流動，經營者可以定期調整，隨時回應需求，不會拘泥在既有的菜單框架。例如，原本洋蔥定位在西式牛排館，現在也供應泰式牛肉前菜，「菜單彈性極大化，是洋蔥的生存之道。」他甚至認為，洋蔥是一家「被大量客群塑造出來的異國料理餐廳」，要賣什麼餐，並非完全由經營者意志主導。

從來客的消費統計，也印證以上的觀察。

目前在全台有十五家直營店，一個月用餐人次超過十萬人的「Mr. Onion」，主餐點牛排的比例僅兩成，顯示其吸引的，並非僅傳統牛排館的客群。

黃寶元評論，以這種價位、分量和菜單選擇性，「從產品面要挑剔它（指 Mr. Onion），很難」，至於要說整體品質和美味度有多好，「市場機制會自己決定。」但他也同意，「多一道商品，就多一道風險、多一個出錯的可能，」這是菜色複雜化的餐廳，面臨的最大風險。

為何要把自己，逼到菜單如此複雜化的高風險懸崖？

對此，盧俊賢表示，雖然餐點的選擇性已經很多，但經常外食的他，還是總愛把外面吃到的好東西，帶回來讓自家廚師開發。「我現在想的是，在原來的八種甜點之外，再推出冰淇淋、蛋糕雙拼的選項。」他說，去看「外婆橋」、「避風塘」等大陸的知名連鎖餐飲，「他們的菜單一打開就有一、兩百種，那才叫真正的複雜！」

老店不走老門道跟潮流搶進百貨，一年便能賺回投資本錢

在大陸目前開出一百一十五家連鎖餐廳的「一茶一坐」首席執行長林盛智則是點出， 「洋蔥」以及「Mr. Onion」，皆相繼停止街邊店的拓點計畫，進駐百貨購物中心，成為賣場內的店中店，跟上新形態的聚餐消費趨勢，也是老店能長保青春不老的秘方。

林盛智認為，「Mr. Onion」早在兩年前，就決定進駐當時由新加坡商場管理團隊，接手重整的桃園台茂購物中心，回頭看，是品牌轉型的重要轉捩點。

林盛智分析，進入百貨賣場，是過去多數巷弄美食不願跨入的戰區，一來營業時間受到限制，經營彈性也受到賣場的嚴格規範；另一方面，業主的包底抽成占比高，若來客數不如預設的目標，獲利即遭吞食。

顯然盧俊賢願意放手一搏，也當作是走出大台北的灘頭堡，「開幕之後實驗證明成功！」六十五坪的餐廳面積，一個月衝出七百萬元業績，「是後來新光三越、Sogo，相繼上門力邀進駐的主要原因。」林盛智補充。

但進百貨公司賣場開店，遊戲規則和長年來街邊店巷戰，靠經營熟客取勝的模式完全不同，也不是每發必中。

「我們在認為最有把握的台北京站百貨，就重重摔了一跤，第一個月營收，只有預估的六成。」盧俊賢說，經過了四、五次的嘗試，經營團隊最後才找到進駐百貨賣場的「黃金比例」，就是選點以不超過八十坪、投入八百萬元投資金額，花街邊店不到一半時間，一年內便回收一個資本額，做為財務目標的展店模式。

高C/P值的多元化菜單、緊跟潮流進駐百貨賣場開店，對一家餐廳來說，其實，這些都還止於「外功」。對要永續經營，戰線從台灣頭的台北拉到國境之南屏東，甚至跨越台灣海峽進軍大陸市場，成敗關鍵更繫於資訊系統、財務工程的到位，以及品牌力的打造等「內功」，而這也是要帶領Mr. Onion走向股票上市櫃之路的盧俊賢，當務之急的經營課題。

游擊隊轉型正規軍上市前內功要到位，老闆就要第一個換腦袋

「吃苦耐勞是老洋蔥人的特質，」前一份工作在資誠會計師事務所、目前擔任Mr. Onion顧問的蔡興樺說，洋蔥團隊的共同優點就是很願意拚，每個人都是街頭高手，但最大的盲點是，很難打好團隊的系統戰。過去三年來，他協助內部推動轉型再造，就是要換掉游擊隊的腦袋，改以正規軍的思維，走向更大的餐飲戰場。

不只員工須換腦袋，帶頭決策的老闆，更是第一個要換腦袋的對象。

盧俊賢說，他重義氣，以前常借錢給員工，「反正餐廳天天收現金，三、五萬元總不難湊出來，」十幾年下來，借過錢的員工人次將近百人，總金額約在千萬元之譜，「雖然只有兩個人，最後沒有還錢，但現在的我，就不會再私自借錢給員工。」

他說，並不是因為經營規模變大，就不講義氣了，而是為了要建立內控、內稽的財務紀律，不能再放任自己當濫好人。「員工若真開口借錢，我會建議他先找銀行。」「讓銀行檢視他的信用狀況，這樣也才是真正對他好。」

目前替Mr. Onion，進行品牌重建工程的特一品牌顧問執行長吳珮涵則提醒，擴充過速、一年新開十家店，挑戰營收翻倍，「第一線員工只知道要衝營收、拚上市櫃，」「對於品牌定位的使命，以及核心價值觀，都還缺乏一致性的看法，甚至因此造成顧客滿意度下滑，都是品牌長遠發展的危機。」

事實上，從下定決心朝IPO（首次股票公開發行）之路挺進，跳上航向資本市場的大船，擔任船長的盧俊賢心中比誰都清楚，這趟航程每一浬都危機四伏，步步都如同站在沒有退路的懸崖上。

「我們幹部都可以感受到，五哥真的是賭上這條命了！」「他希望每個員工都能過得和他一樣好！」和盧俊賢共事十多年的天母洋蔥資深員工陳千慧說，「五哥最常說的一句話，就是『以前的洋蔥是盧家的，以後的洋蔥是大家的！』」

盧俊賢說，他從最底層翻身上來，很能體會在基層、沒有發言權的這群同仁，賺的是勞務財，勉強只能夠過普通生活，「靠開餐廳再怎賺，稅後淨利最多一○％，獎金能分的也有限。」「只有靠拚上市櫃，借由資本市場力量，讓他們也能配股、分享資本財，才可能一圓買車、買房的夢想。」

急行軍，拚上櫃要讓員工買房，加法才是生存的王道

他說，這是之所以非得急著說什麼都要先跨越過十億元營收門檻，循瓦城的上櫃模式，建立規模化的成本優勢，拉大和同業競爭差距，不達目的絕不甘休的原因。

聽盧俊賢談帶領團隊急行軍，目的地是通向讓大家都能吃得飽過好日子。就這一點，和他餐廳的菜單設計邏輯，其實非常相似。

他說過，開餐廳，飽足感最重要，「吃飽」永遠排在第一位，遠比吃巧來得重要；比別人平價，但菜色一定也要比別人豐富，「加法」才是生存的王道。

而這一切，亦和他千金難買的少年貧，曾深刻領受過捱餓的滋味，有絕對關係。他相信的道理很簡單，就是靠雙手把自己餵飽，就不必仰人鼻息看人臉色。

「我來自社會大學，社會大學教我最重要的一課，就是體會人情的冷暖，」這位有機會成為國內餐飲業，下一個上市櫃新貴的經營者，如此看待自己的學力。

【延伸閱讀】盧俊賢大事紀

獨立創業，挑戰連鎖餐廳十億元營收的天險

41歲：首度赴上海展店，推動員工入股分紅制度，帶領近三十位年資十年以上核心幹部，建立連鎖化經營能力。

43歲：年底前全台將開二十家連鎖店，明年營收挑戰十億元，並計畫二○一五年股票上櫃。

正午時分，烈日高溫下，彰化縣大村鄉一家輪胎工廠，一位身穿員工制服、戴著深度近視眼鏡的身影不停地指揮員工，眼前這位汗如雨下的中年男子，正是人稱炒房大戶「三黃一劉」之一的「勇哥」黃勇義。很難想像，二年前，他還是手中握有台北市大安區百餘間房屋的投資客，如今，他的頭銜是華豐橡膠總經理。

勇哥變身ＣＥＯ

人生大轉彎 進軍橡膠業二○一一年底，因房地產投資逃漏稅被檢調收押後，黃勇義成為轟動全台的話題人物，原本低調的他，頓時在市場銷聲匿跡。

「這段時間除了打官司、變賣房地產補稅，其餘時間都在念研究所。」當時，黃勇義剛考上成功大學ＥＭＢＡ，他用了一年多時間，一口氣將四十五個必修學分修完九成。看得出來，當時被媒體撻伐得遍體鱗傷的他，亟欲褪去外界對他「炒房大戶」的負面形象，另一方面，或許也想替自己的人生重新鋪一條路。

今年初，認識多年的華豐橡膠董事長蘇明芬找上黃勇義，邀他參與華豐橡膠的私募，黃勇義思考三個月後決定放手一搏，也讓這位沉潛多時的房市投資客，人生有了一百八十度大轉彎。

華豐過去幾年都虧損，至今年第二季底，待彌補虧損已達八．八億元，但黃勇義認為公司體質還不錯，所以決定投入數億元參與增資。今年四月，他的妻子郭枝芬順利成為董事，七月時，他更被指派為總經理。

然而，華豐是上市公司，接下這個位置等同被迫面對媒體與投資大眾，問他準備好了嗎？黃勇義坦承，「這的確需要勇氣，也是個挑戰。」他說，入主華豐前，他極少接觸股票，唯一的重心就是房地產買賣，自從兩年多前政府實施打房，他才開始思考人生的下一步何去何從，那段期間他曾評估投資幾家科技公司，最後發現，「傳產業才是有根的行業啊。」「我是玩真的！」坐在堆滿貨品的狹小會議室，黃勇義談起自己從房地產業跨足橡膠業的決心，他坦言，不只華豐的老員工半信半疑這位門外漢是不是虛晃一招，連不少北部的朋友都不相信他可以容忍傳產業只有五％至一○％的毛利率。

全心投入新事業

以工廠為家 重成本控管為了向外界證明他是全心投入橡膠業，黃勇義說，七月就任總經理後，他就帶著妻子一起搬進華豐的員工宿舍以廠為家，「每天早上七點就上班，晚上工作到十一點，一天工作十六個小時，我想用過去經營房地產的拚勁來經營輪胎業。」不只如此，他還將就讀大學三年級的兒子找來下工廠，希望他認真體會勞力密集的傳統產業如何經營。

在工廠生活，工作、睡覺、吃飯宛如當兵，問他適應嗎？黃勇義竟笑稱，「原本在台北就習慣騎摩托車到處看房子，飲食、穿著也不講究，彰化工廠住的房間比我台北老家的主臥室還大哩。」過去買賣一間房屋動輒賺進百萬元利潤的黃勇義，頓時變成對成本錙銖必較的製造業ＣＥＯ，「的確，我對輪胎產業完全一竅不通，但成本控管的道理放諸四海皆準，現在只不過是從房地產業換到輪胎業而已，應該沒那麼困難啦！」他說，以前他最擅長的就是中古屋改造「一條龍」管理，所以「勇嫂」郭枝芬也進入華豐監督設備採購的議價工作；此外，他也打算將原本燒燃料油的鍋爐改成蒸汽爐，每年可省一千四百萬元。

問起他鍾愛的房地產，是否還繼續投資？「社會觀感不好，timing（時機）也不對，我就淡出了，」黃勇義語帶無奈說，「該賣的都賣了，現在只留台北市精華地段的數間店面收租。」至於國稅局要求他補稅的金額是多少？他不願透露實際數字，只強調該補的稅一毛都不會少，看來，這位昔日叱咤風雲的房地產投資大戶，是真的想轉換跑道。

其他大咖也換跑道

劉媽媽買燕窩 雄哥轉餐飲事實上，這兩年政府持續祭出打房政策，加上查稅動作不僅從未停歇，甚至愈查愈用力，讓過去靠房地產買賣為主業的投資客，紛紛將資金移往其他標的。

例如，台北東區知名投資客劉媽媽（劉月釵），這兩年已很少再買進房屋，她現在最大的興趣，是和房地產買賣同好一起買燕窩、人參、冬蟲夏草等高檔養生食材。

由於今年中國官方全面禁止奢侈品消費，價格一度被中國富豪炒高的燕窩，目前有跌價趨勢；據了解，劉媽媽認為「物以稀為貴」，這些食材數量稀有，買來放著都會漲價，於是透過經營中藥行的朋友買進不少，她表示，「現在賣房子要繳的稅金太高，而且動不動就因實價登錄上報，還不如低調買燕窩比較實在。」此外，劉媽媽的兒子俞昌哲過去同樣被認為是「精華店面大戶」，一度傳言身價高達數十億元，但這兩年也將重心逐漸轉移至股票市場。

據聞，俞昌哲專注鎖定營建、航運、食品等類股進出，而且操盤績效不錯，去年還親自參加食品股黑松股東會。對於玩股心得，他拒絕透露任何細節，僅淡淡表示，現在只想當快樂的股票投資人。

至於「三黃一劉」中，全盛時期投資金額高達二、三十億元、人稱「雄哥」的黃文雄，也離開房地產本行，看好美式餐飲在台北市很夯，準備代理咖啡、冰淇淋品牌轉戰餐飲業，目前正在積極找店面開業。

「賺錢是投資客的本能，政府要消滅他們，當然另找其他出路。」黃文雄的朋友透露，雄哥之前就將房仲公司頂讓出去，計畫去中國清華大學念個ＥＭＢＡ學位，目標是轉型為貿易商。

帥過頭「堅守本業」

持續揪團買屋 瞄準汐止區當然，房產大咖投資客中，仍有「 堅守本業」者，如「帥過頭」黃家進，儘管官司纏身，據傳近日仍持續在網路揪團買屋，還將觸角延伸到新北市汐止區的風災屋「林肯大郡」。

由於「林肯大郡」現在房價一坪不到十萬元，帥過頭認為基期很低，打算號召七十位網友買七十間房，他預估，三年後房價可從每坪八萬元漲到十六萬元，漲幅是現在的一倍。

回到黃勇義現在身處的彰化大村鄉，在這裡，除了工廠，放眼望去四處都是稻田，開玩笑地問他，現在看到土地會心動想買嗎？「我可不是來彰化炒房的！」黃勇義連續說了好幾次。他強調，離開台北之後，在鄉下反而沉澱、思考很多事情，現在的他就像找到一塊安全的浮板，只想把輪胎當作下半輩子的事業，「往者已矣，過去的是是非非，就讓它過去吧。」「實價課稅」悄悄進行，

房市玩咖人心惶惶

「根本不用修法，現在幾乎已經『實價課稅』了。」過去兩個月，房地產圈的焦點話題之一就是國稅局大查稅，由於未限定金額、身分、屋齡，讓房市投資客一時之間人心惶惶。

住商不動產特約代書余春慈表示，事實上，政府一直都有「實價課稅」的法源。依據《所得稅法施行細則》第十七條之二，財產交易所得之計算法有兩種，一是核實認定，也就是實價課稅；第二種，是以房屋評定現值乘上政府規定的交易獲利百分比，計算得出賣方的交易所得。

只不過，因為房屋評定現值明顯低於實價，因此長期以來，賣方都「自動」選擇以第二種方式繳稅，國稅局亦無追查動作。直到近期，或為政府打房政策的配套措施，國稅局才見積極追究。據了解，不少在2011年賣房獲利的投資客，只要被國稅局查出原本的買進成本，賣方都會被通知要補繳一大筆財產交易所得稅，台北市大安區甚至有賣方被追稅800萬元。

不過，上有政策、下有對策，由於出售不動產主要分為土地、房屋兩部分，出售時的房屋獲利部分，列入個人財產交易所得課徵綜所稅，而土地獲利則課徵土地增值稅，所以，目前實務上就有賣方出售不動產時，土地與房屋分開出售寫成兩份合約，將房屋價格拉低，土地價格拉高。因為自用住宅土地增值稅率一律只有10％，就算未來被查，應補的稅金也能大幅壓低。

黃勇義

出生：1963年

現職：華豐橡膠總經理

學歷：東南工專土木科、成功大學EMBA

經歷：天義國際負責人

中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構，從粗放到精耕，淘汰沒有效率的企業。

過去兩、三年，台商服務業不斷在各城市攻城掠地，經營策略也很粗放。

當成長鼓聲停了，台商該怎麼辦？

編按：第一波經濟寒流來襲，誰最先嗅到風向的變化？

服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了，《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商，了解他們如何觀察中國未來經濟的變化，準備如何度過寒冬？

中國女鞋第一品牌

達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年，從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九．二％，第二季下降一三．七％，有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成，陳英杰的壓力可想而知。

從去年下半年開始，達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時，等到中國的領導班子換了之後，就會好轉；但沒想到，經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。

在中國，達芙妮是中低價位女鞋代表，全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊，達芙妮接下來會如何因應？

「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看，達芙妮的店數還會持續成長，但策略上一級到三級城市不會再增加，只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年，達芙妮仍增加二一二個銷售點，但比起去年同期的三六六個，擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年，這十年中國跳躍成長，老實說，我們只是順水推舟，生意就做起來；但現在是逆水行舟，嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市，達芙妮的產品與服務內容都大同小異，現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例，在一級城市，新品上市的速度要更快，門市產品的調整要更即時，因為都會消費者對流行敏感度更高，消費更理性。「面對不同商圈，不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。

斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易，但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息，達芙妮反而要在現階段營運不好時，大舉投資電腦設備，建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。

達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年，現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好，而背後的供應鏈也要跟上速度，才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。

此外，面對中國越來越成熟的電子商務挑戰，達芙妮則採取穩健作法，並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說，目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣，會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式，加強客戶管理。

整體來說，達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮，還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰，所以在人員的效率和店面的選擇更精準；但渠道不是縮減，反而要增加。我想，未來達芙妮的營業目標還是成長的，但獲利能力則會偏向成熟市場，比過去下降。」陳英杰說。

達芙妮

負責人：董事會主席陳英杰成績單：中國女鞋銷售量排名第一，店數達8000家，

已布局到中國四、五級

城市。

餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開Ａ級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場，是一級城市裡的Ａ級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號，港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。

在這裡，可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌：鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……，然而，擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」，七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說：「寒冬來了，一茶一坐要開始瘦身！」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響，中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重，而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳，也明顯感受到業績下滑的威力。

「上半年餐飲界營業額少掉一五％很正常，更高檔的餐廳少掉三○％。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標，但現在都落後預算目標五％。」在中國擁有百家以上餐廳，布點至二、三級城市的一茶一坐，也要開始調整轉型，抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。

陳定宗預計從原本一一八家店，瘦身到一百家。「有人潮的地方，租金一直漲，租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩，但實際上有的地方熱，有的地方冷，冷熱不調使商圈選擇更加不易。

陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例，一茶一坐一開始在一樓，地段最好，等到人潮養起來後，商場說要漲租金，如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓，也把三樓的人潮養起來後，同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年，在餐飲景氣很差的時候，港匯仍然要上調租金。

由於對中國經濟看得很保守，陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的Ａ級商圈，已經很難賺錢，只適合打知名度，當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為，一茶一坐已經有品牌知名度，不需要戀棧港匯廣場；反而，二級城市的Ａ級或Ｂ級商圈都比一級城市賺錢。

高速成長時，養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略；經濟不好時，不能再幻想為未來投資。陳定宗分析：「這裡與商場簽合約，它們都會要求每三年就要重新裝潢，不管裝潢還新不新，打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店，成本其實很高。

豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合，本來就走中低價位的一茶一坐，只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐，中午的客人總是比晚上多，現在還要推出合菜。

合菜菜單，對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說：「這等於讓各店開始有自己ＤＩＹ的成分，又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出，「一群人點餐，平均算下來，每個人消費價格比套餐便宜，但是可以吃到更多菜色，客人滿意度提高，反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時，企業就只能推出更具價值的服務。

過去因為「大中國夢」而大肆展店，陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代，對一茶一坐來說，就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費，我還是很看好，這個時點的緊縮，剛好是趁重新調整體質的機會，把基礎做好，價值做出來。」他說。

一茶一坐

負責人：總裁陳定宗

成績單：店數唯一破百家的台商餐飲業者，並獲得創投資金3億元人民幣。

中國大型賣場龍頭

大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年，大潤發在上海開了第一家店。當時的中國，經濟前景彷彿無可限量，熱騰騰的鈔票四處流竄，摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年，中國面臨經濟轉型，將由出口製造轉向內需消費推動，對於販賣民生用品為主的大潤發來說，是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示，上半年淨利成長將近一五％，營收達四四五．一五億元人民幣，增長一二．九％，成績亮眼。然而，即使躲過經濟成長放緩的利箭，但大潤發依然面臨著電子商務崛起，以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言，大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。

面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭，大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」，正式進軍電子商務。除了推行電子商務，同時調整店內的商品結構，例如圖書受到網路購物的衝擊較大，就減少商品展示；而互動式商品，例如電子教學︵E-learning︶，因為需要實地操作，還能維持暢銷。

此外，大陸一級城市近年開始出現大型購物中心，商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品，到販賣一般民生用品的大型超市，包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有，將各式消費活動一網打盡，創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽，大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施，卻苦於沒有足夠空間擺放，因而作罷。

網路購物是化整為零，購物中心是化零為整，在這兩項截然不同的商業模式夾殺下，大潤發仍能擬定策略，走出屬於自己的第三條路。黃明端說，一級城市不只競爭激烈，市場也幾乎飽和，大潤發將率先下鄉布點，發展策略著重在三、四級城市，進入卡位戰，預計今年將展店四十到五十家，從三、四級城市到五級鄉鎮都有。

截至今年五月，大潤發在中國已有二二五家店，員工近二十萬人，而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說：「以外資零售業來說，我們算是最早進入鄉鎮的；因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來，到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績，還比不上一、二級城市，但對大潤發而言，這就是投資未來。

大潤發

負責人：中國區執行長黃明端成績單：2012年中國零售企業排名第六，外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。