📖 ZKIZ Archives

微軟諾基亞共尋未來 收購諾基亞手機業務，微軟走向“軟硬一體”之路，轉型“設備與服務”

2013-09-09  NCW

◎ 本刊記者 朱以師 文zhuyishi.blog.caixin.com 諾基亞——這個曾令北歐國家芬蘭舉國驕傲的手機行業龍頭品牌，如今終被美國微軟公司納入囊中。當微軟公司 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默（Steve Ballmer）9月3日宣佈這一消息時，很少有人覺得意外。 從史蒂芬· 埃洛普（Stephen Elop）三年前執掌諾基亞開始，科技界對微軟何時買下諾基亞的猜測就從未停止。今年50歲的埃洛普，出生于加拿大，曾任微軟商業部門總裁，是諾基亞歷史上首個外籍 CEO。現在，埃洛普帶著諾基亞重回微軟。 微軟與諾基亞的交易金額為54.4億歐元（約合71.7億美元） 。其中，37.9 億歐元用于收購諾基亞的設備與服務部門，16.5億歐元用于取得十年期的諾基亞專利授權。微軟希望通過這一交易來提振其手機業務，加速向 “設備與服務”轉型，在智能手機市場對抗蘋果和穀歌。 “我們將攜手重寫移動領域的疆界。 ”鮑爾默在公開信中寫道。 問題是，兩個失意者的合併，能否扭轉落後的命運？答案並不樂觀。現在，穀歌安卓和蘋果占據了智能手機市場90% 以上的份額，微軟的 Windows Phone只有大約4%的份額。 二者都曾輝煌至極。微軟至今仍是全球最賺錢的科技公司之一，是桌面操作系統無可爭議的霸主。諾基亞在2010 年之前的十幾年間，一直是全球手機行業的龍頭老大，巔峰時期的市值超過1100億歐元，旗下的塞班系統曾在智能手機市場佔有近80% 的份額。但是，巨大的成功也讓它們陷入了巨大的慣性和路徑依賴，在新的產業浪潮到來時未能及時轉身，最終被時代甩在身後。 早在2011年2月諾基亞與微軟啓動全面戰略合作之時，穀歌高級副總裁維克·岡多特拉（Vic Gundotra）就曾嘲諷說： “兩只火雞在一起也無法變成雄鷹。 ”現在，微軟需要證明，自己仍有能力重新成為雄鷹。 諾基亞“服軟” 與兩年前穀歌收購摩托羅拉手機業務一樣，這是又一次互聯網 “生態系統”廠商對硬件設備廠商的“吞噬” 。 互聯網評論人士謝文說，諾基亞手機業務的出售再次印證了產業發展的大趨勢——互聯網正在逐步顛覆和整合周邊的傳統產業，包括媒體、零售、電信、軟件和硬件製造等，通過 “軟硬一體化”向大數據的方向靠攏。 微軟的收購手法與穀歌如出一轍。其71.7億美元出價包括了諾基亞手機業務以及專利組合的十年授權。收購完成後，諾基亞還剩下三大主要業務：網絡基礎設施和服務、地圖和定位服務、技術開發與專利授權。諾基亞仍然保留“諾基亞”品牌和專利組合的所有權。 作為交易的一部分，微軟還將成為諾基亞地圖業務的最大客戶，但需要單獨付費。此外，微軟還同意向諾基亞提供15 億歐元的可換股票據融資。 根據雙方協議，埃洛普將出任諾基亞執行副總裁，主管設備與服務部門，直至交易完成；諾基亞現任董事長里斯托 ·席拉斯瑪（Risto Siilasmaa）任臨時 CEO。交易結束後，埃洛普及諾基亞手機業務的高管將加盟微軟，同時有約3.2 萬名諾基亞員工進入微軟，包括4700名芬蘭員工及1.83萬名分佈在全球的製造部門員工。微軟還承諾，將在芬蘭建設歐洲的數據中心，未來幾年每個季度的投資有望超過10億美元。 諾基亞的轉型無可避免。此次出售的設備與服務業務，在2012年為諾基亞帶來了149億歐元的收入，約占總收入的50%。諾基亞在今年夏天以17億歐元的價格，全盤收購了其與西門子合資的諾西公司，未來把大部分精力專注于網絡設備與服務。同時，諾基亞的專利授權每年大概有5億歐元的收入。 諾基亞的衰落，很大程度上源於自身的巨大慣性，難以調適時代變遷。巔峰時期的諾基亞，有著全球最強的供應鏈管理能力，每秒生產12部手機，並銷往全球各地。一年可以推出50款以上的手機，同時在售的手機超過100款，而這需要儲備500多種零件。巨大的規模效應和零件共用，讓諾基亞有著當時最好的成本控制能力。 早在2004年，諾基亞內部就開始研發觸屏手機。但出于風險和成本控制的原因，直到 iPhone 發佈一年後，諾基亞才推出第一款觸屏手機。諾基亞也很早意識到移動服務的重要性，在2007年推出了 OVI 線上商店服務，比蘋果的App Store 還早一年上線。但相比于蘋果系統和應用，諾基亞的操作系統和軟件遠遠落後于用戶需求。在蘋果和安卓冒頭之後，諾基亞與英特爾在2010年初合作開發 MeeGo系統，卻很快夭折。 為止住頹勢，諾基亞在2010年9月從微軟請來埃洛普。埃洛普上任伊始發佈了名為 “燃燒的平台” 的內部備忘錄，指出蘋果和穀歌從諾基亞手中搶市場並非依靠硬件產品，而是一套有競爭力的手機生態系統。諾基亞的平台正在燃燒，如同站在燃燒的石油平台的工人，只能選擇跳海，否則馬上死于大火。埃洛普帶領諾基亞一頭扎進微軟的懷抱，合作推出Windows Phone。與此同時，大刀闊斧地進行裁員和減支。諾基亞在2010年擁有13.2萬名員工，現在剩下9.2萬人。埃洛普還削減產量，縮減研發計劃並出售一些專利和公司大樓等資產。但這些舉措沒有將諾基亞從連續 虧損的泥潭中解救出來。2013年的前兩個季度，諾基亞虧損了5億歐元。 2011年底以來，諾基亞推出了18款Lumia 手機，僅收穫了約4% 的市場份額。2013年二季度，Lumia 手機共賣出740萬台。同時，廉價的安卓手機的興起，衝擊了諾基亞的低端市場，其功能機在亞非拉美等市場的銷售嚴重滑坡。 穆迪指出，諾基亞智能手機業務每100歐元銷售額都會造成14歐元的虧損，且其所謂智能機出貨量的大幅增長，也是建立在 “非常低的基數”之上。 幾經掙扎的諾基亞最終將手機業務“割肉”給了微軟。消息宣佈的當天，諾基亞股價大漲40% 以上，而微軟股價下跌了4.6%。 微軟需要改變 鮑爾默聲稱， “穀歌和蘋果不會永遠主導手機市場。 ”微軟出手諾基亞，旨在抓住智能手機發展機遇，防範穀歌和蘋果公司對應用創新、應用整合和應用分發的控制。 鮑爾默希望借助對諾基亞的收購，體現微軟的思維方式演進——微軟正走向“軟硬一體”之路，向 “設備與服務”戰略轉型。微軟要做硬件製造商。 但微軟的這一轉型將充滿挑戰。首先，微軟在硬件方面的過往業績並不理想。其推出的Surface 平板電腦銷量不佳，被迫降價清理庫存。今年7月，微軟對 Surface RT 業務進行了9億美元的資產減值計提，並大幅下調了售價。 而微軟 Windows Phone 生態系統處於行業弱勢。用戶規模小，第三方應用開發者提不起興趣。微軟急需擴大市場佔有率來吸引開發者，又要倚賴開發者來豐富系統生態。解決這個 “雞與蛋”的難題，微軟要花更多力氣，對其龐大的財務資源進行更合理的配置。 吃進了諾基亞，令微軟手機陣營的局面更加複雜。目前，諾基亞Lumia手機占據了 Windows Phone 整體出貨量的80% 以上；三星、HTC、華為、中興等廠商與微軟也有合作，但大多處於三心二意的狀態。微軟將諾基亞變成了“親兒子” ，自然對其他合作伙伴產生影響。與穀歌收購摩托羅拉移動業務不同，穀歌更需要的是摩托羅拉的專利，以鞏固安卓陣營。但微軟會更多利用諾基亞的硬件製造能力和供應鏈管理能力。這將讓微軟在封閉和開放之間做出抉擇。目前微軟聲明稱，將繼續對其他手機廠商開放。 在市場營銷上，微軟也面臨與諾基亞一樣的困境。高端智能手機，很難與蘋果、三星競爭；低端市場，又難以與廉價的安卓手機競爭。一些安卓手機的批發價僅為35美元，而最便宜的Windows手機也要110美元左右。 微軟目前有10萬名員工，還要迎接諾基亞的3.2萬人，關於人的整合也將充滿挑戰。另外，鮑爾默宣佈在一年內離職，現在埃洛普成為 CEO 最有力的競爭者之一。 但微軟的“大公司病”令未來整合難以預期。微軟有著極大的慣性。操作系統和 Office 軟件太掙錢了，以至於 “大樹之下，寸草難生” ，新業務很難成長。而微軟的互聯網業務一直做得不好，之前的 .NET 戰略和 LIVE 戰 略，設想都很好，但一直沒有做出來。 MySpace、MSN 等互聯網產品都被做死。硅穀投資人保羅· 格雷厄姆（Paul Graham）在2007年4月就提出“微軟已死” 。他說，微軟直到2001年還是一家危險的公司，但是從2005年之後就進入另一個世界，財務狀況不錯，但那些關注科技最前沿的人已經不會看它了。 一位業內人士分析指出，近年，微軟也很少有立足于未來的收購，它總在一個產業已經成熟或達到頂峰的時候，才想到收購。2008年計劃收購雅虎，那已是門戶最後的巔峰； 2007年 -2008年，iPhone 帶動移動互聯網萌芽發展，微軟亦無動作；而在智能手機、移動互聯網趨於成熟的今天，微軟才收購硬件設備廠商。這都太遲了，微軟難以借助類似的後發收購引領行業潮流與趨勢。 一位曾在微軟工作的工程師對財新記者稱，微軟有韌性亦有資金實力支撐，在新進入一個行業後，堅持五到十年然後做到最好。比如遊戲設備領域的XBOX 項目，在堅持與任天堂等日本公司競爭多年後，終獲成功。 微軟的財務實力雄厚，年收入超過700億美元，現金儲備超610億美元，對諾基亞手機業務的收購，幾乎不會影響微軟的財務狀況。 或許，微軟應主動分拆，把新業務和現金牛業務切開，充分賦權，獨立運營，這樣才可能有未來。不管怎樣，微軟需要變成一家與現在大不同的公司。 這也是鮑爾默繼任者的最大挑戰。

說史130912傑弗遜傳(35) 經濟轉型與禁止奴隸進口法案 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/09/12/%E8%AA%AA%E5%8F%B2130912%E5%82%91%E5%BC%97%E9%81%9C%E5%82%B335-%E7%B6%93%E6%BF%9F%E8%BD%89%E5%9E%8B%E8%88%87%E7%A6%81%E6%AD%A2%E5%A5%B4%E9%9A%B8%E9%80%B2%E5%8F%A3%E6%B3%95%E6%A1%88/

說史130912
傑弗遜傳(35) 經濟轉型與禁止奴隸進口法案
朝日執筆

〈美國簡史番外篇〉： 天才傑弗遜和他的對手們（十七）1807《禁運法案》Embargo Act of 1807

對於惡言的咒罵甚至恐嚇，傑弗遜可以置之不理。東北部不斷的遊行和示威，他也能夠應付。然而，禁運令聯邦各州甚至民主共和黨內部出現分裂的迹象，新英格蘭地區的若干市鎮議會內，開始有人發出要脫離聯邦的聲音，這一點讓傑弗遜不能不擔心。與此同時，財政部長 加勒廷向總統報告，越來越多商船不惜違禁突破海防，前往歐洲犯險，令《禁運法案》漸見失效。他希望傑弗遜考慮清楚，「禁運措施」究竟應否繼續堅持下去。

傑弗遜確實有點惆悵，不過讓他稍感欣慰的是，《禁運法案》造成的似乎也並非是一面倒的壞影響。在一片的指罵聲中，他看到美國轉型的契機。
美國宣告獨立已經超過三十年了。然而，在這一段說來也不算短的的日子裏，這個紮根大洋彼岸的新生國度，始終沒能擺脫對歐洲，尤其是英國的經濟依賴。在對外貿易上，美國出口的都是農產品和其他生產原料，入口的卻是「高增值」的英國工業品。顯然，根本還停留在「剝削式殖民地貿易」的階段。

要實現經濟上的「真正獨立」，美國必須有自己的本土工業。非常諷刺地，這正是積極「親英」的漢密爾頓，一生追求而不能達成的目標。南方是根深蒂固的農業基地，「現代資本家」都集中在北方。只是，在1790年至1807年間受因拿破崙戰爭而帶來的暴利所驅動，幾乎所有的北方資本都投放到航運業，運出原料，運入成品。結果，連國內的農業都逐漸變成「出口導向」，而以英貨為主的歐洲工業品則充斥著美國市場之內，國內工業的生存空間受到嚴重擠壓，根本無利可圖。這對美國本土工業的發展形成了一個惡性循環，越窮越見鬼。

《禁運法案》生效後，雖然沿岸的港口城市出現了一片的蕭條，但卻為美國的本土工業提供了一個發展的機會。誠如聯邦黨人尖酸的諷刺，浮誇靡奢之風已一如總統所願，大大收斂了。不過，過慣了「現代時尚」的生活，也不是每個人都能就這樣回過頭來。「來路工業品」已在市場上消失了，若還想繼續穿著時髦的紡織品，戴上優雅的帽子，美國人就得自己動手生產了。

歷史教科書往往都將美國本土工業的萌芽，肇始於1812年爆發的英美戰爭。其實，美國本土工業的興起，在《禁運法案》期間，已經初露端倪。在《禁運法案》實施之前，美國國內以公司名義登記的工廠屈指可數。不過，根據國務卿 麥迪遜的報告，1808年，有七家製造廠註冊成為公司，次年更有二十六家工廠公司化，其中有十八家是紡織廠。這個發展趨勢一直持續至英美戰爭，到了戰爭尾聲的1814年，公司數目達到128家，其中105家是紡織廠。

「禁運政策」令資本從航運業流向方興未艾的製造業，沮喪的船主們搖身一變成了雄心萬丈的工業家。不但在新英格蘭，還有中部沿岸以至近南部的北卡羅萊納，都出現一間間的紡織廠、造紙坊和煉鐵場。工業的興起除了體現在廠房數目的增加外，也見於資本規模的龐大。例如1809年由波士頓商人成立的「新罕布什爾皮革公司」，投放資金達十萬美元（折合現在超過四十億美元）。又如根據財政部長加勒廷1810年的報告，當時全國共有842間製帽工場和作坊，總年產值已超過一千萬美元，相當於今日的四千多億美元。

雖然總體而言，這些新冒起的製造企業，規模和資本還是相對較小，但國內「資本轉化」的現象已經非常明顯。可以說，美國的產業形態，已經開始進入一個新的階段—- 這就是建國之初漢密爾頓憧憬的美好願景，同時也是傑弗遜最不希望看到的結果—- 美國終於向一個工業國邁進了！諷刺的是，這個結果卻是由傑弗遜本人所倡導的《禁運法案》「一手造成」！

傑弗遜明白《禁運法案》對美國造成了極大的傷害，面對來自各方的壓力，他希望得到議會和人民的諒解。在最後一次向國會發表的國情諮文中，他將國內工業的日漸發展描述成一個正面的轉變。 傑弗遜並向國會匯報了自己在這八年來的政績：美國製造業冉冉發展，逐步擺脫了對英國的依賴，實現了真正的獨立；在聯邦黨時期大舉發行的國債已經幾乎還清，美國財政空前穩健；美國已擁有由超過一百艘戰艦組成的「（美國）史上最強海軍」，雖然與其他大國相比仍有相當距離，但靖海澄疆，保家衛國還是綽綽有餘。

對於備受爭議的《禁運法案》，傑弗遜並未在諮文中對反對的聲音予以回應，也避談禁運帶來的種種問題，他只是強調，在美國仍未得到應有的尊重前，禁運必須繼續下去。
儘管不少民主共和黨的議員，都明白傑弗遜的苦心，但為了回應民意，由民主共和黨控制的國會還是持續通過了幾條法案，對《禁運法案》作出「修訂」。至於聯邦黨，對此當然是死咬不放，以《禁運法案》「禍國殃民」發動宣傳攻勢，以圖重整他們在東北部以至全國的勢力。

不難發現，無論民主共和黨人抑或聯邦黨人，大家在這段時間都顯得異常敏感和活躍。因為1808年的年底，美國將會舉行第六次的總統大選，選出這個國家在未來四年的領袖。

有一個似乎頗為廣泛的誤解必須首先澄清。***
不少人都以為自美國建國以來，就已有擔任總統不得超過兩屆的規定。甚至以此「錯誤」為基礎，進一步「老屈」 小羅斯福Franklin．D．Roosevelt之所以能在1933年至1945年間，連續擔任總統達十二年之久，乃因為其為「戰時總統」云云。這個在「中文世界」廣為流傳的誤解不知從何而來，因為在「英語世界」似乎沒有怎麼聽過這樣的說法。不過，事實是在1951年規定「總統最多只能連任一次」的《憲法第二十二修正案》通過前，總統「不尋求第二次連任」，並非一個憲法、法律的規定，而只是一種傳統，一個慣例。建立這個「傳統慣例」的人，正是華盛頓和傑弗遜。

傑弗遜幾乎在首次當選的一刻已經認定，總統任期不應該超過兩屆。一個偉大的政治家無限期地統領著國家，對他本人和國民都會是一場災難。無論多麼偉大的人，他的睿智和警醒之心都是有限的，八年已是一個極限。一個偉大的國家，絕不會只有一個偉大的人，人民總能找到另一個睿智和警醒的人，繼續領導國家。

傑弗遜步武他最尊敬的 華盛頓將軍，決定不再參加1808年的總統大選。人們總是說，華盛頓總統創造了總統只任兩屆的傳統，但卻往往忽略了另一樣重要的事實—- 傳統之所以成為傳統，不在於有人先行，而在於有人跟從！從這個角度來看，真正「創造」這個傳統的人，不是華盛頓，而是傑弗遜！

不過話說回來，華盛頓和傑弗遜的決定，還有一個非常重要的原因—- 當總統實在是太辛苦了！這八年的「苦役」已令傑弗遜心力交瘁，更令他的財務狀況備受壓力。當時擔任總統一職，開支是非常巨大的。華盛頓幾乎是「美國首富」，卸任時也驚嘆身家少了一截；阿當斯則慶幸有賢內助 阿碧佳為他打理業務，加上任期只有四年，總算還撐得住。至於傑弗遜本人，雖然也算是系出名門，家底豐厚，但他向來不善經營，所以即使生活異常儉樸，還是入不敷支。要是繼續當總統的話，恐怕可真要傾家蕩產了。

傑弗遜決定不再競逐連任了，民主共和黨需要一位新的總統候選人。黨內的三人都表示希望成為新一屆的總統，他們分別是國務卿 麥迪遜James Madison、副總統 克林頓George Clinton和剛從英國回來，現正擔任總統秘書的 門羅James Monroe。最後黨內選擇了人稱「憲法之父」的麥迪遜為總統候選人，而讓克林頓競逐連任副總統。

有見於《禁運法案》在美國社會上造成的巨大爭議，聯邦黨人認為這是他們捲土重來的最佳時機。來自南卡羅萊納的 平克尼Charles．C．Pinckney已是第四次為聯邦黨問鼎總統寶座了，他的拍檔和上屆一樣，是來自紐約的 魯夫斯．金Rufus King。

正當兩黨候選人密鑼緊鼓，為1808年選戰展開宣傳攻勢時，傑弗遜把握機會，利用他餘下的任期做了一件意義重大的事—- 推動禁止奴隸進口的法案！
這項偉大的功績在後世的歷史書中並沒有得到應有的評價，這也許是因為法案雖然獲得通過，但傑弗遜卸任後，在執行層面卻沒有獲得很好的跟進，以致奴隸走私還是半公開的繼續進行。而且，法案並沒有廢除國內的奴隸買賣，當然更沒有廢除「奴隸制」。透過「自然繁衍」，國內的奴隸供應仍是源源不絕。不過，這法案本身還是具有劃時代的意義。

雖然傑弗遜本身也蓄有不少奴隸，但作為人權主義的代表，傑弗遜向來反對「奴隸制」—- 有人會覺得這樣非常偽善。然而，馬克斯的親密戰友，共產黨宣言的重要撰寫人恩格斯，不也是一個資本家嗎？巴菲特也不只一次表示，自己賺巨利卻只納小稅，實在「太不公義」！作為制度的「既得利益者」，一樣可以對「制度」作出「公義的審判」。而且，傑弗遜選擇在這個時候推動禁止奴隸貿易的法案，顯然也是經過深思熟慮的。

奴隸制在英國一直都是非法的。*** 然而，當英國人在北美大陸建立殖民地時，卻把這個「邪惡的制度」引進到這片土地上。 北美的有識之士向來是傾向廢奴的，早在1776年，傑弗遜在《獨立宣言》的原稿中，就有一段是對英國將邪惡制度引進新大陸，並多次運用「皇家否決權」壓制殖民地各種試圖限制或禁止「奴隸制」的法案，予以強烈的譴責。這一段內容最後雖然因（「以奴為生」的）南卡羅萊納反對而被刪除，但其中的精神卻可視為當時菁英階層的某種共識。

事實上，在獨立戰爭過程中，北方各州已基本上廢除了奴隸制，而南方也通過了若干改善奴隸待遇的法案。*** 維珍尼亞三傑──華盛頓、傑弗遜、麥迪遜都曾公開發表廢奴的主張，並在南方的中產知識分子中引起迴響。
不過，自從1793年，麻薩諸塞機械工程師 惠特尼Eli Whitney發明了超高效能的軋棉機，*** 激增的需求令棉花種植超越了早期最熱門的煙草，美國南方搖身一變成了世界性的「棉花王國」。 一望無際的棉花種植園，對勞動力的密集需求讓所有的「廢奴主義」都成了空話。 傑弗遜明白再高喊「廢奴」未免不切實際，但至少應該試圖阻止這個制度的蔓延。在《禁運法案》期間，他終於找到機會了。

長久以來，雖然「奴隸制度」在英國屬於非法，但英國商人卻一直從事獲利甚豐的「大西洋奴隸貿易」。不過，自從十八世紀末開始，向來靠包括「奴隸貿易」在內的「三角貿易」大賺特賺的英國，有感時移世易，開始覺得與其把非洲當作「奴隸產地」，不如視為「新興市場」來得劃算。1807年，終於抵不住國內衛道之士的長久抗爭，宣布廢除「奴隸貿易」，並搖身一變成為「人權戰士」，譴責其他買賣奴隸的國家—- 自己膁不了的，別人也不能賺！同年，在美國第四大城市，位於「蓄奴大州」南卡羅萊納的 查爾斯頓港Charleston，發生了兩船黑奴因拒絕上岸，絕食抗爭而死的事件。寧死不為奴，非常悲壯！北方的「親英派」趁機高唱「普世價值」，某程度上為傑弗遜創造了輿論的基礎。

然而，反對聲音其實主要還是來自南方，因為「奴隸」是南部大莊園的主要生產工具，是莊園主賴以為生的資本。幸而，現在只是禁止奴隸入口，並不是禁止買賣，更不是禁止使用奴隸，他們對此的反應不大。甚至乎，因為《禁運法案》的實施，導致奴隸價格暴跌，現在傑弗遜推出的法令禁止奴隸入口，有助於穩定「資產價格」，對他們來說更是一件好事。就這樣，1808年《禁止奴隸進口法案》，以《禁運法案》補充的名義，竟在沒有太大阻力的情況下，順利於國會通過了！

傑弗遜不失時機地完成了他任期裏最後的一項工作，現在可以全心全意地協助麥迪遜和民主共和黨籌劃年底的總統大選和國會選舉了。
究竟人民是否會因為不堪《禁運法案》的苦果，選擇離棄民主共和黨呢？聯邦黨的「絕地反撲」能否得償所願呢？傑弗遜卸任後是否從此退出歷史舞台呢？欲知後事如何，請看下回分解！

京信通信(02342) - 窮境轉型？ 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4369400

一個餐館老闆的O2O轉型路：我是如何經營10萬微信會員的！

http://www.iheima.com/archives/52109.html

傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。

當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時，餐飲業的老闆們也開始琢磨著如何利用這個平台和顧客形成互動以提升業績。

廣州食尚國味集團信息中心總監郭春鵬是這個行業趨勢下的一個案例。該集團在全國擁有43家門店的大型餐飲集團，全部員工將近6千人。

近日，郭春鵬在騰訊電商微生活會員卡新版發佈會上向媒體分享了他的轉型經驗。

在郭春鵬看來，O2O轉型之路上，如果能用好移動端工具，無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務，這些都能解決。

據郭春鵬介紹，企業目前共擁有10.5萬名微生活會員卡顧客，其中有3.2萬變成儲值會員。在這個平台上的經營，使其淡季的營業額都高於春節旺季。

當利用產品後台對會員進行分類營銷時，三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱，而如果用傳統銷售方式，半年的時間也就只能賣16箱左右。

這位傳統餐飲企業的老闆在O2O的轉型路上還有哪些經驗之談?以下就是他的口述：

1.傳統餐飲該往哪裡轉型?

其實一說到傳統很多人想到落後，其實我告訴你，我們餐飲現在已經不落後了，因為我們現在有了很時髦的武器。我在下面環節給大家講一下，我們傳統餐飲如何利用微生活會員卡打了一場漂亮的翻身仗。

首先，我相信大家都知道今年餐飲行業的現狀。在開餐飲協會的時候，我們的龍頭湘鄂情在2013年1季度的業績報表裡面，整個利潤是報虧損，而去年整體是盈利4千多萬。

我們在餐飲協會內部開會的時候會有這樣的情況，今天這個王老闆還在呢，下個月再來開會王老闆就來不了了，因為那個酒店關門了，後天李老闆也來不了，因為酒店轉讓了。面臨這些問題唯有改變。

傳統企業必須要轉型，而且這個轉型必須是戰略性、全局性、系統性的變革。在轉型的時候我們就在想要往哪個方向轉?雖然我們是炒菜的，我們也研究數據，逼的我們沒辦法，我們也在學習《大數據時代》那本書，必須要玩兒數據了。

我們也是研究了這些數據以後發現，中國未來一定是全球最大的移動互聯網市場，我們將來企業的戰略就是往移動互聯網上去轉。

我們企業早在一年半之前開年會的時候，年會的主題就是會員、會員，還是會員。為什麼我們企業這麼重視會員呢?其實大家都知道一個營銷學的理念叫做血管與血液的關係，以前餐飲行業就缺乏血管經濟，雖然看著店裡人很旺盛，但是將來這些人能不能為你所用，因為他吃完飯就要走，並不是在長期在這個地方，所以我們企業需要建立自己的血管，有了自己的血管經濟以後我們可以在上面跑很多東西。

今年5月份我們開始用了微生活會員卡，1至4月份我們發放了10.5萬的會員卡，5到8月份實體卡發放量是5.1萬，但微信的10.5萬會員中有3.2萬變成儲值會員，這意味著已經在我們門店有儲值消費的行為，已經開始真正融入我們的企業。

其次通過這幾個月的數據發現，通過會員的飛速增長，首次實現淡季營業額高於春節旺季。餐飲旺季是春節，基本上是每年的11月、12月、1月。現在通過微生活合作以後，發現7、8、9月的量反倒提升，甚至超過我們了1、2、3月，無論從交易筆數、消費金額、充值金額都在整體上升。

2.如何將滯銷品變成旺銷品?

我給大家分享一個很真實的事情。我們有很多白酒供應商，其中有一個是從山東過來的，他的酒口感各方面還真的不錯，他一直想進入廣州市場，他前期用傳統的玩兒法也投了不少錢，但是效果一直不好，差不多半年的時間也就賣15、16箱酒，以至於他都想放棄這個市場。

後來我通過微生活會員卡的篩選器系統，把半年之內單筆消費在1500元之上的這批人篩選出來，給這些人單獨做了一次營銷活動，給他們推送了一次消息，內容就是「尊敬的VIP客戶，鑑於您半年內對我們企業的大力支持，食尚為了回饋您的支持力度，您下次來消費的時候，我免費贈送您一瓶白酒」。

大家知道，真正單桌消費1500元以上的時候吃飯，喝白酒只可能喝一個小二嗎?那是不可能的。我當時從數據庫篩選出來差不多有2萬7千個半年之內在我們單筆消費超過1500的，每個用戶我收他一元錢，如果銷量上不去就免費。結果三個月時間他賣了將近60箱，就是因為我做了一次這種營銷活動。當天他立刻把2.7萬塊錢全部打到我們的公司帳戶。

我們對微生活會員卡的定義是，它不完全是一個營銷工具，而是一定要通過這個平台注重企業自己的服務精品化路線。如果你把它只是定義為發廣告，定義就太低級了。它必須是一個時代的變革，它是結合很多新鮮的東西在裡面，所以它是一種溝通方式，一種工作的方式，一種服務方式，像我們集團現在90%的營銷活動全部是依託與微生活平台來做，因為它有篩選器功能，能精確到這部分人群做針對性的活動。

再分享一個小故事，這是微生活會員卡上線兩個月時候做的一次活動。當時中央廚房配送中心給我打電話，說郭總現在有一個事情非常緊急，現在我們庫存積壓了差不多一千多斤的槐樹花，都是我們的成本。

我就找到運營，通知廚房重新研發三道基於槐樹花的菜：第一個就是槐樹花包子，第二個槐樹花鐵棍山藥。第三個槐樹花燉老豆腐。廚房很快把這三個菜研發出來，研發出來以後我們立刻在我們的微生活上面設計好圖片，然後下發。

因為我們也不知道效果怎麼樣，就想試一試。4天後，我又接了一個電話。這個電話是一個分店的投訴，分店找到我說要投訴配送中心，說現在槐樹花這麼好賣，那麼多客人買，竟然配送中心現在告訴我沒有貨。我當時很奇怪，說不可能，我前兩天還做營銷活動明明積壓了，怎麼會斷貨。

當時我立刻給陪送中心打電話，問怎麼回事?他說郭總確實這個情況太意外了，我們這麼多年從來沒有碰到過說庫存的東西3、4天就清完的，而且現在做的工作是什麼?就是緊急給山東打電話，讓山東往這補貨。

大家看多大的差距，從庫存積壓到現在要補貨，就因為我們在微生活平台做了一次這樣的活動，很多微生活會員來了以後，就點名要吃槐樹花。因為他們也見過很多南方人吃，尤其他通過我們這裡瞭解到東西功能、功效以後，很多人過來要，導致我們現在的庫存不夠了。這就讓我們看到了，這個平台真的有效果，是傳統的平台一定實現不了的。

3.如何通過微生活會員卡發展會員

客人現在到我們店門口會有一個二維碼掃瞄，他坐下以後也會有一個二維碼，掃一掃就加入會員，很簡單，不像傳統方式要填表。

在使用的過程當中我們也發現，真正客人通過掃碼加入我們的會員一般只有兩個機會。第一就是在他點菜的時候，因為點菜的時候最容易形成衝動，每個菜價都會有兩個價位，尤其像我們，一個會員價，一個正價。享受會員價，你掃一掃就行了。

第二個階段就是在結帳的時候看到帳單，因為我們帳單也是做了很多自己的二次開發，把帳單設計的更適合我們來推廣我們的微生活會員卡，包括你如果不算會員是600塊錢，如果你是會員554塊錢就行。因為我們是做儲值的，我們的門檻比較高，必須儲值才能享受我們的會員價，這一張單立刻就會享受得到，他就立刻有辦卡衝動。

我們也測算過，因為這個小小的改進，平均每家分店每天可以增加辦卡的人員是10個，我們全國有40家門店，乘以365天，一年就可以給集團增加14萬的會員。

微生活會員系統給我們提供了很豐富的平台，我們以前只能是玩兒文本、短信，現在可以有圖片、音樂、視頻整個活動都可以下發。我們集團原來就有自己的呼叫中心40007-769-769，但是我們發現它的會員呼叫量在明顯降低，然後每天我們微生活多客服平台的諮詢量在上升，一個降一個升。

這裡我們也覺得，客人的時代在變、工具在變，他處理的方式也在變。因為現在大家都知道打4007很麻煩的事情就是不停的轉，按1號鍵轉客服、投訴按2號建，轉來轉去不知道轉到哪去了，沒人接聽，現在都喜歡利用我們的多客服平台。

4.餐館怎麼做精細化營銷?

我們在煙台有一家分店，整體投資差不多4千多萬，在當地是非常奢華的一家飯店。有了國8條之後，今年過年以後它的整體營業額差不多降了50%，這個店面臨著要關門的問題。所以我們當時必須要做轉型，包括菜品設計了很多9.9塊，8.9塊或者11.9塊，用很親民的價格放出去，但是一開始沒有在微生活做這種宣傳，效果並不是很好，因為裝修門臉太高檔，很多人不敢進來，他覺得你9.9塊有風險，進去以後萬一坐下來茶位費一個人40、50，他不敢感受。

後來，我們開始在原有的煙台三家中檔店裡給他們做推送消息，其次通過我們微生活會員卡給他們注入電子券，然後讓它到這家店。沒想到這種效果非常好，通過一兩個月的導流大家就感覺到了，我在大廳吃了一頓飯真的就花百十塊錢就可以。

這個事情傳播後，我們這家店的生意真的火起來了，當地的報紙已經報導這件事情，煙台東上(諧音)海鮮菜價親民，成了當地的案例。因為當地很多類似的高檔酒樓紛紛倒閉，撐不下去了。我們有了這種集團的轉變，反到把這家店起死回生。尤其到前幾個月煙台是旅遊季節，利潤反而上升了。

所以要轉變思想，必須要通過新的時代、新的工具去轉變。這是微生活給我們提供的方便，就像每個客人消費完之後會有一個詳細的帳單，自動通過微信推送過來，而不是像以前的短信，客人心裡清楚，打造了一種安安心心充值，明明白白消費的環境。

我們依託這套系統來幫我們完成。顧客自己的積分有多少，餘額有多少，甚至在我們這個店哪天消費都有記錄，客人很容易接受，他一看數據裡面都很清楚，他願意把錢充在這，他覺得安全。

有了微生活這個入口把會員導入以後，其次我們最主要的事情就是在後面，第一個要通過你的數據挖掘，把你的客人去做細分，各個層次，各個體量做細分，在分析每個人的活躍度，哪些是常客，那些是散客，那些是過客。

其次不同的人群再去制訂不同的合作，有的人需要提升消費頻次的，他雖然消費額大，但是他三個月才消費一次，我們要想辦法通過活動刺激他，讓他變成一個月消費一次。有的人雖然頻次大，但是單價不高，我們需要拉動他的單價，給這些人制定他的活動。

最後，儘量發一些我們增值的服務，就像我們現在在微生活平台開始銷售我們的土特產，我們的山東櫻桃，我們會把山東的櫻桃空運到廣州，給廣州人，廣州的荔枝我們會空運到山東，給山東人，就是這種互動，組合拳才能拉動我們的餐飲的轉型。

精細化營銷，我覺得微生活現在給我們提供胖後台，瘦前端。收銀人員、樓面層操作的就是要簡單、實用、傻瓜化，給我們總部要用就是要複雜，讓我們有各種的豐富武器去打這個仗。

這裡其實我們最愛用就是篩選器，把你的會員通過你自己設定的不同條件把他們篩選出來，然後為你所用開展相應的活動。

我們在每個區域的店做了數據統計，通過生日營銷，也就是我們微生活X1版本後台給我們企業用的生日關懷，基本上都可以拉動差不多40%。因為傳統的都是靠客人主動想起來，現在我們變被動為主動，主動去祝福你，甚至給你祝福券，主動拉他來消費，這對客戶月度消費回頭率有一個非常大的提升。

在5到8月這幾個月我們發展了10.5萬個會員。如果用傳統的實體卡，還是比較普通的磁條卡，我們是8.5元一張，包括我們有卡套1.2元。用微生活會員卡後就這一項就節省費用差不多21.5萬。

還有短信費用，因為以前所有營銷活動都是通過短信來做，短信費用就按8分錢一條，我們節省了差不多7.3萬條，這加起來就是28.8萬，這是純省下來的。

這樣的系統對商家、對用戶來說，你覺得我們可能會離開它嗎，一定不會。我們只能在這個上面儘量挖掘它，把它的功能挖的更細緻，能為我們所用，所以我們最喜歡這樣的平台，因為它不但給我們開源還能幫助我們節流。

現在我們90%的營銷活動都在微生活，像我們傳統的團購全都節掉了，我們更願意做自己的血管經濟，做自己的經濟。

最後用一句話來作為結束，「世界每天都在改變，唯一不變的只有變化」。

電能 長建轉型為財務公司（2013/10/3） 林本利

2013-10-03  NM

原本只打算撰寫三篇文章，去回應各方面對「和黃負債過萬億」的質疑。不料到近日電能突然宣布分拆香港的港燈業務上市，估計可套現近400億元。根據電能公告，分拆後的港燈，要「擁有介乎約400億元至500億元的債務」。結果欲罷不能，要繼續探討長和系的負債情況。 翻開電能的年報，從集團的資產負債表可見，整個集團總資產是1,016億元，總負債是386億元，股東應佔總權益是630億元（即總資產減總負債）。電能的總負債不足400億元，為何把港燈分拆上市後，要港燈背負高達500億元的債務？很明顯，電能的負債不局限於電能本身及其附屬公司，旗下的聯營公司和合營公司還有負債，只因電能持股量不足50%，或者沒有有效的控制權，才毋須列入資產負債表內。仔細查看電能聯營公司的資產和負債情況，不禁嚇了一跳。截至去年底，電能聯營公司的資產高達2,825億元，但負債同樣驚人，高達2,266億元，聯營公司的股本（即資產減負債）只得558億元，負債比率（相對於資產）高達80%。令筆者感到費解的是電能六間主要聯營公司，在澳洲及英國從事公用事業，回報率大致與資產值掛鈎，每年回報大約是7%左右。即使投資回報穩定，但溢利始終有限，為何可以欠債2,266億元，銀行及債權人不擔心聯營公司一旦被政府收緊回報率，或者銷售欠佳，而出現壞賬嗎？電能在澳洲及英國的六間主要聯營公司，所佔權益在30%至54%之間，餘下的權益，差不多全部由同系的長建、長實和李嘉誠基金擁有，真是一家親。當公司由私人100%擁有，便毋須像上市公司一般向外披露資產負債情況。但由於電能擁有的主要聯營公司受到政府監管，故此可以從其他文件中得知它們的負債情況。電能在英國的四間聯營公司，總資產約為2,000億元，總負債1,800多億元，負債比率高達90%。個別聯營公司（例如UK Power Networks），淨負債佔受監管的資產值接近70%。電能聯營公司2,200多億元的負債，扣除四間英國聯營公司1,800多億元負債，餘下的400多億元負債大部分應屬於澳洲兩間聯營公司所擁有。電能一眾聯營公司背負重債，UK Power Networks的債務評級屬BBB。筆者發覺電能在2000年起，開始向聯營公司提供巨額貸款，收取高達13.79%的利率。近年貸款金額大幅攀升，去年達到135億元，為電能帶來近14億元利息收入。這些向非上市聯營公司的貸款，屬於後償貸款，債權人（即電能）的權益是次要於其他貸款人的權益。同系的長建（持有電能約39%股權），同樣在過去十多年轉型為財務公司，不斷向聯營公司提供貸款，去年底貸款金額更高達184億元，為長建帶來18億元利息收入。去年電能長建兩間公司合共貸款319億元，賺取近32億元利息。長建和電能過去十多年的高增長，不少是透過向聯營公司貸款製造出來的。聯營公司的資產投資回報不過7%左右，但卻要支付10%以上的債務利率，真不知背後的經濟邏輯。隨着美國息口上升、美元轉強（即其他貨幣貶值），對一些在海外投資而又背負重債的公司有一定財務壓力，這亦解釋了為何長和系主席李嘉誠說要全面減債。 林本利 曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作初網誌︹http://lampunlee.blogspot.com

傳統導航市場已死？被阿里收編後,高德是這樣艱難轉型的

http://www.iheima.com/archives/53054.html

文/宋宣

寫在前面：作為一家傳統軟件廠商，高德如今正在經歷一次由轉型帶來的陣痛期，其內部已下決心轉向互聯網，但高層也承認轉型難度巨大，這段糾結是高德必然經歷的。O2O、導航、企業市場，擺在高德面前的問題還太多。

阿里入股高德已經過去了近半年，在這5個月當中，與阿里新浪基情四射相比，高德與阿里雙方似乎都異常安靜，此前，該公司內部人士向巴人爆料，高德與阿里的第一階段合作將集中於門址數據對接，而近日高德副總隙建軍對巴人表示，與阿里的合作已經進入了新的階段，未來，高德將是阿里切入O2O的重要抓手。而高德與「同門」師兄新浪微博也展開了全面合作。

事實上，高德的低調並非刻意，其轉型O2O步伐目前仍略顯踉蹌，這既是轉型的痛楚，也標誌著新局面的開始。9月28日高德地圖5.3版本更新，在此輪產品更新中，高德強調了兩點改進，1、導航語音提示「口語化」，即新的駕車路線描述方案。2、與新浪微博打通「交通互助」功能。兩點主要改進均圍繞導航進行。

而不久之後，高德又宣佈，旗下人工服務和英文導航免費，實現了除車載導航外的，to C導航業務全免費。

看客們有些糊塗，不是借阿里做地圖O2O嗎?為何時至今日，高德的仍著力發力導航市場?

為此，我採訪了包括騰訊地圖、搜狗地圖、投資人等在內的多位地圖從業者，力求解釋這個耐人尋味的問題。

Step1：涉足O2O業務戳中了高德的短板

在很多人看來，高德的O2O業務實際上是其相當大的短板，由此，與阿里的聯姻也必將是慢熱的。目前，高德的O2O業務面臨的情況有如下幾點：

1、品牌優勢不強

高德副總裁隙建軍在接受巴人專訪時表示，由於此前一直深耕to B市場，而具有一定品牌優勢的to C導航業務也因收費而被小眾化，致使高德在to C層面並不具備如百度的品牌優勢，這也使得高德地圖的市場較高佔有率並非像百度地圖以用戶主動下載App為渠道，而是主要依賴手機預裝。這最終導致了高德在O2O的品牌幾乎需要從零開始建設。

2、資源短板

高德曾一度將經歷主要放在基礎地圖測繪、汽車導航預裝等傳統市場，從人才積累上並不具備O2O優勢。隙建軍對此也表示，目前，高德轉型互聯網企業的最大挑戰是高德的人才、理念及模式的轉變。

而資源匱乏的另一個層面則是高德的線下資源缺失，高德目前的線下團隊擁有近千人，但主要的工作仍在測繪層面，目前雖然有轉型收集O2O資源的作用，但仍需時間。而其對手則依靠在搜索方面的積累以及收購糯米等動作，已經擁有較為成熟的資源生態，將其轉向地圖只是時間問題。

3、超長的業務鏈

從基礎測繪到地圖接入服務，從車載導航到免費地圖，幾乎在國內有關地圖二字的產業其均有涉及。同時，其還擁有，甲級測繪資質、測繪航空攝影甲級資質和互聯網地圖服務甲級測繪資質，面對客戶群更是從政府、企業到我們身邊的每個人。

事實上這即使劣勢也是優勢之一，業務鏈的冗長帶給了高德技術的優勢，卻讓高德身軀過於龐大。整體的O2O化並沒有我們想像中那麼簡單。

4、業內普遍看冷O2O

O2O的概念雖然火爆，但真的做起來其實並不容易，從在線打車到餐飲O2O，沒有一個是所謂快速而順利成長起來行業，各自均經歷了不同程度的被傳統勢力擠壓的過程，而地圖想做O2O平台也會遇到同類問題，且相對滯後。這裡不僅包括高德，百度也是同樣。

搜狗地圖總經理孔祥來曾表示，二線地圖廠商之所以不敢觸碰O2O業務，一方面因為該市場線下資源積累尚不成熟，需要巨頭試水。另一方面是該行業尚未形成用戶對O2O的強需求，很難產生用戶粘性。

Step2：導航的優勢亟待移植至to C市場

破局O2O對每一家地圖廠商都是個巨大的命題，對百度來說，其優勢在於搜索時代積累下的大量資源，而對於高德，其優勢在於曾經在導航層面的風光。在阿里巴巴和獨立董事周鴻禕的雙重影響下，高德的突圍也如在鋼絲上跳舞。

巴人瞭解到，在高德內部，公司一方面需要尋求在O2O層面的突破，另一方面仍需保留在導航的優勢，並借此切入O2O市場。這一策略基於以下幾個方面：

1、傳統導航市場已死，高德急需將導航優勢擴展到to C層面。毋庸置疑，相對百度，高德的最大優勢在於其地理數據的豐富及位置算法的過人。此前，這一優勢一直被應用於汽車導航的預裝市場，但如今，這樣的優勢反而成了高德最糾結的問題，如何將其以最快速度轉向to C市場或許可以解釋高德地圖5.3版本改進的邏輯。

目前，預裝、離線、收費的模式正在被市場弱化，在線、可卸載、免費的車載產品正在逐漸打開車載市場的大門。一度風光的後裝PND市場隕落，已經給高德敲響了警鐘。雖然，留給高德的時間仍有3-5年(汽車預裝地圖定製的週期大概在3年左右)，但轉型尋找新的盈利模式，已經是事關生死的大問題。

2、導航具有獨立價值

隙建軍對巴人表示，高德此前曾認真衡量過是否要將地圖產品和導航產品合併為一款to C產品。但最終發現，導航細分市場實際上極具價值。而合併反而可能會帶來產品「過重」。未來，高德將是導航、地圖兩條腿走路，導航主攻車主O2O，地圖主攻生活O2O。

3、車主市場非常巨大

這是由導航需求引申出的另一個市場，在導航大戰後高德召開的發布會上，成從武和隙建軍均用較大的篇幅介紹了這一市場的優勢。其一，該市場所面對的人群消費能力較高，目前有約1億車主用戶。其二，已知數字顯示，車主在買車後所花費的有關愛車的金額約佔買車總金額的30%，市場潛力巨大。其三，該市場用戶對導航需求較為敏感，高德因其技術積累，具有較大優勢。

事實上對於高德來說，陣痛期即是轉折也是機遇，通過以上我們不難發現，高德單純硬闖O2O市場實際上是不太現實，曲線救國，以導航引導高德佈局O2O實際上是不錯的選擇。

而對阿里來說其在O2O上的佈局已經基本完成，包括應有聚划算、投資美團、投資丁丁優惠等等，同時其還佈局了一系列垂直App產品，包括淘寶券券、淘寶電影等。

似乎這一切正在告訴高德，你認真做好地圖數據，我來替你解決O2O問題和商業模式。

而由此的想像空間也相當巨大，隙建軍透露：「數月內高德將公佈於阿里的合作進展，數據合作僅是其中很小一部分。而與新浪、360的合作也正在推進，此舉將給對手帶來一定壓力。」

轉型路上，細看京東如何佈局跨界金融的脈絡圖？

http://www.iheima.com/archives/53566.html

在人們還習慣給京東冠以「知名電商」稱號的時候，這家擁有3萬多員工的互聯網企業已開始悄然轉型，按他們自己的話說是一家提供供應鏈服務的技術型公司。而一切從京東跨界金融開始，似乎就有了預示。

收購網銀在線進軍第三方支付領域，建立基於大數據的金融服務平台對外正式發佈供應鏈金融服務系統，當大家還在霧裡看花詫異於京東所打出的組合拳之際，3月30日晚間，京東商城已經將360buy的域名切換至JD，並正式更名為京東……事實上，看似突兀的一系列舉措，卻蘊藏著京東自有的一條內生脈絡。

「京東商城集團2013年的戰略主題是『修養生息』。『修養生息』不是休養生息，不是停下來的意思，也不意味著我們的業績增長速度會變得很慢，事實上，『修養生息』四個字各自都有不同的含義。」

此刻，再回顧劉強東於2012年內部年會上的一席講話，會別有一番趣味。稍做分析，不難發現所謂的「修養生息」不外乎四層意思，即梳理高速發展下的源發性問題，養大電子商務這條主線，開拓具有發展潛力的新興業務領域，關閉沒有未來前景的業務模塊。而京東一年來的行事風格以及在金融領域的異軍突起也確實在遵循著這條脈絡發展開來。

轉型，在路上

相較於往年，2013年的京東要低調很多，再也沒有去年8.15時期「血戰到底」的豪言壯志，而統領這支航母的劉強東本人也銷聲匿跡了許久，以至於大半年來，我們看到的更多的是一個風格迥異的領航者。其實，改變的何止劉強東一人，整個京東都在發生著潛移默化的改變。

成立獨立的金融發展部，建立POP開放平台，就在不久前京東獲得小貸、保理牌照的消息也不脛而走……隨著京東未來十年戰略路線的制定，一切都在有條不紊的進行中，這條脈絡似乎也格外清晰：自營電商、開放服務、數據金融。

也有人質疑，京東未來十年戰略路線的制定為何與阿里如此相似，同樣是平台、數據以及金融，除了自有電商的設定，重合率竟高達70%，這樣的轉型是否真的適合京東，成功的可能性究竟有多大?

事實上，京東每一次的邁步向前都與轉型密切相關。從中關村的一個服務櫃檯開始做起到中國最大的光磁代理商，京東只用了3年的時間就壟斷了全國60%的碟片刻錄機銷售，並於那時開始轉型做零售，通過渠道下沉，面向終端用戶。

2003年京東轉戰電子商務領域，2004年京東商城正式上線，專注於IT產品銷售，2007年進軍綜合自營B2C電商行業，截止2011年京東不僅超過了業內所有自主經營的電子商務公司，更是佔據了全國自營B2C市場的半壁江山。

不過，這回京東似乎想走得更遠。

經過十年的積累，京東手上聚集了一批優質的數據和客戶資源，而這正是他們想要發力金融的根本所在，同時長期以來與銀行方面的優質合作也成為他們背後一個堅實後盾。經過很長一段時間的審慎分析，京東人堅信圍繞電商價值鏈和供應鏈服務而催生出的數據金融業務，將成為未來最具發展潛力的電商業務，也是最適合京東轉型發展的關鍵一步。

新的枝椏

作為新近才從原有的財務體系剝離出來的獨立部門，金融發展部的任務一點也不輕鬆。關於這一點，金融發展部高級總監劉長宏深有體會，除了籌備、研討京東金融條線的各項事宜，參加各種專項的論壇、會議，面對記者或犀利或平實的採訪對話也已經成為家常便飯。然而，不管碰到多少家媒體，劉長宏總不忘了強調一點：術業有專攻。

「傳統金融有很多不是我們所擅長的，所以京東還沒有一個做成其他類型公司的打算，我們只是從客戶的角度出發做一些涉及到的業務中間、融資業務，以及國家政策允許的一些代銷業務。這是我們一直以來的態度，也是我們的價值觀。」。

由於很清楚自身的優劣勢，在一開始涉足金融之時，京東就將銀行視作其發展的重要一維，甚至在新近成立的小貸公司項目中，也將銀行作為主要的資金來源池。截止目前為止，京東在銀行有將近100億的授信，涉及的都是在國內銀行業資產排名前15的銀行。同時，還與中國銀行達成戰略合作協議，囊括了國際業務、對公業務、個人儲蓄業務、信用卡業務，以及POS機、快件結算、供應鏈金融在內的多方面的合作，在合作的廣度和深度上均有大幅提升。

在劉長宏看來隨著金融業態的不斷滲入，未來整個電子商務將不再是B2B或者B2C的形式，而是M2M，即一個組織到另外一個組織裡面的概念。電商作為一個渠道商，可以銷售自己的產品，也可以代銷別人的產品。京東希望在這一渠道上，採用互聯網的技術手段，整合金融類的產品，為上游的供應商和下游消費者提供服務。

由此也不難看出，京東實際上已經給自己定義了一個比較清晰的角色，即中介者，服務於供應鏈之上的買家和賣家。以供應鏈金融服務為例，供應商憑藉其在京東的訂單、入庫單向京東提出融資申請，核准後遞交至銀行，再由銀行給予放款。這樣一來，不僅為銀行解決了不少問題，帶來大量有融資需求的優質客戶，也縮短了供應商的庫存周轉率和應收賬款天數，加速了它的生產經營週期。下一步，以銀行傳統的融資業務為入境的京東，還將進一步開放融資平台，除了接受企業的融資需求，還將於年底開放對個人消費者的融資需求。

解決了角色定位以及資金充沛性的問題，京東真正開始關心起自身信用體系搭建以及與銀行系統對接的問題。經過多年的發展，京東所擁有的完整用戶資料和消費金融數據已經成為他們涉足金融領域的一個強有力的資本，同時這也為京東搭建自己的信用體系提供了諸多便利。

「以第一次融資貸款為例，在同樣的標準下，京東所做的速度比一些專業做供應鏈金融的銀行要高，而成本反而會低。」有專家直言。對於銀行來講，要完成這些融資，所花費的時間成本和增信成本確實要大得多，而對京東來說一旦基於消費金融數據的信用評價模型完成，所有的貸款在系統內就可以自動完成，這也就從側面解釋了，為何很多銀行不願涉足的業務領域，電商企業反而做的風生水起。

劉長宏自信他們的信用評價體系並不低於很多銀行。「為了保證京東自有信用評價體系的可靠度，負責信用評價、風控體係指標的多是來自常年浸淫金融機構的資深人士和專業諮詢公司的人員，因而在專業性上可以放心。」

灌溉常青

與其他金融電商企業相比，京東還有一點不同，即單筆貸款的數額都較大，普遍在兩三百萬，多的甚至過億。因而不僅對信用評價體系的要求更高，在與銀行對接的過程中，也會提出諸多問題。以銀行的推送為例，京東並不會把最終選擇權把握在自己手上，銀行的資金是否充沛、利率的高低、商戶是否在該家做過開戶等都會成為衡量的標準。歸根結底，如何最好的服務用戶還是他們考慮的首要問題。

縱觀互聯網金融一年多的表現，想要在金融這個大碗裡分一杯羹的絕不在少數，從餘額寶到蘇南銀行，每一次都將互聯網金融的熱度提升一個檔次。然而，在記者所接觸到的互聯網企業中，他們透露出來的信息也多顯示：並不是為了金融而發展金融，最終還是以用戶為導向。

以餘額寶為例，最初產生的動因也不過是由於在雙十一過程中，看到客戶大量的資金沉澱在支付寶中，卻無法獲得利息，所萌生的「小」想法。然而，正是這麼點小想法，卻帶來了一筆大生意，原本名不見經傳的天弘基金也實現了自2000年來的首度盈利，一時成為輿論的焦點。面對用戶的不錯反響，支付寶銀行服務部總監孫傑笑言，這或許能算得上是一個真正的屌絲金融產品，但最關鍵的還是在於它對人本位需求的滿足，懂得尊重用戶。

或許正是對於客戶戰略的一再重視，才讓他們在電子商務的道路上越走越寬，並最終讓大家再一次「英雄所見略同」，共同選擇開放、金融、數據作為各自未來發展的主題詞，邁步向前。(《新金融世界》記者 王豔)

【TMT投研小技巧】尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷 為夢想轉型

http://xueqiu.com/1208469199/25813193
TMT行業一個特點就是研發投入大，比如華為，雖然規模已經這麼大了，每年仍然堅持銷售收入的10%投入研發。而A股中很多小市值的高科技公司，他們的研發收入比更是高達20%，甚至30%，而利潤率有時候才5%不到，那麼從會計的角度研究研發費用的變化和處理，從而發掘他們業績的彈性就變成一件很有意義的事情了。
      因為研發投入總是先於收入放量，所以當研發成果帶來收入大幅增長的時候，研發投入並不會等比例增長，從而導致管理費用率（研發投入屬於管理費用）顯著下降；加上原本的淨利潤率基數低，那麼業績釋放就顯得是那麼的富有彈性了。

      舉個例子，$天喻信息(SZ300205)$  今年翻了有5倍了吧，截止三季報，收入增長90%；但是業績增長了572%；那麼這麼巨大的業績彈性是不是完全不可預測的呢？如果你打開它的2012年年報；你會發現：去年它的管理費用率是18.4%，研發收入比是12%左右，同時，它在會計上處理相當保守，把所有研發投入全部費用化，資本化為0%；於是，扣非後淨利潤率只有不到3.5%；
     作為一個製造金融IC卡的公司，在去年大家都知道今年金融IC卡的收入肯定會放量，比如大家都看好收入會增長一倍，但是如果你沒有發現這個彈性，你會武斷的認為硬件製造毛利總是下降，所以業績增長會小於一倍，那麼一看認為估值沒吸引力，於是錯過了大牛股。事實上，今年三季度它的管理費用率已經降到11%，同比減少了7個點；儘管它的毛利率確實下降了一些，但最終這7個點中有3-4個點反應到了淨利潤率中，一下淨利潤率就提升了一倍到7.5%左右，帶來了極大的增長彈性。如果你持續跟蹤，你就會發現這個邏輯還在延續，明年也許仍然值得期待。

     那麼是不是我們就專門去找研發收入比巨大的公司呢？不是的，這裡要引出一個非常重要的會計概念：研發資本化。
     在中國會計準則和國際會計準則中，研發費用可以分為研究階段費用和開發階段費用，研究階段費用必須當年全部費用化進入損益表，而開發階段的費用可以根據各個公司一定的判斷標準選擇費用化進入當期損益表，或者資本化進入當期的資產負債表中的「開發支出」科目，如果資本化了，那麼當相應的項目開發完成達到可投放市場銷售的時候，相關費用從「開發支出」科目進入到「無形資產」科目，並根據各個公司自己的攤銷策略決定在多少年內攤銷掉。而北美會計準則中是不允許研發資本化的，所以中概股都沒有這一項。
     綜上，我們可以發現，研發費用的會計處理是帶有很多上市公司主觀判斷因素的，那麼，就為操縱業績提供了可能，比如為了降低股權激勵門檻，基準業績年份加大費用化比例，做低業績，而股權激勵實施後，通過加大資本化比例來粉飾業績等。
     作為投資者，我們該如何衡量高科技企業的研發費用資本化是否合理，帶來業績彈性，還是有粉飾業績嫌疑，埋了地雷呢？ 研發資本化的實質是通過將研發費用轉為無形資產，未來分成幾年攤銷，從而延遲研發費用的確認時間，寄望於研發成果帶來市場收入大幅增長的時候，再確認這個費用。為此我設計了一個指標：
     「研發投入去化率」  = （當年費用化進入損益表的研發費用 + 自主開發無形資產當年的攤銷額）/當年研發投入。
     這個指標越高，說明公司的會計處理越保守，在研發的產品還沒有帶來收入增長前，已經把費用都確認了，於是未來的業績增長彈性也越大；這個指標越低，說明公司的會計處理越激進，寄望於研發的產品能帶來收入的大幅增長，那麼，一旦研發失敗，或者市場推廣不力，收入未能有效增長，那麼業績將因為無形攤銷額逐年的增長而大幅下滑，不幸踩響地雷。

     最後，通過一正一反兩個例子來說明下這個指標：
     $啟明星辰(SZ002439)$  2012年年報顯示研發收入比為19%，主營利潤率才6.5%左右，其報表披露的自主開發形成的無形資產分3年攤銷。其研發費用化比例72.5%，無形攤銷佔研發投入比21%左右，故「研發投入去化率」為93.5%左右；2013年半年報顯示，其研發費用化比例進一步提升到77%左右，無形攤銷佔研發投入比也提升到21.5%左右，故「研發投入去化率」為98.5%，已經接近100%了。而實際上我們瞭解到一款網絡安全產品的生命週期一般不只3年，因此啟明是通過加速攤銷使得去化率達到接近100%，會計處理偏保守，如果未來在國家重視網絡安全的大背景下，一些新研發產品帶來銷售收入的快速增長，那麼它的業績增長彈性會很大。

     $科大訊飛(SZ002230)$  2012年年報顯示研發收入高達29%，主營利潤率卻有15%左右，其報表披露的自主開發形成的無形資產分2-5年攤銷。其研發費用化比例只有45.5%，加上無形攤銷後，「研發投入去化率」在59%左右；2013年中報提高到73%左右；那麼，結合實際，我們就會發現這家公司也許走進了不斷提升語音識別度的技術牛角尖中，商業模式不清晰，市場收入始終沒能贏來爆髮式增長，與此同時，激進的會計處理，讓巨額的研發費用通過資本化積累在無形資產中，需要通過未來幾年攤銷掉，看上去現在主營利潤率高，但是未來幾年如果收入無法爆發增長，那麼可能步入業績停止增長，甚至倒退的境地。難怪雪球各位大牛都一致看空該股，原來是這麼大一個地雷。

  通過這些例子，你看懂了嗎？這就是我的一點TMT投資技巧，希望大家支持。

【純乾貨】轉型必讀：互聯網思維的六大特性

http://www.iheima.com/archives/55094.html

但究竟什麼是互聯網思維?眾說紛紜，莫衷是一。我簡單談一下我的看法，很多內容就不展開了，歡迎拍磚交流。

1、互聯網思維是相對於工業化思維而言的

一種技術從工具屬性、從應用層面到社會生活，往往需要經歷很長的過程。珍妮紡紗機從一項新技術到改變紡織行業，再到後來被定義為工業革命的肇始，影響東、西方經濟格局，其跨度至少需要幾十年。互聯網也同樣。

但因為這種影響是滯後的，所以，我們就難免會處於身份的尷尬之中：舊制度和新時代在我們身上會形成觀念的錯位。越是以前成功的企業，轉型越是艱難，這就是克萊頓·克里斯坦森講到的「創新者的窘境」——一個技術領先的企業在面臨突破性技術時，會因為對原有生態系統的過度適應而面臨失敗。

現在很多傳統行業的企業，面臨的就是這種狀況。這種困境可以叫做「工業人」要變成「數字人」的困境。

2、互聯網思維是一種商業民主化的思維

工業化時代的標準思維模式是：大規模生產、大規模銷售和大規模傳播，這三個大可以稱為工業化時代企業經營的「聖三位一體」

1)但是互聯網時代，這三個基礎被解構了。工業化時代稀缺的是資源和產品，資源和生產能力被當作企業的競爭力，現在不是了;

2)產品更多地是以信息的方式呈現的，渠道壟斷很難實現;

3)最重要一點，媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內容的生產者和傳播者，你再希望通過買通媒體單向度、廣播式製造熱門商品誘導消費行為的模式不成立了。

這三個基礎被結構以後，生產者和消費者的權力發生了轉變，消費者主權形成。

3、互聯網思維是一種用戶至上的思維

以前的企業也會講用戶至上、產品為王，但這種口號要麼是自我標榜，要麼真的是出於企業主的道德自律。但是在現在這個數字時代，在消費者主權的時代，用戶至上是你不得不這樣的行為，你得真心討好用戶。淘寶賣家「見面就是親，有心就有愛」是真實的情緒，因為好評變成了有價值的資產。民主和專制的區別就在於，前者是不得不對人民好，後者是出於道德自律。所以判斷民主社會和專制社會的一大標準，就是兩方是怎麼對待道德這個事情的。

4、互聯網思維下的產品和服務是一個有機的生命體

在功能都能被滿足的情況下，消費者的需求是分散的、個性化，購買行為的背後除了對功能的追求之外，產品變成了他們展示品味的方式。

這樣，消費者的需求就不像單純的功能需求那樣簡單和直接，所以，對消費者需求的把握就是一個測試的過程，要求你的產品是一個精益和迭代的過程，根據需求反饋成長。小米手機每週迭代一次，微信第一年迭代開發了44次，就是這個道理。

5、互聯網思維下的產品自帶了媒體屬性

因為需求和品味相關聯，也就是和人性相關聯，所以，互聯網思維下的產品就是極致性能+強大的情感訴求。這兩樣東西都是會自傳播的。

現在看到一些和互聯網相關的企業，還在開新聞發佈會，還在把硬廣當致勝利器，都是互聯網思維不充分的體現。

6、有互聯網思維的企業組織一定是扁平化的

互聯網思維強調開放、協作、分享，組織內部也同樣如此，它講究小而美。大而全、等級分明的企業很難貫徹互聯網思維，不管是對用戶還是對員工，有沒有愛，也是一個重要的評判標準。

很遺憾，很多互聯網企業也還在用工業化的套路做著自己的企業。大家都羨慕小米、極路由這樣的極速發展，但如果不能在觀念上進行改變，那麼，不管你做的是APP還是其他，你本質上還是一個傳統企業。

【TMT投資小技巧】發現垂直領域的平台價值 為夢想轉型

http://xueqiu.com/1208469199/26034267
上一篇《TMT投資小技巧：尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷》中提到TMT行業一大特點是前期研發投入大，壓制了業績的釋放，如果會計處理保守，且後期新研發的產品帶來銷售較大增長，那麼將帶來業績的爆發增長和股價的翻倍飆升。
      http://xueqiu.com/1208469199/25813193

      今天我們來探討一下TMT中的互聯網行業特點，試圖抓住投資相關標的的合適時機。互聯網行業一大特點是：前期大量燒錢投入，通過「免費」、「優質的內容」和「社交關係」等方式積累大量的粘性用戶，進而推出各種增值服務，利用海量用戶的長尾效應實現不可思議的盈利增長。
      那麼，這就注定了他們在前期，甚至很長時期內報表各種不好看，持有者被誤以為是投機者，這其實都是因為大家忽略了他們的平台價值。

      舉個例子：$東方財富(SZ300059)$ 2013半年報顯示，上半年公司實現營業收入同比下降39.82%，淨利潤同比下降139.26%，然而它今年的漲幅卻超過300%，市值125億左右。中報公佈了目前國內有效股票賬戶數是1.4億左右，基金賬戶數是0.4億左右；用戶在各財經類網站中瀏覽的時間有一半是在東方財富網，該網站日均用戶到達數是800多萬。基於這些數據，我們拍腦袋的假設：中國有2億左右的各種理財人群，其中10%是東財網的粘性用戶，即2000萬人，由於東財網推出了基金購買、活期寶、定期寶、LEVEL2交易軟件等等各種增值服務，如果未來平均每個用戶每年願意花100元來享受這些服務，那麼，單單增值服務一年收入就是20億，而100元對於賬戶10萬左右理財人群只相當於一筆全倉交易的手續費。如果東財網的互聯網券商牌照獲批了呢，你還覺得它125億市值是高估嗎？

      通常大家會用用戶數量、用戶粘度和用戶單位時間帶來的潛在價值這三個指標來衡量一個平台的價值。如何進一步分析呢？我提一個思路：互聯網平台解決的是一對供求關係中供需雙方的信息不對稱問題，我們把平台的價值也拆分成供需雙方來衡量：

      平台價值 = 用戶量 * 單個用戶價值
                     = 內容供給方帶來的價值 + 內容需求方帶來的價值
                     = 供給方用戶量 * 每個用戶帶來的價值 + 需求方用戶量 * 用戶粘度 * 用戶單位時間潛在價值

      在這個等式中，內容供給方可能帶來的價值有： 廣告收入、會員費收入（比如天貓開店收費）、收益分成（APP store模式）等，內容需求方可能帶來的價值主要是各種增值服務收入。

      單看平台和供給方的博弈：如果供給方數量越多，行業競爭越激烈，那麼能帶來的價值就越高。比如$搜房(SFUN)$、$三六五網(SZ300295)$ 等地產類平台，一大部分的收入來源是各個房地產商的廣告費，如果接下來房地產步入不景氣，那麼廣告的投入會更大，甚至出現網上團購等收益分成的收入模式。反之，如果供給方處於寡頭和強勢地位，那麼帶來的價值甚至有可能是負的，比如視頻網站，上游內容供給方在牌照管制下處於寡頭地位，視頻網站需要付高額的版權費才能獲取到高質量的內容。
     相應的，平台本身的特點也決定了在博弈中的話語權，平台分為綜合類平台（如微博），和垂直領域平台（如雪球）。垂直平台的用戶特點是同一類用戶，因此它給供給方能帶來的價值更大，比如一傢俬募想募集一款產品，那麼來雪球做廣告的效果遠好於去微博做廣告的效果。如果一個垂直領域內，只有一家特別突出處於壟斷地位的平台，那麼他的價值就更大了。
      總結一句話：在一個競爭激烈的傳統行業裡，處於壟斷地位的垂直互聯網平台，將具有很大的供給方帶來的價值。相關A股標的還有：$上海鋼聯(SZ300226)$ 、$生意寶(SZ002095)$ 等。

      再看平台和需求方的博弈：如果需求方數量越多，越符合長尾分佈，那麼需求方給平台帶來的價值也越大，因為處於弱勢的單個用戶只能依賴平台來使自己的利益最大化；不同垂直領域用戶能帶來的潛在價值也是不一樣的，比如理財領域的用戶都是比較有閒錢的，地產交易領域的用戶都是要做一筆大交易的，奢侈品領域的用戶都對價格不敏感等等。
      相應的，平台需要提高粘性，可以通過縱向一體化的策略來實現，因為用戶總是希望在一個APP中搞定所有的事，比如從開戶到交易到收益統計，從數據分析到與股友交流，如果都能在一個APP中完成，那麼它對用戶的粘性是很強的；地產網站則一般都包括新房、二手房、裝修、小區業主論壇等一條龍服務；$去哪兒網(QUNR)$ 則從訂機票開始擴展到接機送機服務了。
      總結一句話：一個用戶越符合長尾分佈、縱向一體化服務做得越好、客群越捨得花錢的平台，將具有很大的需求方帶來的價值。相關A股標的還有：$中國平安(SH601318)$的互聯網金融戰略、$網宿科技(SZ300017)$ 將要推出的移動互聯網CDN云平台、$中南傳媒(SH601098)$ 正在推廣的電子書包等。

      綜上，我們探討了一些嘗試給互聯網平台進行估值的考慮因素，希望大家一起來補充，一起挖掘那些被低估的、處於爆發前夜的垂直領域平台。