餃子三國殺：龍鳳 vs 灣仔碼頭 vs 三全
http://www.iheima.com/archives/45139.html 風雲初會
入主大陸前，葉惠德創辦的龍鳳餃子已盤踞台灣16年。為了撕開大陸市場，1992年，葉惠德成立上海國福龍鳳公司。本打算5年內做到5000萬元，沒想到1994年的產值就是4000萬元。
初戰告捷的葉惠德信心大增，欲發展粽子或其他食品作為新贏利點，一個新情況，讓他改變了主意。
時年，鄭州三全正全力推出與龍鳳不同的產品速凍湯圓。三全老闆陳澤民在河南做得熱火朝天，還佔據了西安、太原、瀋陽、濟南等中心城市，而且與上海的一些小超市也開始洽談。
葉惠德悄悄開始調研：鄭州、甚至上海各超市的冷櫃前每天很多人排隊購買湯圓，採購經理們往往要親自到三全排隊搶貨。原來，為了省錢，三全生產湯圓的機器是陳澤民自制，日產不足30噸，根本滿足不了市場的需求!
科技就是生產力!不缺錢的葉惠德毫不遲疑地從日本買來當時最先進的生產線，經過親自動手改良，機器的產能提高了三倍。超市採購經理紛紛轉向能穩定大量供給產品的龍鳳。
趁熱打鐵，葉惠德決定購買十條生產線，並做好打入整個華東市場的打算。這卻苦了被搶走生意的三全，陳澤民沒錢沒技術，找不到反制的辦法。
這時，一個新的對手正虎視眈眈地盯著三全與龍鳳的一舉一動。這是來自香港的灣仔碼頭，佔據著香港40%以上的速凍水餃份額，下有3家餃子廠，與龍鳳同受西方營銷理念影響，主攻當地高檔超級賣場。
所以灣仔碼頭雖覬覦內陸市場，卻一直顧忌龍鳳不願與之發生正面衝突。此時龍鳳與三全在湯圓市場廝殺得不可開交，水餃市場的空當可謂千載難逢。
於是1997年，灣仔碼頭全力攻佔上海速凍水餃市場，逼得前兩家水餃市場份額紛紛下滑。偷襲還沒完，連三全的後院鄭州也著火了。
同年，出身鄭州的思念藉著三全出兵上海無暇顧及鄭州的機會，一鼓作氣推出數千噸湯圓，砸向當地大小超市。思念的湯圓只有小手指肚大小，比三全的幾乎小了2倍。憑藉著這個由大到小的討巧性創新，思念竟從三全身上奪去近1個億的銷售額。隨後，思念又推出了速凍灌湯水餃，一炮走紅，並趁機攻入上海，2001年，思念的銷售額達到了2億多元。
速凍食品行業的戰局驟然緊張!
混戰上海灘
三全、龍鳳這時才回過神來。水餃乃自己的主戰場，上海市場能輻射北京、廣州、成都等中國經濟重鎮，更是重要根據地，怎可拱手讓與他人!
陳澤民的三全是從小賣場刺刀見紅拚殺出的，自然想像打通鄭州市場一樣，從渠道反制對手你名氣再大，也要能把產品切實送到消費者面前才有戲。三全採取了分公司制，只要能進店，銷售經理可以擁有一切自主決定權。沒想到，和「講義氣」的小賣場店主不同，超級賣場的採購甚是盛氣凌人。好不容易同意產品進場，卻被陳列在了犄角旮旯，還與無數地方小品牌混雜在一起。
不熟悉超級賣場玩法的三全吃的「暗虧」還有不少。比如必須先墊支大量的水餃湯圓現貨，而回款則按超市的規矩，水餃賣出一個月後才能結款;超市陳列速凍食品，冰櫃要耗費大量電費，三全被要求獨立承擔;超市還要求派促銷員，三全派駐了很多年富力強的促銷理貨員，薪水由超市代付，成本層層加碼。
而另一方面，對待「洋氣」的龍鳳，超市卻客氣得多。底下的原因也是因為龍鳳採取的是經銷商代理制，這些人都是上海實力很強的「地頭蛇」，與超市關係非同一般，甚至能買斷超市最大的冰櫃。龍鳳再與「地頭蛇」簽訂排他性協議，自然能搶到最佳陳列面。
而龍鳳憑著品牌影響力，敢要求經銷商現款現貨，然後充足的現金又讓葉惠德有更多資金用在促銷，宣傳上;關於電費問題，老練的龍鳳利用「國際規則」將之打入超市的銷售返點中，無形中節約了一大筆開支;促銷員更是自己僱傭的中年下崗女性。這些人吃苦耐勞，薪水要求不如年輕人高，發放還不經過超市，又少了一層盤剝。
精打細算之下，龍鳳和同樣大賣場銷售經驗豐富的灣仔碼頭毛利都高達35%以上。而三全、思念進了大賣場，毛利卻遠遠低於30%，等於賠本賺吆喝。所以大賣場渠道之戰，最後成了龍鳳和灣仔碼頭之間的高手過招。
眼看承擔渠道費用已不是新招，葉惠德靈機一動，決定給超市贈送冰櫃，果然大受超市青睞。灣仔碼頭背靠根深葉茂的美國通用磨坊，更是不差錢，很快將數百萬台印有自己LOGO的冰櫃開進超市……這場「豪華」的戰爭，看得三全和思念目瞪口呆，不得不服。
其實在這場上海灘混戰中，龍鳳也感覺到了資金壓力。正好國際巨頭亨氏準備進軍速凍市場，葉惠德希望借用亨氏在國內的渠道，減少投入費用;而亨氏也希望借助龍鳳擴大在中國大陸的市場份額，二者一拍即合。
依靠亨氏的渠道和資金支持，龍鳳很快壓制得謹慎的灣仔碼頭暫時退出上海，轉而全力建設廣州、北京市場。
沒了灣仔這個「夠格」的對手,2004年，龍鳳占據了市場的13.8%，穩居速凍行業老大，並且借助亨氏快速進入京津、粵、成渝各大市場。但葉惠德卻沒注意到，龍鳳巔峰之下潛伏的陰影為何物。
中計
上海的失利,讓從未把固守鄭州當做目標的陳澤民如鯁在喉。善於觀察市場的他，真的又發現了一個空隙。
超市裡的速凍湯圓都是一斤一斤用真空袋包著賣。陳澤民準備將幾十斤湯圓裝進一個大塑料袋，送進超市冰櫃，消費者想要多少，就稱多少。但手下都反對，因為散裝賣湯圓沒技術含量，對手會馬上跟進。
陳澤民並不多言，悄悄去了趟北京。
原來，早在兩年前，陳澤民就利用國標委正準備擬訂湯圓國標的機會，申請起草速凍湯圓新國標，此時，他已經接到「線報」，國標起草啟動。陳澤民心知肚明，速凍食品是新興行業，散裝和袋裝都沒有法規界定，新國標的制定留給了三全足夠的騰挪空當。
幾乎一夜之間，三全的9萬多噸散裝湯圓，排山倒海般進入了上海各個超市。散裝價格比龍鳳袋裝便宜一半，不出半個月，三全湯圓在超市直接賣斷貨。上海試點成功，三全迅速在廣州、北京、天津複製此模式，短短一年，銷售額猛然突破十億元大關。
龍鳳察覺到三全的異動，自然立刻加大馬力生產散裝湯圓，把上萬噸湯圓直接壓向上海各大超市。連灣仔碼頭也不甘落後於這場湯圓散賣狂潮。
大戰在即。出乎所有人預料，三全突然停止了散裝湯圓的供貨。
與此同時，商務部突然發佈通知：「速凍湯圓等無包裝食品不能在市場銷售」，依據是《湯圓新國標》。龍鳳、灣仔的散裝湯圓大量被退回，產品積壓，大量現金被佔據，企業驟然周轉困難;另一面，三全卻從早已利用這個空當賣出數百萬噸的散裝湯圓，資金早被收入囊中，三全不但從容抽身事外，而且當年銷售額增至12億多元，遠遠超出龍鳳數億元，成功收復上海灘。
葉惠德這才明白，自己實在小看了三全這個對手。葉惠德決定忍痛退出湯圓競爭，回歸餃子市場。而發力餃子市場又要考慮習俗原因，南方市場畢竟容量有限，且有強敵灣仔碼頭據守，那麼龍鳳最佳選擇便是北上。葉惠德把突破點定在了鄭州，正是三全的大本營。
早在2004年，龍鳳曾試圖進軍鄭州，但被三全推出的與龍鳳定位相當的狀元水餃阻擊，再加上三全簽了頗具號召力的蔣雯麗做代言進行品牌拉動，不過兩個月，三全就成功將龍鳳阻擊在隴海線外。所以打下鄭州，除了要重振士氣，也有葉惠德要一雪前恥的心願。
但此時已是2008年，龍鳳已被亨氏全面接管，亨氏對龍鳳有自己的盤算。
身不由己
葉惠德仍擔任龍鳳董事長，是亨氏為了穩定軍心的過渡之舉。葉的這次敗落，讓亨氏的算盤可以光明正大地浮出水面：開闢調味品戰線，採取醬料帶動水餃的辦法，與三全等形成差異競爭。這背後，其實是亨氏調味品近幾年保持了兩位數增長，定下了「淡化美國之外的非核心冷凍食品業務」、專注「醬料及調味品」以及「嬰幼兒食品及營養品」業務的全球戰略。
很快，熟悉內陸市場的柯俊財空降出任龍鳳董事總經理，並帶來各個分省總經理。但龍鳳老員工們認為，龍鳳依靠水餃湯圓起家，依靠調味品帶動銷量簡直是天方夜譚。無奈資本強勢冷血，龍鳳只是其一枚棋子，必須遵從亨氏的全球利益和統一安排，董事長葉惠德也只能眼睜睜看著一大批元老離去，北伐遙遙無期。
果然，消費者的行為很難改變。大家開始搞不清龍鳳是在賣水餃還是賣醬料，而且南方消費者口味清淡，水餃本來就足夠鮮美，醬料反倒畫蛇添足。龍鳳水餃醬料勉勉強強有了知名度，水餃銷售卻沒見提升。
就在龍鳳內訌不決時，三全趁機攻城略地。這時的三全，已經與多年前兵敗上海灘的三全不一樣了。
三全先在鄭州擴產11萬噸，緊跟著江蘇、成都、天津、廣州生產基地紛紛建立，一個覆蓋速凍主流市場的包圍圈悄然形成。
三全一直有個問題，雖然攤子挺大，但利潤卻低，而且長期在二線市場盤踞，讓很多人將三全當成了二線品牌，三全必須爭奪一線市場才能提高利潤。這時，三全舵手悄然換人。
2009年7月，三全董事長陳澤民將一把手的位置讓給兒子陳南，希望年富力強的陳南完成三全高端水餃市場佈局，平定速凍天下。
陳南出手潑辣，一上手就重金邀請小S徐熙娣代言狀元水餃，用廣告戰開路;然後又推銷售的新概念。陳南以文火煲湯為賣點，推出三全珍鮮灌湯水餃;下一步則不斷提升高端產品銷售比重。三板斧下來，三全的毛利率保持到了36%以上，直追灣仔碼頭。
有錢了的三全，終於可以與數年前的龍鳳、灣仔一樣，將近3萬多台冷櫃開進大大小小的零售店。再次面對大賣場，三全也不再生澀。當時沃爾瑪、家樂福等大型商超被灣仔碼頭佔據，半月結賬一次，三全就1~2個月結算一次。優越的賬期讓沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多等大中型連鎖店對三全打開了大門。
受到威脅的灣仔碼頭立即調兵防守，並一改不降價的傳統：買一包贈80g，所有灣仔產品統一買滿20元即減2元。算下來，灣仔的產品價格已經跟三全差距不大。借助這個變相降價，灣仔碼頭一舉進入了東北、華北市場，三全增速受限。
三全和灣仔打得難解難分，龍鳳何嘗不想加入這場競爭?
但亨氏的重心在於借助龍鳳渠道大規模推出龍鳳醬油、龍鳳生抽、龍鳳蚝油、蘸醬等10多個單品，極大地耗費了龍鳳的專注力。這邊三全和灣仔碼頭在水餃市場深耕細作，不斷推出東北水餃、北國香等新產品。龍鳳卻多年沒有新的產品推出，消費者對龍鳳的新鮮感喪失。其水餃市場大幅下滑，市場佔有率由10%驟然降至6%，東北、華北、西南、東南市場急劇萎縮。
葉惠德發現，自己已無力左右龍鳳的命運。因業績不佳，美國亨氏又決定出售中國亨氏，寄人籬下的龍鳳更是身不由己，前途未明。
冬至屠龍
又到一年冬至，冬至到春節期間是速凍食品的黃金期。2012年的冬至對三全和龍鳳來說，又有別樣的意義。
龍鳳連年銷售下滑，陳南早有心收購龍鳳，借助其渠道快速完成由低到高端市場的轉變，但初表「心意」便遭到拒絕。
葉惠德或許心中一直憋著口氣。當年他瞧不上三全，現在仍然覺得「道不同不相為謀」。就算龍鳳要再嫁，葉明顯更中意灣仔碼頭，甚至主動與灣仔碼頭的掌門臧健和會晤。
得到消息，陳南大驚：三全未來唯一的對手是灣仔碼頭，龍鳳食品的優勢區域在上海、京、津、唐地區，灣仔碼頭牢踞華東華南一線，一旦龍鳳被灣仔碼頭拿下，必定會將三全死死地困在隴海線以北。速凍行業強者恆強，弱者恆弱，龍鳳加上灣仔碼頭，不但可能遏止住三全向高端進軍的計劃，而且整個南北市場，都會被兩家牢牢控制!十萬火急，三全派出各路談判精英，加緊與亨氏談判。
話說灣仔碼頭與龍鳳同有市場化、國際化運作背景，且都擅長一級市場，但兩家優勢渠道重合、互補性不大，於是導致落花有意流水無情。加上灣仔碼頭考慮到如果整合龍鳳，將面臨雙品牌運作，撬動龍鳳需要投入巨大的資金，還會分散灣仔碼頭專心經營的精力，所以灣仔碼頭並不願出手。
此時的龍鳳還是想做最後一搏。要改變被出售的命運，業績是唯一出路。按照傳統，每年冬季水餃都會漲價，龍鳳把最後的賭注都押在了借2012年冬至漲價來提升利潤上。
這樣的常識陳南又怎會不知道?漲價可不利於拉對手下水。於是三全率先發兵：1250g裝的水餃，原價36~37元，直接降到25元;其他產品全線降價20%，果然消費者趨之若鶩。
不跟也得跟，為了進軍北方市場，灣仔碼頭不甘示弱，直接將原價是36元1000g裝的家庭裝水餃降至26元。一時，思念、云鶴、海霸王等大小品牌也紛紛參戰所有廠家一反常態不漲反降。而原本希望冬至打個翻身仗的龍鳳，市場佔有率由6%直跌到4%,當年虧損2.67億元。
龍鳳終於等來了自己的結局。
2013年2月，股神巴菲特收購亨氏，對龍鳳棄之如敝屣。龍鳳再無什麼談判籌碼，儘管有一千個不願意，也只能與三全簽訂賣身契。被選為上海台協會長的葉惠德已淡出了龍鳳實體經營，專心於兩岸公益事業。
或許他已看破，未來速凍食品業，是屬於三全和灣仔碼頭的時代，再無龍鳳的席位……
信星泊到好碼頭 楓葉資料室
http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4580142 前文提到，今年最強應市法是挑選宏觀有利、估值偏低，但股價尚未反映盈利改善的非熱門股，作中線投資。 今天找來 1994 年上市，主打造鞋代工的老牌工業股——信星集團（ 1170 ）。
2002 年時，受惠中國的「世界工廠」光環，港股中的工業股當紅，信星集團、同行「運動鞋王」裕元（ 551 ）及近期計劃出售鞋業的新灃（ 1223 ）都曾風光一時。但時移世易，中國經濟轉型，勞工密集型的工業股受到相當壓力，不少仍堅持發展的內地廠商轉移陣地至東南亞其他國家，信星是其中之一，而且更重要的是，其業務在截至 2013 年 3 月底止的年度大有起色。
信星主業專注於便服鞋，為多個世界知名品牌供貨，並向嬰兒及小童鞋履發展；上年度盈利 9397 萬元，增長 73.7% ；每股盈利 13.76 仙，全年股息 10 仙，較上年增加 53.8% ，派息比率由 81.3% ，降至 72.7% 。去年鞋類銷售增加 9% ，總銷售增加 9.3% ，至 18.09 億元；銷售成本只增加 6.5% ，毛利因而增加 26.2% 。
信星最新業績反映，為獲得較低成本而拓展至越南及柬埔寨的部署，已踏入收成期。集團整體毛利率由 14.3% 升至 16.5% ，上升 2.2 個百分點，涉及毛利 3980 萬元。內地生產線 21 條，另於越南設有 12 條及柬埔寨 4 條生產線，共計 37 條；年產能 2500 萬對，去年使用率由 76% 升至 89% 。集團未來將重點加大越南和柬埔寨產能，預期 2013 年年底，將加入超過 7 條生產線。
3 月底，信星現金及等同項目 5.48 億元，並無借貸，財務狀況足以支持興建更多東南亞生產設施的計劃，而且更可繼續現有的較高股息比率。事實上，信星的優點是控制財務理想，亦照顧股東利益，於業績不景時提高股息比率，並回購股份穩定股價。但要引起投資者興趣，增長故事仍然不能少，而這個故事來自美國運動服飾製造商 New Balance 。話說上 2012 年 New Balance 剛成為信星新客戶，第一年 New Balance 的訂單十分強勁，已經佔信星 20 ％的收入。因此，我們可以預期，這個新客戶的業務發展，絕對可以惠及信星。
NewBalance 近年做 Lifestyle 的運動鞋，產品迎合年輕人喜歡潮流的口味，款式顏色夠多，五花八門，襯衫一流。去年， New Balance 首席執行官 JamesDavis 宣佈了集團的未來目標： 2015 年取代德國競爭對手 Puma ，繼 Adidas 和 Nike 之後，成為世界第三大運動裝備製造商。留意日本是 New Balance 亞洲發展的一個重點地區，亞洲很多款式都是追隨日本當地潮流，因而更加適合亞洲年青人。事實上，公司最近高速發展，亞洲的訂單一飛沖天，而中國市場更是如坐火箭。
根據《商業週刊中文版》的最新報導，在中國市場，五大本土運動品牌的關店潮持續， Adidas 和 Nike 的發展又遭遇瓶頸，行業一片慘淡的同時， New Balance 正在逆市崛起，更成了行業黑馬。報導指出， New Balance 於 2013 年在中國的 142 座城市開設了 886 家門店，比前一年增加了 313 家。依賴門店猛烈擴張， 2012 年 New Balance 在中國的銷售額比 2011 年提升了 50% ， 2013 年至今，其銷售額與去年同期相比又翻了一番。
有分析指出，當眾多運動品牌陷入高庫存困境， New Balance 卻等來了 2010 年國內跑步運動逐漸興起的轉捩點。和 Adidas 、 Nike 試圖在足球、籃球、跑步等品類全面出擊相比， New Balance 長期專注於跑步這項運動，令其在跑步熱潮中表現突出。由此可見， New Balance 正是抓住了機遇。
信報專欄作家陸永從投資市場角度分析，『 …… 根據聯交所資料，現在分別有 3 間基金披露其持倉量，它們分別是 DJE Kapital 、 Aberdeen 及 Yeoman Capital ，均屬於大型 Long Term Fund ，共持有 23 ％之股權，加上大股東 45 ％之股權，貨源大致歸邊。除此之外，內幕人士交易亦有很大啟示。
細看信星最近一年的內幕人士交易紀錄，不難發現大股東、執董以及非執董相繼買入，最高買入價為 1.61 元。要知道大部分的非執董都是「掛牌」的，非執董在實際業務是沒有什麼作用，好多時候都是每季開一次會，睇下公司「條數」，做下監工的工作。雖然非執董在公司業務沒有什麼貢獻，但他們對公司業務運作確實是瞭如指掌。一個「掛牌」的人都會買的股票，大家就知道背後應該大有文章。
最後，近期集團在財務上又有一項 Bonus ，就是滙率。由於信星有一半產能位於越南和柬埔寨，工資是付當地貨幣，而收取卻是美金，如果亞洲貨幣大跌，美金強勢，未來在報表上應該會有貨幣兌換的「甜頭」。』
湖北首富的碼頭 陳承龍
來源: http://hkcitizensmedia.com/2014/11/19/%E6%B9%96%E5%8C%97%E9%A6%96%E5%AF%8C%E7%9A%84%E7%A2%BC%E9%A0%AD/
大市又冇運行，都係繼續炒股仔。小弟上周做節目時發現有創業板股份異動，睇完資料先至知佢正嘢，所以今日要同大家分享嚇，呢隻就係近期公布季績勁增9.3倍嘅中國基建港口（8233）。
呢間公司以武漢港口作主營基地，而在建中嘅通用港口標準箱處理能力將較現時大增50%，令其已具壯大為中型港口股的條件，加上過去數年業績均錄盈利，故估計好快就可成功跳上主板，現大股東卓爾發展（2098）掌舵人閻誌在2011年的入股造價都要0.36元，現位只處沈寂3年後的起步位，今年更是分享肥美成果的開始，首目標以0.9元為第一站。
卓爾發展（2098）掌舵人閻誌。Source:Google 2011年底，卓爾發展主席閰誌以每股0.36元作價收購中國基建港口51%股權，其後再以同價提出全購建議，令持股增至75%，刻下街貨其實只值數千萬元，一個規模稍大的對沖基金已可一口食去，而閻氏如此耐心將股權全數歸邊，必係希望分享今天開始成形的豐厚成果，微妙嘅係，大股東旗下嘅卓爾發展都係以武漢物業發展及投資為主業，近期股價亦見久未相逢嘅異動，閻氏同執一地產、一港口嘅兩隻上市公司股份在手，應有好多意念可以發揮，目前股價只處其接手後的首個起動期，所衍生嘅股價升幅絕對可以睇高好多線！
事實上，中國基建港口上周三公佈嘅9月結季績，應係大升浪起動訊號，當日股價最高抽上2005年上市以來嘅0.6元新高（亦係上市價），全日成交均價約0.45元，幕後掃入成本亦都如此，以此基礎謀求倍計目標，便可以0.9元為第一站。
武漢係內地港口業必爭之地，處長江與漢水交匯，係長江中遊最大內外貿易港口，又係全國重要水陸交通樞紐，而中國基建港口則紮根在陽邏港，佔權85%，除咗現有40萬個標箱處理力外，另一在建新港口——通用港口亦喺明年開始投入營運，總處理年為20萬個標箱，預期第一階段的5萬標箱於明年第三季投運，故此未來數年業績呈強勁複合增長已成定局。
截至今年9月底止的第三季度，集團盈利達580萬元，較去年同期大增9.3倍，而首3季盈利則為930萬元，同比大增6.5倍，尤其第三季較首兩季盈利增長更大更速，完全分享到第三季內地港口業務復興的勢頭，而第四季更喺內地基建及國際貿易增長的雙重帶動而猶勝第三季，所以預期全年應有1,700萬元，不僅連續3年錄得盈利，而且應係破紀錄嘅水平，股價起動絕對有根有據！
仲有一點值得一提，閻誌乃湖北首富，佢啲學歷仲驚人，佢係高級經濟師，武漢大學工商管理碩士、長江商學院工商管理碩士、武漢大學中國傳統文化研究中心博士研究生、華中科技大學兼職教授。更搞笑嘅，原來佢係一個作家，喺內地出版過好多著作，而且以寫詩為主，總之猛料。
另外，閻誌嘅卓爾控股主要專註於企業供應鏈物業服務，致力打造全球交易平臺，為客戶提供供應鏈物業、物流、港口、金融、傳媒、交易服務。集團係中國企業500強，中國服務業百強企業，企業總資產近400億元人仔。由於閻誌摣住中國基建港口嘅成本都唔平，估計最終佢會再註入相關資產入內壯大，真係唔怕同佢玩嚇。
陳承龍
