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童年的記憶經常沒有吃飽過，甚至有一餐沒一餐，塑造了洋蔥開店二十三年來一定要給顧客吃飽、菜色豐富的品牌印象；也讓年幼時飢餓的困境，衍生出獨特的開店聖經…… 發源自天母巷弄的洋蔥餐廳，雖歷經兄弟分家，但不管是如今沿用「洋蔥」創始招牌店家，或是舊地更新「Mr. Onion」招牌的連鎖體系，二十三年來，兩套人馬都越開越旺，放在淺碟型的國內餐飲市場來說，是個異數！ 一張菜單紅二十年七道菜式多元選擇，比王品還早紅遍全台 根據連鎖餐飲業界統計，全台總數近十二萬家的大小餐飲店，存活中數落在三至五年。洋蔥體系卻能擺脫盛極一時便走入品牌記憶庫的宿命，它憑什麼？ 「洋蔥能持續經營超過二十年，它的菜單設計絕對是關鍵！」曾擔任五星級行政主廚，目前是醒吾科大觀光餐旅學院副教授的黃寶元說。 一張菜單，是顧客認識一家餐廳，最直接也最具體的一扇窗，而透過這扇窗，更可完全窺見，一家餐廳的核心競爭力。二十年前，早先於王品集團旗下的西堤牛排，洋蔥餐廳便鎖定平均五百元的價格帶，推出從「沙拉、前菜、麵包、湯品、主菜、甜點和飲料」共七道菜，自由搭配的組合式餐點，改變當時國人吃西餐，只有A、B餐選擇的習慣，產品兼具差異化與優越性，是迅速暴紅的第一個原因。 黃寶元指出，直到今天，面對原物料成本與房租成本雙雙上漲壓力，洋蔥體系餐廳的平均客單價，仍守在五百元左右，「提供高性價比（C/P值）的超值餐點，是始終能立於不敗的賣點」。 「 Mr. Onion」連鎖體系總經理盧俊賢現在會用急行軍的方式擴充，有一個重要原因；二十三年不變的供餐形態、客單價，對應的卻是房租、薪資、原料什麼都漲的環境。以牛肉為例，進貨成本幾乎是十多年前的三倍，因此，要維持吃飽、吃好，且不漲價，「只有擴大經營規模一條路，」他說，「營收十億元，是餐飲業的天險」，「過了這關，占食材成本七成的牛肉就能再有一○％的議價籌碼，等於可多擠出兩成獲利！」 從餐飲經營的專業角度，黃寶元進一步分析，洋蔥早年就是以選擇多元取勝，推出「自主式菜單」，讓消費者可以隨自己喜好，組合出個人化的菜單。「 Mr. Onion」目前光是排餐主菜就提供十六種選項，前菜六選一、湯品四選一、甜點八選一、飲料十五選一，交互搭配乘起來遠超過上千種的組合，菜單攤開五花八門，與王品集團主張，菜色越簡單越具市場穿透力的邏輯，可說完全背道而馳。 黃寶元指出，這樣的菜單設計好處是，因為多元化，所有的菜色天天都在顧客眼前流動，經營者可以定期調整，隨時回應需求，不會拘泥在既有的菜單框架。例如，原本洋蔥定位在西式牛排館，現在也供應泰式牛肉前菜，「菜單彈性極大化，是洋蔥的生存之道。」他甚至認為，洋蔥是一家「被大量客群塑造出來的異國料理餐廳」，要賣什麼餐，並非完全由經營者意志主導。 從來客的消費統計，也印證以上的觀察。 目前在全台有十五家直營店，一個月用餐人次超過十萬人的「Mr. Onion」，主餐點牛排的比例僅兩成，顯示其吸引的，並非僅傳統牛排館的客群。 黃寶元評論，以這種價位、分量和菜單選擇性，「從產品面要挑剔它（指 Mr. Onion），很難」，至於要說整體品質和美味度有多好，「市場機制會自己決定。」但他也同意，「多一道商品，就多一道風險、多一個出錯的可能，」這是菜色複雜化的餐廳，面臨的最大風險。 為何要把自己，逼到菜單如此複雜化的高風險懸崖？ 對此，盧俊賢表示，雖然餐點的選擇性已經很多，但經常外食的他，還是總愛把外面吃到的好東西，帶回來讓自家廚師開發。「我現在想的是，在原來的八種甜點之外，再推出冰淇淋、蛋糕雙拼的選項。」他說，去看「外婆橋」、「避風塘」等大陸的知名連鎖餐飲，「他們的菜單一打開就有一、兩百種，那才叫真正的複雜！」 老店不走老門道跟潮流搶進百貨，一年便能賺回投資本錢 在大陸目前開出一百一十五家連鎖餐廳的「一茶一坐」首席執行長林盛智則是點出， 「洋蔥」以及「Mr. Onion」，皆相繼停止街邊店的拓點計畫，進駐百貨購物中心，成為賣場內的店中店，跟上新形態的聚餐消費趨勢，也是老店能長保青春不老的秘方。 林盛智認為，「Mr. Onion」早在兩年前，就決定進駐當時由新加坡商場管理團隊，接手重整的桃園台茂購物中心，回頭看，是品牌轉型的重要轉捩點。 林盛智分析，進入百貨賣場，是過去多數巷弄美食不願跨入的戰區，一來營業時間受到限制，經營彈性也受到賣場的嚴格規範；另一方面，業主的包底抽成占比高，若來客數不如預設的目標，獲利即遭吞食。 顯然盧俊賢願意放手一搏，也當作是走出大台北的灘頭堡，「開幕之後實驗證明成功！」六十五坪的餐廳面積，一個月衝出七百萬元業績，「是後來新光三越、Sogo，相繼上門力邀進駐的主要原因。」林盛智補充。 但進百貨公司賣場開店，遊戲規則和長年來街邊店巷戰，靠經營熟客取勝的模式完全不同，也不是每發必中。 「我們在認為最有把握的台北京站百貨，就重重摔了一跤，第一個月營收，只有預估的六成。」盧俊賢說，經過了四、五次的嘗試，經營團隊最後才找到進駐百貨賣場的「黃金比例」，就是選點以不超過八十坪、投入八百萬元投資金額，花街邊店不到一半時間，一年內便回收一個資本額，做為財務目標的展店模式。 高C/P值的多元化菜單、緊跟潮流進駐百貨賣場開店，對一家餐廳來說，其實，這些都還止於「外功」。對要永續經營，戰線從台灣頭的台北拉到國境之南屏東，甚至跨越台灣海峽進軍大陸市場，成敗關鍵更繫於資訊系統、財務工程的到位，以及品牌力的打造等「內功」，而這也是要帶領Mr. Onion走向股票上市櫃之路的盧俊賢，當務之急的經營課題。 游擊隊轉型正規軍上市前內功要到位，老闆就要第一個換腦袋 「吃苦耐勞是老洋蔥人的特質，」前一份工作在資誠會計師事務所、目前擔任Mr. Onion顧問的蔡興樺說，洋蔥團隊的共同優點就是很願意拚，每個人都是街頭高手，但最大的盲點是，很難打好團隊的系統戰。過去三年來，他協助內部推動轉型再造，就是要換掉游擊隊的腦袋，改以正規軍的思維，走向更大的餐飲戰場。 不只員工須換腦袋，帶頭決策的老闆，更是第一個要換腦袋的對象。 盧俊賢說，他重義氣，以前常借錢給員工，「反正餐廳天天收現金，三、五萬元總不難湊出來，」十幾年下來，借過錢的員工人次將近百人，總金額約在千萬元之譜，「雖然只有兩個人，最後沒有還錢，但現在的我，就不會再私自借錢給員工。」 他說，並不是因為經營規模變大，就不講義氣了，而是為了要建立內控、內稽的財務紀律，不能再放任自己當濫好人。「員工若真開口借錢，我會建議他先找銀行。」「讓銀行檢視他的信用狀況，這樣也才是真正對他好。」 目前替Mr. Onion，進行品牌重建工程的特一品牌顧問執行長吳珮涵則提醒，擴充過速、一年新開十家店，挑戰營收翻倍，「第一線員工只知道要衝營收、拚上市櫃，」「對於品牌定位的使命，以及核心價值觀，都還缺乏一致性的看法，甚至因此造成顧客滿意度下滑，都是品牌長遠發展的危機。」 事實上，從下定決心朝IPO（首次股票公開發行）之路挺進，跳上航向資本市場的大船，擔任船長的盧俊賢心中比誰都清楚，這趟航程每一浬都危機四伏，步步都如同站在沒有退路的懸崖上。 「我們幹部都可以感受到，五哥真的是賭上這條命了！」「他希望每個員工都能過得和他一樣好！」和盧俊賢共事十多年的天母洋蔥資深員工陳千慧說，「五哥最常說的一句話，就是『以前的洋蔥是盧家的，以後的洋蔥是大家的！』」 盧俊賢說，他從最底層翻身上來，很能體會在基層、沒有發言權的這群同仁，賺的是勞務財，勉強只能夠過普通生活，「靠開餐廳再怎賺，稅後淨利最多一○％，獎金能分的也有限。」「只有靠拚上市櫃，借由資本市場力量，讓他們也能配股、分享資本財，才可能一圓買車、買房的夢想。」 急行軍，拚上櫃要讓員工買房，加法才是生存的王道 他說，這是之所以非得急著說什麼都要先跨越過十億元營收門檻，循瓦城的上櫃模式，建立規模化的成本優勢，拉大和同業競爭差距，不達目的絕不甘休的原因。 聽盧俊賢談帶領團隊急行軍，目的地是通向讓大家都能吃得飽過好日子。就這一點，和他餐廳的菜單設計邏輯，其實非常相似。 他說過，開餐廳，飽足感最重要，「吃飽」永遠排在第一位，遠比吃巧來得重要；比別人平價，但菜色一定也要比別人豐富，「加法」才是生存的王道。 而這一切，亦和他千金難買的少年貧，曾深刻領受過捱餓的滋味，有絕對關係。他相信的道理很簡單，就是靠雙手把自己餵飽，就不必仰人鼻息看人臉色。 「我來自社會大學，社會大學教我最重要的一課，就是體會人情的冷暖，」這位有機會成為國內餐飲業，下一個上市櫃新貴的經營者，如此看待自己的學力。 【延伸閱讀】盧俊賢大事紀 獨立創業，挑戰連鎖餐廳十億元營收的天險 41歲：首度赴上海展店，推動員工入股分紅制度，帶領近三十位年資十年以上核心幹部，建立連鎖化經營能力。 43歲：年底前全台將開二十家連鎖店，明年營收挑戰十億元，並計畫二○一五年股票上櫃。 | ||||||