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Google（谷歌）收購摩托羅拉了！一顆炸彈從美國加州爆開，餘波蕩漾才正要開始，對周永明而言，前有蘋果專利大戰，後有摩托羅拉收購案，當 Google無法再保持中立，宏達電會重新向微軟靠攏？故事還在發展中，市場等著看。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八月十五日美國加州早晨的陽光才剛撒了一地，可是華爾街的科技股分析師們已經忙成一團，一封來自全球網路龍頭Google（谷歌）的通知信，開啟他們忙碌 的一天，標題就這麼寫著：Google收購摩托羅拉（Motorola）。

美國時間八點三十分一到，Google執行長佩吉（Larry Page）、摩托羅拉董事長兼執行長傑哈（Sanjay Jha）、負責Google Android手機平台的行動部門資深副總裁魯賓（Andy Rubin），已經在電話線上的另一頭，等著這些華爾街分析師。

誠如佩吉在電話會議上開宗明義地說：「摩托羅拉擁有強大的專利庫，這將保護Android免於微軟、蘋果等競爭對手的威脅。」當Google與蘋果的專利 大戰打得正熱，收購摩托羅拉，等於一次買進龐大的專利軍火庫。所以，購併消息一出，宏達電執行長周永明、三星移動通訊部門總裁申宗鈞（J.K. Shin）、索尼愛利信執行長諾伯格（Bert Nordberg）的賀詞相繼飛來。

然而，購併之後呢？「關鍵在於Google如何繼續保持中立？他們已經不中立啦，因為他們現在就是摩托羅拉！」一位外資分析師一針見血地點出重點，「這才 是宏達電需要擔心的開始。」宏達電倒戈？

谷歌與Android品牌心理戰自二○○七年第一支iPhone問世至今，蘋果無疑地掌控了整個智慧型手機市場，能與其相抗衡的惟有Google支持的 Android陣營，宏達電、三星、摩托羅拉全都繞著Google的Android平台轉，這一切取決於Google的「中立性」，它提供開放平台，歡迎 所有品牌廠使用Android，大家一起把餅做大。

可是，當Google不再中立呢？「基本上，摩托羅拉就像Google的『兒子』一樣。」一位零組件供應商把話講得直白，用「兒子」來形容摩托羅拉與 Google的關係，雖然略顯過頭，但也相去不遠，「以前Google可以一視同仁，現在難保Google提供給摩托羅拉較多資源。」即使佩吉不斷強調摩 托羅拉專利庫能為Android加分，但始終避免不了外界對於「中立性」的質疑，及未來Android陣營合作關係改變的擔憂。「每年在耶誕節前夕，我們 都會挑出一家主打品牌，與所有供應商一起開發年度的代表機種，以後仍會如此。」魯賓要讓品牌廠知道，他們的合作關係，絕對不會因收購摩托羅拉而改變。

但能否如魯賓所言，答案只有Google自己知道，因為摩托羅拉收購案的威力，才正要發威。

首先，當諾基亞（Nokia）不得不放棄自有平台Symbian，轉向擁抱微軟平台，宏達電、三星則固守Google的Andorid，宏達電與三星兩家 在智慧型手機市占率節節攀升。可是Google收購摩托羅拉打亂一切巧妙平衡，縱使佩吉、魯賓一再宣稱合作關係不會改變，但同樣不變的還有摩托羅拉與宏達 電、三星的競爭關係。

在摩托羅拉收購案後，宏達電、三星能否一如往常敞開心胸與Google繼續合作，還是為了市占率數字的競爭，而築起心防，成了Google與所有 Android陣營品牌廠的最新一場心理戰。

三星原本就有自己開發平台的能力，優劣如何是另一回事，惟獨宏達電自始至終都在平台開發商之間游移，先是微軟Windows平台，接著是Google的 Android平台，然後呢？「回頭向微軟靠攏，也不是不可能的事！」市場人士說，在摩托羅拉成了Google旗下品牌後，宏達電還能像現在力拱 Android嗎？答案不言可喻。

台灣代工廠大樂

訂單受惠效應明年將出現

其次，Google收購摩托羅拉，出價一二五億美元，溢價幅度高達六三％，且全用現金支付，樂歪的不只摩托羅拉，還有同在智慧型手機市場失勢的諾基亞與黑 莓機製造商ＲＩＭ。當天諾基亞股價大漲九％、ＲＩＭ股價上漲三％，原因無他，看到摩托羅拉能賣得如此高價，潛在被收購者的諾基亞與ＲＩＭ，自然也對收購價 有所期待，因為這場巨人間的專利戰一開打，就注定是資源爭奪的開始。

另一方面，對台灣手機代工廠來說，收購案後，未來台廠有機會取得更多外包訂單，摩托羅拉供應商直呼：「根本就是賺到了！」因為他們預期Google入主 後，將會把更多資源放在Android平台，並全力整合摩托羅拉的專利。

這從收購消息宣布後、台股第一個交易日就看出端倪，華寶、華冠、美律、及成、毅嘉及飛宏等摩托羅拉概念股，股價全以漲停收市，甚至近兩年股價不振的富士 康，在香港的股價都以大漲一二．五％作收，因為市場已開始預期，過去蘋果iPhone為鴻海帶來的受益效應，未來摩托羅拉經Google加持後，也有機會 把同樣的魔法施展在富士康身上。

原本就是摩托羅拉重點代工廠的華冠不諱言，樂見這項收購案，對接單應該會有幫助，不過，受惠效應可能要到明年才會出現。

長期來看，手機產業正發生劇烈變動，台灣手機業者能否得利，取決本身在每個專業領域的競爭力，因為手機未來的決戰點已非硬體，真正的關鍵在專利、作業系 統、軟體與應用服務等，誰能在這些領域取得領先，才有機會在這一波淘汰賽中占到更好的位置。

智慧型手機陣營競合關係大洗牌谷歌買下摩托羅拉後，中立角色不再。繼續力挺Android，或向微軟靠攏，將是宏達電、三星未來要面對的課題。

微軟（Microsoft）+諾基亞（Nokia）宏達電（hTC） 三星（Samsung）谷歌（Google）+摩托羅拉（Motorola）

為了發掘世界第一的祕密，《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里，獨家專訪高通執行長保羅．雅各。

看他如何超越父親的成就，帶領高通成為３Ｇ手機通訊的龍頭？

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及，更協助宏達電成為台灣新股王？

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他 的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說 的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而 這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實 上，這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達 一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一 年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的Android作業系統，在 ３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾 文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能 語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了 幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中， 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年 來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每 個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ 市場二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦 耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ 到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一 八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付 高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階 主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說， 高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市占率達四一％，其中Android平台手機市占率更高達到六一％。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電 勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on- chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就 須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ 標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通 訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但 惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總 共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在 自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局 面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保 羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新 技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問： 請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器 上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其 他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題 很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數 字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

１ 分鐘看高通

全球每３支智慧型手機，就有１支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣１支手機，須付給高通13 美元高通（Qualcomm）總裁：保羅‧雅各（Paul E. Jacob）市值：2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收：3千億元新台幣2010 EPS：51元新台幣主力產品：3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出，唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代（2012年～）技術規格：超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能：手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商：高通、博通、Beceem 代表產品：新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代（2007年～）

技術規格：寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能：收發電子郵件、上網、視訊領導廠商：高通、博通、英飛凌代表產品：智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代（1991年～）技術規格：數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能：發收文字簡訊

領導廠商：高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品：一般手機

1G年代（1982~1990年）技術規格：類比無線傳輸(效果差，已淘汰)

基本功 能：語音通話

領導廠商：Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品：黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位，保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。

全球正因為蘋果（Apple）控 告三星（Samsung）、宏達電等而掀起一波波專利大戰，未來在台灣，包括稻米、蔬果等農作，也可能成了包含孟山都（Monsanto）在內的跨國公司 「種子專利」的瞄準目標。

「現在台灣的糧食自給率在三○％以下，如果很多作物有專利，以後大家不能種植，那大家要吃什麼東西？」白米炸彈客、248農學市集創辦人楊儒門，在經濟部 智慧財產局最近一場開放植物專利公聽會上，拋出爆炸式發言。

由於開放植物專利影響層面廣泛，不只楊儒門，該公聽會也吸引不少產官學界出席，連美國在台協會也派人到場聆聽，重要程度可見一斑。

事關台灣糧食自主權，讓台灣稻米、蔬果、蝴蝶蘭等植物引發專利問題的主角，正是目前完成一讀，最快今年十月立法院新會期開始就會審議過關的「專利法修正草 案」。

專利權是一種「屬地主義」（territoriality principle），專利的排他權只在核准專利的該國地域內有效，如美國專利便不能在台灣主張專利權，外商除非在台申請專利，才能在台主張專利。一旦現 行專利法修正草案三讀通過，未來外商在台就能申請植物專利，農產品商場恐化身成新專利戰場。

為保障研發成果、促進產業升級，農委會二○○五年六月就決議開放動植物專利保護；同年八月，行政院生物技術產業指導小組再決定擴大開放植物專利。歷時六年 的專利法修法，現階段卻陷入膠著。

鎂光燈焦點在於，將植物納入專利保護，對台灣是利大於弊，或弊大於利？

利益論點：刺激研發引進外國技術有助增商機

主張利大於弊者認為，開放植物專利有助與國際接軌、促進研發。按智慧財產局「開放植物專利政策說明」，開放後有助台灣引進國外技術，本國研發成果也能獲專 利保護，加速生技產業發展。

智慧財產局認為，目前國內外公開種植、販售等植物品種，因喪失新穎性，依法不能取得發明專利，也因此開放植物專利，不影響種苗公司或農民現階段使用品種。 既然植物專利不溯及既往，未來在自由市場經濟機制下，如果專利權人的植物專利不具競爭力，或要求授權金額過高，在市場自然乏人問津，意即植物專利國際大廠 在台未必有競爭優勢。

另方面，智慧財產局近十年專利案件分類統計數據顯示，生物技術專利核准件數中台灣人申請案已從約三成成長到近五成，研發實力不惡，開放後台廠可享植物專利 商機。

弊害論點：自取滅亡種子與糧食自主權難掌握

主張弊大於利者則認為，一旦修法通過，對產業、生產者、研發者、消費者都有不利影響。

從產業與生產者立場來看，台大農藝系教授郭華仁認為，植物研發包括品種、非品種（藥用成分、開花技術、基因轉植等）兩大項，目前「非品種」的相關生技研發 已可用其他專利保護，「開放後也不會對生物科技有更多好處，因為大部分都已經能申請專利了，」至於「品種」方面，則有超過九成九植物都納入《植物品種及種 苗法》的品種權保護，專利保護可說多此一舉。

專攻專利法的台大法律系教授謝銘洋則以過去學名藥開放為例，一旦開放，國際大廠可挾專利優勢快速占據市場。他指出，過去台灣一九八○年代開放醫藥品專利， 其後國外藥廠紛紛來台申請相關專利，墊高市場進入障礙，現在台廠不論開發新藥、學名藥等發展也因此相對受限；反觀印度加入世界貿易組織（WTO）後，仍動 用保留條款延後十年開放醫藥專利，保護國內製藥業，如今製藥業已是印度另一新興產業。

他補充，美國開放基改玉米、大豆等優勢品種，卻造成最後較弱勢的原生植物品種被打敗，推論開放植物專利，國內原生種可能因此消失，將付出更大代價。

「掌握種子就可掌握世界，」郭華仁說，目前包括孟山都在內，世界十大種子公司已掌握七成國際貿易種子，他認為最壞劇本是，台灣逐漸喪失種子與糧食自主權。

「我們不能夠說它不會賣，就開放它來申請，基本上一開始就不要讓它來用專利壟斷，」郭華仁解釋，儘管開放專利影響並不立即，但這種集中是慢慢來的，只要開 放腳步就會加快。

各界反對聲浪大玩不起價格戰與侵權官司

對消費者來說，開放後的衝擊則可能反映在價格上。「糧食，不應該被控制，」楊儒門指出，全球糧食缺乏，當越來越多植物品種取得專利，授權金可能墊高種子、 作物成本，最後回過頭增加消費者負擔。

就連研發者也跳出來反對。台灣種苗產業的重要代表、中華種苗學會理事長楊佐琦就在公聽會上發言，專利範圍太大，假設開放植物專利，育種者可以研發卻不能用 在販售等商業用途，他擔心會影響未來育種研發。

而育種技術享譽全世界的蘭花產業，同樣不贊成植物專利。台灣蘭花協會理事長高紀清解釋，現有的品種權是農業社會產物，好東西大家生產。專利觀念不一樣，使 用前須經同意，否則就侵權，一旦跨國公司專利不斷擴張，將限制台灣蘭花育種者研發新品種，衝擊上百億元蘭花產業。

反觀國際例子，儘管目前美國、歐盟、日、韓等國開放了植物專利，但其他國家並非都埋單，如加拿大、紐西蘭、印度、中國等，均評估各自條件後選擇不開放，台 灣應更仔細檢視各層面影響，再決定是否納入。

衡量台灣現況，開放植物專利是否配套不足？因小失大？糧食問題茲事體大，主導農業政策的農委會、負責修法的智慧財產局，應三思而後行。

一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生，卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家，他們不靠廣告戰，一步步分析自我優勢，靠著一個個研發小故事，累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初，一份來自倫敦的調查報告，捎來喜訊，全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查，首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說，確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡，眼裡閃著光芒，身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一，宏達電行銷長王景弘坦言，「一切來得比預期還早， 原本就知道做品牌是長期抗戰，以為十年才能做到的成績，沒想到五年就做到了。」的確，根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查，在手機市場裡，宏 達電從來都不是首選，儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升，卻始終未曾擠進前三名。直至今年，基於產品口碑好、性能多，多達三四％的商務 人士都選擇了宏達電，比蘋果的iPhone還多！

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言，今年無異是經營品牌豐收的一年，不僅全球市占率拉抬至一○．八％，成為第四大智慧型手機品牌，又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而，這成果並非一蹴可幾，背後是宏達電付出諸多努力，才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌，當時消費者喊得出名字的手機廠，不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場，消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚，砸錢打廣告，我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉，所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短，還不大做廣告，宏達電要怎麼打入消費者心中？宏達電的策略是回歸本質，先由內部思考，「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼？」他們討論出，宏達電的品牌必須要有個性，這包括三個條件：expressional（有情感的）、ownable（獨有的）、honest（誠實 的）。王景弘說，做出能讓人感動的產品是基本要件，再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新，他們可能會優先聯想到蘋果；但你問消費者humble（謙遜），他們不會回答你蘋果、三星，最有可能的是宏達電。」王景弘說，這就是品 牌獨有的個性，而宏達電要傳達給消費者的形象，就是謙遜。

至於誠實，「品牌就是公司文化，宏達電從公司文化就要求員工誠實，才能進一步傳達給消費者，而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起，「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說，叫作謙和智慧，成就美好體驗，但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述：全世界前幾大手機品牌坐在一起，蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道；諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權，因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起，說話不那麼大聲，卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通，王景弘說，宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機，王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗，拿智慧型手機拍照，明明已經按下拍照鍵，卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面，所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應，在宏達電研發團隊看來，就是一種不好的使用者體驗，可是受限於手機厚薄度，要做到與單眼相機同樣的反應速度，幾乎不可 能。

於是，工程師思考到，如果相機功能一開啟，就能自動替你儲存影像呢？「從你打開相機功能的第一秒開始，程式就自動拍下每個畫面，你在第三秒按下拍照鍵，我 們就透過程式，調出第三秒存下來的影像，這麼一來，用手機拍照不再有時間差了！」王景弘說，這種功能叫作instant capture（即時拍攝），是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好，所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機（Rhyme），這支號稱為女性消費者量身打造的手機，設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求，聽音樂、拍照、重視外形，「女性會喜歡什麼色彩？粉紅色嗎？」王景弘反問，「那就太膚淺了，粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色，因為對部分女性而言，粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有，「女性消費者常把手機放在包包裡，結果電話一來不是聽不到鈴聲響，就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以，音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲，「可是，一旦消費者伸手拿起手機，讓它感受到震動，音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片，還喜歡在上傳照片前自行加工修圖，所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求，卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔，「若說這麼多年，我們做對了什麼事，那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來，因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中，宏達電還特意將品牌意義設計在名片上，四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物，讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷，宏達電從阿福機、鑽石機，到現今品牌策略日漸成熟、更具自信，他們不再為了做手機而做，而是為了做一支能感動消費者的手機。 這，應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電（2498）

成立：1997年

經營團隊：董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 ：86.2億元主要業務：智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

１. 不依賴廣告，品牌價值建立在消費者體驗上。

２. 比消費者更先想到他們要什麼，追求最佳使用者體驗。

３. 嚴格劃分每支手機的定位區隔，賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997～2006年 ODM代工時期：研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠，並推出首款整合手機功能的PDA Phone ，為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006～2009年 正式跨入品牌：手機功能不斷精進決定退出代工市場，跨入品牌，產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到３Ｇ，代表性的機種如阿福機、鑽石機，正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細，每支手機定位更清楚，有專為臉書玩家推出的恰恰機，從女性消費者為核心出發的音韻機，替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理：翁書婷

一場打輸的官司，一份失準的財 測，讓宏達電股價直接打到對折以下！

十一月二十八日，宏達電的收盤價跌到四百七十一元，創下今年最低紀錄。一個月內跌掉將近兩百元，跌幅近三成，市值大減近一千七百億元。

不過七個月前，宏達電還是台股最強力指標，一度達到一千三百元天價，更讓董事長王雪紅成為台灣第一女首富；沒想到才過七個月，股價就跌掉六成，市值只剩下 四千零六十五億元（以十一月二十八日股價計算），足足蒸發了六四％。

表面上看來，是與蘋果（Apple）的訴訟案失利以及調降財測兩大利空因素襲擊，其中又以後者為導火線。過去極少預測失準的宏達電，罕見的將第四季營收財 測預期，從年成長二○％至三○％，調降至零成長。

不過十一月二十九日宏達電股價出現反彈，野村證券認為，當本益比跌到七倍，就是撿便宜的機會。

但，明年宏達電面臨的硬仗，才是投資人需要關注的關鍵。

硬仗一：專利戰打不完籌碼變少，蘋果攻勢更猛

第一場硬仗，打不完的專利戰。「這場官司敗訴，意味著未來的戰爭會更難打，」一位在國際專利訴訟戰場上擁有十年經驗的律師表示。十一月底，宏達電旗下S3 Graphics控告蘋果公司侵犯3D影像的專利官司敗訴，這讓宏達電未來與蘋果的專利戰爭，籌碼更少。

「這只是個開始，最糟的狀況還沒結束，」瑞銀台灣證券電子硬體首席分析師謝宗文在報告中指出，訴訟失敗雖然不會立即影響到獲利，但卻大幅增加日後的不確定 性，加上Google到二○一二年之前不會釋出摩托羅拉（Motorola）的專利做為Android平台的保護，這讓力拱Android平台的宏達電， 將面臨蘋果更猛烈的攻擊。

硬仗二：兩大敵人夾殺產品鑑別度低，影響銷售

第二場硬仗，來自三星（Samsung）跟諾基亞（Nokia）的夾殺。

過去，宏達電能成功，是因為其能在歐美市場，靠著少量多樣的靈活產品策略，回應電信廠商需求，所以成功綁住了美國電信大廠AT&T、 Verizon，歐洲的Vodafone、T-mobile等，這部分營收占了八成以上。

但，整體背景因素正在改變！摩根士丹利證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師呂智穎的報告指出，歐美的智慧型手機市場飽和率已經從兩年前的二六％左右提高 到五六％。這意味著明年的成長動能，勢必要轉移到新興市場。

戰場改變，遊戲規則也會跟著改變。國際諮詢機構顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬指出，新興市場屬於開放式競爭（open market），不能再完全依賴電信商，而得直接放在架子上跟消費者溝通，產品的鑑別度變得重要。

過去，做電信廠商生意，產品穩定度可能比外觀辨識度更重要。呂俊寬指出，雖然宏達電在無線通訊技術與作業系統上掌握到一些優勢，但在工業設計的能力與品牌 形象上卻看不到有明顯進展。

「（宏達電）產品的鑑別度不高，」呂俊寬評論。去年底，三星只用一支Galaxy S，在短短六個月內就賣出破千萬支，超過宏達電所有機種的總和；今年三星的Galaxy SЦ，同樣讓宏達電無法匹敵；更不要說蘋果只不過延遲了iPhone 4S的推出時間，就立刻對宏達電第四季的新機出貨量產生排擠效應，逼得他們不得不調降財務預測。

原本被視為優勢產品的4G機種Vivid系列，現在也被質疑。花旗環球證券亞太區下游硬體首席分析師張凱偉就在報告中指出，宏達電宣稱在4G LTE上領先，但在產品的輕薄度與電池效能上根本比不上三星、摩托羅拉，甚至樂金（LG）等競爭對手。

更可怕的是，過去手下敗將諾基亞在嫁入微軟（Microsoft）後，似乎有挾著新作業系統芒果（Mango）再起的趨勢。最新一款由華寶代工的 Lumia 800智慧型手機，是諾基亞近幾年在英國市場開賣首週銷售最好的智慧型手機，甚至還傳出「做不夠賣」的消息。

在原有的戰場上拿不出新武器與蘋果、三星對抗，新興市場又面臨遊戲規則改變、需要調整策略的挑戰，加上諾基亞極可能捲土重來，外資紛紛下修宏達電明年的獲 利預期。

觀察指標：能否守住高階市場是關鍵

張凱偉在報告中先是將目標價從六百三十七元下修至四百三十六元，明年每股盈餘（EPS）成長率相對於今年，也將出現負成長，達負二一．五％。「如果過去一 年多來是晴空萬里，那麼眼前的狀況就是山雨欲來、烏雲密布，」另一位分析師形容。

呂俊寬認為，明年觀察宏達電指標在於能否守住高階智慧型手機市場，因資源有限，「一旦分心去做中低階，那將會失去原先的高毛利與優勢！」

儘管外資一片看空，宏達電發言人容覺生表示，情況並沒有這麼嚴重，明年除了推出LTE新機之外，也會有更多全球旗艦型機種應戰。

去年初，宏達電也曾因外界不看好，其可能因為iPhone的競爭而大打低價戰，股價降到二百七十七元，但在一個月內以高業績成長數字，迅速翻轉外資的看 法，股價自此一路漲破千元。宏達電能否再次扭轉局勢，已成為市場關注焦點。

前股王宏達電的訴訟戰火，正從競 爭對手，延燒到外資分析師身上！

外資圈近來傳出宏達電正對外資分析師提告，全案已進入司法程序。這是有史以來第一次，台灣前股王控告外資分析師。

宏達電官方對此說法以「我們無法對任何法律行為表達評論」為由，拒絕回應此事，而從執行長周永明最近一連串的發言來看，他對於外資分析師所提出的報告內容 與觀點，顯然不能認同。

一週連放兩炮批評法人報告像立委有免責權

十二月一日，周永明在記者會上語帶反諷的說：「台灣業界對台灣的品牌不支持，外資對宏達電沒信心，每年都要唱衰宏達電營運，that's ok，台灣的分析師從來沒看好我們，也沒關係，我尊重他們的看法。」

這是他一週多以來第二次對外資表達不滿。十一月二十二日，周永明在接受《自由時報》專訪時炮火更猛烈：「之前宏達電產品還沒出貨，分析師就寫宏達電的產品 有瑕疵，法人的報告就像立委質詢一樣享有免責權，根本不用負任何責任，這是市場的盲點，未來會向金管會溝通改善。」

今年以來，由於全球經濟情勢動盪不安，經營者壓力倍增，加上股價波動劇烈，關於任何對公司的評論也特別敏感。

對外資不滿的，不只周永明。台達電董事長鄭崇華今年六月出席光電展時，對於部分看衰的外資也忍不住動怒：「有的沒來看廠，也沒實際了解公司，就從市場氣氛 評斷公司，實在不太好。」他更直言外資「沒有眼光」，但是說過就算了，宏達電卻決定直接單挑外資分析師。

五個月前已示警發布重大訊息，揚言對流言提告

時間再推回到五個月以前，一則普通的重大訊息，卻透露出罕見的嚴厲警告。

六月二十九日，彭博資訊（Bloomberg）在一篇新聞中提到「宏達電第二季出貨量約一千二百萬支。」出貨量、營收、獲利等數字，原是所有財經媒體根據 其消息來源做出的預測，一般公司多半以澄清稿聲明「此為媒體臆測」了事。

但宏達電卻在結尾補上一句：「未來如發現有蓄意影響本公司股價而散布流言或不實資料之情形者，本公司將不排除採取必要法律手段以維護本身及股東之權益。」 這句話，揭開宏達電與外資的恩怨情仇。

一位曾在美系券商工作的前外資分析師指出，外資分析師與上市公司之間，往往是魚幫水、水幫魚的關係，上市公司老闆需要外資分析師的報告幫忙抬轎，外資分析 師也需要上市公司的情報，但雙方會鬧到要提告，往往是衝突太大。

最近一次例子，是去年十月摩根大通一位菜鳥分析師，第一次出報告，就給勝華「劣於大盤」的評等，將目標價下修為三十九元。這讓當時股價在五十元，準備在市 場上籌資百億元的勝華董事長黃顯雄，氣得發布重大訊息揚言提告。但最後勝華的股價與營運表現均證實該報告觀點正確。

不過這次，宏達電並沒有籌資的計畫，但外資分析師會讓宏達電想要提告，可能不只是因為分析師主觀的目標價問題。

打算訴諸法律外資報告，可能涉及內部機密

外資分析師的工作，就是在評估上市公司股價，甚少有上市公司真的會以此而採取法律手段。因為若如此，恐怕也會影響到上市公司在外資機構投資人心中的觀感， 影響到企業長期的股價表現。

然而此次，宏達電在六月罕見發出的重大訊息中提到：「未來如發現有蓄意影響本公司股價而散布流言或不實資料之情形者，本公司將不排除採取必要法律手段以維 護本身及股東之權益。」已經有事先警告的意味，但現在宏達電打算以法律動作，對抗外資分析師，顯然外資分析師報告所揭露的內容與資訊，可能與宏達電最在意 的內部機密有關。

周永明的大動作其來有自。今年下半年以來，宏達電負面消息頻傳，不少外資一路看空，不斷發報告狂砍目標價，宏達電的股價也在短短七個月內，從一千三百元的 天價跌到四百五十八元（四月二十九日至十二月六日收盤價），市值蒸發六四％。

只是宏達電提告的外資分析師，究竟是誰？外資圈推測，對象可能是修正宏達電目標價幅度最大的花旗環球證券亞洲區首席下游硬體分析師張凱偉。

分析師老看空即使利多已成真，仍硬撐不喊進

今年七月，當宏達電宣布以三億美元（約合新台幣九十億元）的天價，收購威盛電子手中的S3 Graphics百分百股權，高盛、瑞銀、巴黎證券等外資持續維持買進評等、一千五百元的高目標價，但當時張凱偉認為收購S3對抗蘋果專利訴訟的效益有待 觀察，於是調降宏達電評等至賣出，目標價更從原先的一千四百七十元，一口氣大砍到九百二十七元。現在看來，這份報告的觀點顯然是正確的。

雖然看衰宏達電的，也不只有花旗一家，例如，麥格理證券台股研究部主管張博淇早在一個多月前就發表警告，認為宏達電第四季成長可能面臨產業逆風，沒想到言 猶在耳，宏達電就宣布調降財測。瑞銀證券亞太區下游硬體製造首席分析師謝宗文，日前也出具報告表示，宏達電大幅調降財測，顯示從產品設計、市場評估，到財 務預測都得全面檢討。

但是，張凱偉會被外資圈注意，因為他對宏達電的看法長期偏空。二○一○年一月二十六日，宏達電在法說會上宣布以機海戰術策略，犧牲毛利率換取市占率，張凱 偉將其目標價降到二百五十元，預估其全年每股盈餘僅有二十一‧六元，是所有外資中最悲觀的。

沒想到那一年宏達電搭上智慧型手機成長的順風車，出貨供不應求，營收、獲利大幅成長，股價一路狂飆。其他分析師早在四月時就紛紛調高目標價，張凱偉卻硬是 撐到七月才出具「買進」的投資報告。

對此，張凱偉以「公司政策，不能接受記者採訪」為由，拒絕發表任何評論。但上市公司對分析師提告，牽連廣大，一不小心，就會造成市場的寒蟬效應。

這也顯示，分析師預測行情，同時也要面對市場「晴時多雲偶陣雨」的風險，如果因為預測不準而挨告，那上市公司調降財測，造成市場眾多投資人、股東在年初相 信公司財測而買進，但最後股價大跌，賠了財產，是不是也一樣可以告上市公司？

這一場宏達電與外資分析師之間的較勁，也給市場上了一課，顯示上市公司、名牌分析師都會有看錯的時候。誰該對預測負責？如果真有官司，也期待司法讓類似糾 紛找出平衡點，投資人未來也可以用更平和的心情來做判斷，不會再像坐雲霄飛車般追高殺低，找不到方向了。

【延伸閱讀】從去年起，宏達電一路被唱衰——宏達電股價走勢與分析師看空理由

2010/1/27股價：334.5元目標價：250元理由：認同宏達電犧牲毛利、換取營收成長做法，但將是痛苦的轉型期

2010/4/8股價：390.5元目標價：250元理由：毛利率仍有隱憂

2011/7/7股價：1,020元目標價：927元理由：收購S3對抗蘋果訴訟的效益有待觀察；三星將挑戰宏達電Android霸主地位

2011/11/23股價：565元目標價：463元理由：專利疑慮增加，4G LTE產品能見度低恐錯失週期優勢，預計要3-4個月後能見度才明朗

註：股價統計至12月6日 資料來源：Yahoo Finance、各外資報告

前股王宏達電控告外資分析師，創下台灣證券史上首樁企業告外資分析師訴訟案。宏達電的大動作，引起外資圈關注，認為將影響外資引用媒體或其他資料做報告的 習慣，可能產生寒蟬效應。

撰文‧施政雄、翁書婷

前股王宏達電與蘋果的專利訴訟官司，雙方在海外交手纏戰，打得如火如荼，但宏達電除了這場跨國的法律大戰，另一場台灣的官司，也引起市場側目。二○一一年 十二月十二日，台北股市圈引起一陣騷動，因為北檢偵辦宏達電控告花旗環球證券分析師違反《證交法》一案的消息曝光，引起市場震撼。

由於這是台灣證券史上首樁企業控告外資券商分析師的「個案」，本身就極具新聞性，也因為牽涉的層面甚廣，包括外資圈同業，都密切觀察這項法律行動的最終結 果。

據了解，被宏達電一狀告上北檢的花旗環球證券分析師，就是負責追蹤宏達電產業基本面的張凱偉，他在摩根大通證券發跡時就備受矚目，尤其在主力戰將陸續離開 花旗環球證券後，張凱偉幾乎撐起花旗環球證券亞太區科技產業研究團隊。

由於張凱偉手中握有鴻海、聯發科、宏達電、宏碁、華碩等「Ace級科技股」名單（棒球術語中，Ace指球隊中的王牌投手），一直被視為外資圈潛力新秀。

對其「犀利言詞」早頗有怨言宏達電因長期坐穩股王寶座，不但被視為台股多頭指標，更是國際機構投資人認為可拿出去跟蘋果、英特爾、微軟等國際級企業「平起 平坐」的台灣企業。

身為台股指標廠商的宏達電，當然知道與外資圈保持良好溝通關係，先前甚至從美商高盛證券找來追蹤宏達電的鄭昭義，負責投資人關係(ＩＲ)業務，在一○年獲 利成長大爆發的加持下，不但躍升為「千元股王」、外資持股更是一路攀升，除了宏達電自身業績的努力，來自國際資金買盤的加持更功不可沒。

當然，「水能載舟、亦能覆舟」，在高低階智慧型手機進行「三明治夾擊」的產業衝擊下，原本被外資圈捧在手心上的宏達電，逐漸面臨來自國際資金排山倒海的龐 大賣壓，致使股價自高點崩跌六○％以上，宏達電也調降第四季財測。

若論宏達電的外資賣壓何來？包括張凱偉在內的外資券商分析師都扮演「喊賣」的角色，這從宏達電調降第四季財測後，幾乎絕大多數分析師所給予的投資評等都是 「賣出」、「表現劣於大盤」等級可看出，宏達電當然知道外資券商分析師與國際機構投資人心裡是怎麼想的，只是這回為何「點名」張凱偉？

據了解，宏達電長期觀察張凱偉所出具的研究報告，對其「犀利言詞」早就頗有怨言，原本就列名亟需溝通的對象之一。

一○年三月，蘋果向ＩＴＣ（美國國際貿易委員會）狀告宏達電侵害二十項蘋果專利，S3 Graphics也在同年五月狀告蘋果侵犯四項專利。一一年七月，ＩＴＣ初判蘋果侵犯Ｓ３兩項專利，宏達電因此花下三億美元收購Ｓ３，希望增加蘋果專利戰 的談判籌碼。

張凱偉隨後在七月七日的報告中指出，宏達電打贏蘋果專利訴訟的機率極低，並強調若Ｓ３控告蘋果案，蘋果在終判獲得勝訴或找到迴避設計解決方案，那宏達電買 Ｓ３就沒多大幫助。

隨後宏達電執行長周永明罕見出現在七月二十九日線上法說會，強調宏達電花三億美元買Ｓ３值得，因為Ｓ３有超過七億美元的專利價值，沒有買貴，並希望外界不 要根據有限的資訊製造謠言，此舉讓外界揣測和張凱偉的報告有關。

寫公司負面報告 就可能被告雖然宏達電內部拒絕說明相關細節，但外界認為導火線，就是張凱偉一一年七月二十八日所出具的報告，他引用英國網站CNET的說法，指歐洲電信大 廠Vodafone取消販售宏達電下半年高度重視的新款手機EVO 3D，主因宏達電延後推出，此消息讓宏達電高層大為光火，新仇加舊恨一併爆發。

由於EVO 3D對宏達電一一年下半年營運成長動能至為重要，宏達電隨即上證交所股市觀測站澄清：「hTC EVO 3D目前由Vodafone在歐洲六大主要國家以及歐洲主要通路商於主要市場行銷販售，絕無Vodafone取消訂單及hTC延遲出貨之情況發生。hTC 對於此不實消息來源及報導深表遺憾。」外資圈推測，八月宏達電就以違反《證交法》第一五五條第六款「意圖影響集中交易市場有價證券交易價格，而散布流言或 不實資料」為由，直接對張凱偉提告。

外界之所以對於這起國內上市櫃公司首度狀告外資券商分析師的個案這麼感興趣，在於張凱偉所引用「國外媒體消息作為研究報告撰寫依據之一」作法，張凱偉最後 若被起訴，「那外資券商分析師就真的剉咧等，因為以後引用國內外媒體訊息可得要斟酌，而且只要寫公司負面報告，就可能被告。」外資圈人士不以為然地說。

法界人士指出，若以《證交法》第一五五條第六款來看，構成「意圖影響集中交易市場有價證券交易價格，而散布流言或不實資料」的法律面要件主要有兩項：一、 主觀上是否意圖影響股價，以證券分析師此行業為例，要看目的與初衷是否基於職責所在，善意提醒旗下客戶相關訊息。二、客觀上是否傳布不實消息，也就是說， 必須證明所採用的消息來源並非空穴來風，而是有依據的。

隨著台股的國際化，外資券商分析師對上市櫃企業股價的影響力不言可喻，只要是有憑有據的財務預估值調整，企業大多採取尊重態度，先前差點擦槍走火的勝華與 摩根大通證券分析師張恆，勝華最後決定不提告就是一例。宏達電槓上外資分析師，不管官司輸贏，已經破壞雙方互信基礎。

宏達電去年第四季財報表現不佳，今年第一季營收又傳警訊，昔日股王能否力挽頹勢？就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外，宏達電還有 哪些策略，可以安度危機？

撰文‧翁書婷

面對蘋果（APPLE）及三星（Samsung）兩大陣營夾擊，宏達電（hTC）節節敗退，不僅營收比上季衰退三成，毛利率更降到歷史低點的二七％，股價 在大跌六五％後僅稍微反彈。

宏達電不只有外患，內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓（Andy Rubin）旋風式訪台，宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪，強調谷歌與宏達電的友誼堅定；但殘酷的是，其實雙方的關係可能發生質變！

一位熟知宏達電的業界人士透露，自從谷歌買了摩托以後，宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「（當Android升級成4.0作業系統時），宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼，只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾，但在周永明的要求下，宏達電研發部門日夜加班，讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。

面對危機，宏達電除了買回庫藏股外，其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整，準備調整體質後，今年再大戰一場。

策略一：組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉，以○元計算！」去年十二月底，吳華（化名）被主管叫進辦公室，宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期，吳華這位資深手機硬體博士，至少可領四十萬元的獎金，但現在隨著營收、獲利衰退，員工的福利大縮水。

不只獎金消失了，宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中，每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力，「每季檢討個人績效，今年就要考 核四次，排在最後五％至一○％的人就要簽下改進同意書，如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。

據了解，「汰弱留強」人事精簡計畫，是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說，「他是工廠出身，以鐵血管理著稱，罵起人還非常凶悍，不只基 層員工，連小主管都很怕他。」但也因為如此，讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將，這次的改革全由他扮黑臉，周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。

在年初第一波績效考核中，各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象，年後已經有人陸續離職，以軟體部門來說，就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響，員工個個戰戰兢兢，加強自己的工作效率，深怕被點名。

這一波不只對基層工程師開刀，高階主管也是整頓對象，例如，掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。

宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital，並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando，拔擢為宏達電的內容長，但由於績效不佳，Shashi Fernando成為首位下台的高層。

策略二：全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用，某位大老闆就說，「三星的手機用 AMOLED（主動式有機發光顯示器）好漂亮，又薄又輕，電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。

因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展，採用四核心處理器、大螢幕、ＬＴＥ（長期演進技術），要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中，中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一；今年將完全反轉，中高階與頂級高階占比為一比四。

為此，已經成立多年的hTC Studio部門，特別改由直接向周永明報告，Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將，為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代，締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為，﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號，追求硬體不一定能贏，還要考量 品牌知名度、ＵＩ介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷，周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀，外界正在密切觀察中。

它，是中國最神秘的企業，中國對 台採購金額最大的通訊公司，也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它，「是跨國公司的夢魘。」它，把鴻海從中國專利王的位置擠下，去年對台採購 金額為新台幣一千一百億元。

它叫作華為，一家營收近新台幣一兆元，規模比台積電還大的企業，全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但，它沒有上市。

擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏

有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來，解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《富比世》雜誌眼中，「國際上最受人尊 敬的中國企業家。」因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。

二○○五年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的七成。華為只用兩年時間超越北電，讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年，華為營收也超越 阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年，諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電 信設備商第二名寶座，但去年卻宣布裁員一萬七千人，只因成本力仍不及華為。

現在，這個隊伍要開拔到智慧型手機領域，對手，直指台灣的宏達電。

當車行到華為總部前，我開始想像，自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著「侵略性強」、 「為求接單，瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說，這是狼群要生存的必要手段，「我們是一群餓狼，只有讓『狼性』爆發才能生存。」

但，當我走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想像不同。

這個有著四萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡二十九歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就 掛著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。

不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，製造交給代工廠，富士康是全世界最 大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過十萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡只有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。

是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命

畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價

華為是一九八七年，由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，九○年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還 有巨龍、大唐和中興，只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子 等拚搏。

任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有一‧四％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。

因此，在華為，只要你有能力，剛進公司七天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業四年的菜鳥，也能有人民幣千萬身價。

「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店， 「如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。

二○○六年，華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，「有人認為創業時期形成的『墊子文 化』、奮鬥文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。」華為總部內的「百草園」，見證了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這 裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上五點四十分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺，再上課學習到半夜一、二點，「十二點前睡覺，就等著被 刷掉，」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。

高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織

就是這種拚搏的精神，讓華為在一九九七年就開始走向國際。

利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天，只為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡衝市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞 的測試中心，一通從海外傳進的產品客製化需求，其他競爭對手需要一個月才能完成的設計，華為工程師可以在三天內完成修改。

這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」，失敗的單位則不准有人升遷。

即便已經進入一百四十幾個國家市場，被《中國企業家》雜誌評選為，二○一一年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是，他 們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元，解聘所有年資八年以上的資深員 工，七千名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果六個月後沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼 就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。

現在，宏達電要遭遇的，就是這樣一個冷酷的狼群部隊。

專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電

看到智慧型手機產業每年成長二四％的動能。四月二十五日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智慧型手機戰略，目標是三年內打進 前五名，終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。

華為跨入自有品牌智慧型手機才一年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，去年第四季，華為在全球智慧型手機市場占有率已達四％，和宏達電只差三個 百分點，如果把行動裝置都算進來，去年第四季，華為全球市占率已超越宏達電。

今年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機，產品線還將和宏達電高度重疊。

這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡，」任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資 源，在一個領域重點突破。所以，有一萬二千名員工的宏達電，這次不是遭遇華為一個部門的競爭，而是華為全部十四萬名員工的競爭。

華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網路競標，其他對手準備了上百頁簡報，說明自己對網路的規畫，華為的簡報只有兩頁，第一頁，說明華為 是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。

業界分析，華為可以用其他部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其他西方上市公司做不到的弱點，「虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得 最慢，誰就能活到最後。」任正非說。

但，如果華為是只會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。

近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式

這幾年華為再變身，透過「反省力」，把自己從過度「剛性」的鐘擺，又拉回一點。

去年初，華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎？」這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，前年八月五日， 馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過 程裡，各單位只忙著衝刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的 反映，文章裡都一一披露。

「任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，」文章中寫道，「警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。」

過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。

這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示， 華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。

任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是 丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？」

華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。

這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有「中國政府、市場」當後盾，再加上「西方成熟管理制度」的導入，後續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。

它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智慧型手機，這第四個戰場，開拔前進。

【延伸閱讀】1分鐘看華為

它，是全球第2大電信設備供應商，去年營收新台幣9,458億元

它，是全中國最國際化的公司

它，1年研發經費新台幣1,100億元，是中國去年取得專利數第2多公司

也是全球4G專利數最高公司

【延伸閱讀】寧願捨棄利潤，華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢

營收2005年：2,236億元2011年：9,458億元

淨利2005年：255億元2011年：538億元

註：單位為新台幣資料來源：華為年報

五月四日，在倫敦千年歷史的 Earls Court展覽中心，一場今年最盛大的手機發表會，正式登場。

全球兩千名媒體的焦點，只集中在一個亞洲人的身上：三星（Samsung）手機業務總裁申庸昆（Shin Jong-kyun）。

因為，這是三星登上全球手機王座後的第一場旗艦產品發表會。就在今年第一季，諾基亞（Nokia）蟬聯十四年手機市占率第一的王位，被一個生於南韓，原本 生產冰箱和黑白電視機的公司給取代。

而賈伯斯（Steve Jobs）營造起的蘋果（Apple）帝國，即便有強勢的iPhone手機，但在智慧型手機市場的整體出貨量，還是不及三星。

表面上看來，變局似乎來得太快。國際數據資訊（IDC）最新報告指出，今年第一季，三星的全球手機市占率高達二三．五％，比原本第一的諾基亞高出三個百分 點。但僅在二○○二年時，諾基亞全球市占率高達三六％，三星的市占率連諾基亞的三分之一都不到。

蘋果唯一敵手！從低階到高階手機市場都通吃

但，三星其實在二十六年前，就進入行動通訊市場，一九八六年，三星推出第一款車用電話SC 100，因為品質太差，根本賣不出去，之後的手機，每一個型號一年只能賣出一、兩千支。

但是現在，英國《金融時報》稱三星是「蘋果挑戰者」，「如果蘋果所向無敵的iPhone4要挑一個對手，只有三星的Galaxy可以匹敵。」

三星翻身的秘密，是什麼？

美國《舊金山新聞報》的報導指出，「機海戰術」是三星翻身的關鍵。蘋果只有一種尺寸的手機產品，而且隔半年才推出新產品，但光三星的Galaxy Note系列，推出才半年，就有十三種不同產品，螢幕從二．八吋到五．三吋都有。

三星在低價市場，用一支不到新台幣一千元的手機打諾基亞；在高階市場，用一支兩萬多元的高階手機和蘋果競爭。

但，機海戰術真的就是全部的答案嗎？同樣一個戰術，宏達電也使用，今年第一季，宏達電營收卻下滑三四％，營業淨利率只有七．五％，被批評「犧牲毛利，讓品 牌辨識越來越模糊。」因為要做機海，就代表要把資源分散到各產品線。

為什麼三星能，宏達電就不能？

秘密背後的秘密，「關鍵就在它的零組件，」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里說。

贏在垂直整合！降成本又能差異化，速度勝宏達電

三星透過布局關鍵零組件，做出垂直整合布局，在設計時就把策略考慮進去，只要更換不同的組合，變換不同機殼、螢幕，就能打不同價格市場。

台大管理學院副院長李吉仁觀察，「垂直整合能加快對市場的反應速度。」一般手機廠要取得不同尺寸的特殊面板，要跟面板廠事先計畫，承諾產能，但三星只要面 板廠多出一批庫存，願意給手機部門使用，就馬上可以投入生產，三星的反應速度，會比宏達電快，且成本更低。

更妙的是，三星不只是透過垂直零組件的投資生產去降低成本而已，並且還利用其做出差異化。

最明顯的例子，就是三星手機的獨門AMOLED面板。這種面板，比一般手機面板省電兩成以上，卻更輕薄，而且，這款手機的面板竟有五吋大，就像一本小筆記 本，它打破了手機和平板電腦的界線，消費者可以像用iPad一樣，用大螢幕看電子書、玩遊戲，重量卻只有iPad2的三分之一。

「這個產品打到一群回到家不想開電腦的人，」一位手機通路業者觀察，這群人不想花太多錢買最頂尖的3C產品，只要方便，結果這款手機半年內賣出五百萬支， 預計今年將賣出一千萬支。

驚人的是，根據研究機構DisplaySearch的資料，三星在全球AMOLED面板市場，市占率高達九八％。蘋果就是看到這個威脅，今年三月，蘋果代 工商鴻海投資夏普（Sharp）共一千三百三十億日圓（約合新台幣四百八十七億元），就是要拿下當前解析度最好的Retina面板技術，這是少數能和 AMOLED一較高下的關鍵技術。

但三星卻已經準備好下個殺手級應用，今年初，三星發表「Youm」可撓式AMOLED面板，這種技術一旦量產，手機可以像手表一樣繞在手上，掉在地上也不 會摔破，手機的形態會大幅改變。

贏在賭命研發！比先進者堅持，終把持關鍵零組件

「掌握關鍵零組件，重點不只是成本，三星對開發手機的細節能掌握得更精準。」一位台灣手機廠高階主管說，他曾拜訪三星時，對方告訴他，「技術是三星的最後 一道防線，」三星堅持，所有硬體設計都是由三星自己完成，關鍵零組件要由自己生產。他分析，蘋果自己不生產零組件，供應商很難把自己「壓箱底」的技術拿出 來。

自己投入零組件製造生產，聽來簡單，但是，「投入」並且「堅持」，很多人都做不到。

拿AMOLED（OLED技術的一種）為例，這種技術原本掌握在日本企業手上，日商除了AMOLED，還投資四、五種以上不同技術，不賺錢就退出。

關鍵點就是，大家大量燒錢的結果，卻仍無法把良率提升超過四成，連東芝（Toshiba）跟夏普都是做一片，賠一片。

三星卻是賭上性命開發這種技術，「轉型失敗，公司就解散。」DisplaySearch副總裁謝勤益轉述。三星決定投入AMOLED之後，就專注研發。三 星和韓國政府，從二○○四年開始投入鉅資，二○○九年，就投入二億五千七百萬美元（約合新台幣七十五億元），今年更加碼到六十一億美元（約合新台幣一千八 百億元）。

「他們是夜以繼日的挑戰技術問題，」結果說明一切，只花三年時間，三星工程師就超越日本，達到九成良率，現在三星在AMOLED市占率高達九八％，日本只 有一％。

三星懂得堅持，是因為知道，自己只能把這件事做好。

台大副校長湯明哲觀察三星在動態隨機存取記憶體（DRAM）產業的發展模式後發現，三星投入科技業時，沒有日本人的技術，也遠比歐美對手晚進入市場。所以 只能趁景氣低迷，競爭者砍研發成本，降低資本支出時，加倍投資，「每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超 越、領先對手。」

嚴格說來，三星並非創新的公司。AMOLED並非它最早開始，但最後卻由它收成。面板占一支智慧型手機約二六％的成本，把持此關鍵零件，就讓三星在手機性 能和價格上，擁有最多的選擇。

然而，三星把持的，不僅是面板，還有記憶體和處理器，全是三星自製。三星自製零組件占一支三星手機出貨量成本約六二％。而且，三星在記憶體與面板領域，市 占率都是全球第一。

贏在有本錢玩創新！沒人敢推的機種，能讓價格很誘人

三星在這幾個零組件產業收成的原因都一樣，就是「堅持」。

基本功做起來，讓三星終於有本錢，玩創新。掌握面板，讓三星敢推出沒人敢推的五吋手機。這支手機規格比諾基亞高，但價格更低，結果在全球熱賣，成為三星今 年上半年的獲利主力。

於是，在高階產品市場，三星可以推出如Galaxy一樣的新產品，以差異化創造出區隔。當宏達電產品多「擠」在一萬到二萬元的價格帶時，三星高階產品就能 靠零組件的優勢，推出比宏達電更好的新規格，以逼宏達電降價，兩頭夾擊。而從這塊領域賺到的錢，他就拿來補貼低價手機的發展，大口吃下新興市場。

當時看來是妄想。但為了達到目的，三星曾派一組工程師，用自家的昂貴晶圓廠，免費替諾基亞開發手機專用記憶體，除了希望拿手機用記憶體產品的主導權外，還 希望能多學一點，手機設計的關鍵技術……。

堅持的結果，讓現在的三星有超過二十一項產品市占率世界第一。三星在手機領域威脅蘋果，但是蘋果i Phone中的處理器，還是要跟三星買。

未來戰場在電視！學蘋果，推動電視、相機連上網

兩者的戰爭，還將轉移到電視。三星已訂下「到二○二○年，營收成長一倍」的目標，營收要從新台幣三兆元，成長到六兆元，就像蘋果布局iTV，三星也正在推 動電視、相機連接上網，「現在三星開始學蘋果，廣蒐使用者資訊，」一位手機業者觀察，三星會在電視產業，再次複製AMOLED顯示技術帶來的優勢。

現在的三星正進入一個良性循環，當其產品銷售越多時，也有助其零組件經濟規模變大。機海，對三星而言，是結果，而非只是戰術。對手若只看到三星因推出多產 品而贏的表面而跟進，只會陷入，研發資源被分散，在各市場都打不深的泥淖。

但，與其說三星有策略，更可以說其「認本分」。三星知道自己，沒有技術，只是市場後進者，所以只能擬定出，最適合自己的資本密集、垂直整合策略。但他們依 循本分，像下圍棋一樣，一子、一子的布局。二十九年過後，三星取下了棋局上，原本屬於諾基亞，摩托羅拉（Motorola）與無數台灣業者的棋子，並且， 還在持續攻城略地中。

【延伸閱讀】打好三層地基，三星踩蘋果當老大

3個全球市占第一！AMOLED面板：98％記憶體（DRAM）：42％快閃記憶體（NAND）：33％

註：面板和NAND統計時間到2012年第1季；DRAM2011年第4季資料來源：DisplaySearch、顧能、集邦科技

APPLE2011年Q1：18.3％2012年Q1：24.2％

Samsung2011年Q1：11.3％2012年Q1：29.1％

註：統計智慧型手機市場，從2011年第1季到2012年第1季資料來源：IDC

【延伸閱讀】差點解散手機部門，演出逆轉勝傳奇——三星手機版圖變革大事紀

站穩韓國市場

年：1983事件：三星電子正式成立手機部門

年：'88事件：三星推出第一支手機，品質差，幾乎放棄手機部門

年：'93事件：會長李健熙改造手機部門，並將價值近兩億美元的劣質產品，在員工面前碾碎

年：'93事件：三星推出新型手機，從摩托羅拉手中搶回半數韓國市場

超越摩托羅拉

年：'96事件：三星和Sprint合作，用價格優勢打進美國市場

年：2006事件：三星改走機海戰術

年：'07事件：三星超越摩托羅拉，成為全世界第二大手機製造商

擊敗蘋果、諾基亞

年：'09事件：發現智慧型手機將取代傳統手機，大力投資智慧型手機

年：'10事件：三星Android智慧型手機大賣，手機市占率快速增加

年：'11事件：三星超越蘋果，登上全球智慧型手機龍頭

年：'12事件：三星第一季超越諾基亞，成為全球手機銷售龍頭，年出貨量預估三億五千萬支