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新辣道李劍：不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓

常皓靖 2016-12-15 11:43

i黑馬訊（常皓靖）12月15日消息，由創業黑馬舉辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行，新辣道創始人、信良記CEO李劍出席活動並發表主題演講。

李劍除了詳述了餐飲在B端和C端的創業機會，還結合自己20年的創業經歷，圍繞“自利利他”、“動態平衡”、“ 比較優勢”這三個詞談了談自己的體會。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

C端餐飲企業應註重性價比

我從1995年來北京創業，到今天20年了。今天，我把一些心得，包括對餐飲的理解跟大家交流。先說一下我對餐飲未來創業方向的一些考量。

餐飲在這兩、三年時間里是非常熱的話題，有三點原因：一是偏消費；二是門檻比較低；三是所有人都覺得這個和人口有關的生意，應該不會太差。

無論是線上還是線下，2C端的餐飲應該註重高性價比，包括兩點：

一是性能的提高。

到底什麽餐飲性能是用戶追求的核心要點？這在前一波互聯網創業的時候，有些會被誤導，大夥兒都更多的關註了營銷。其實，99%餐飲企業的第一性能都應該是產品。

產品上的高性能得回到專註，也就是“爆品”。你想把100道菜在100個連鎖店都做好，這幾乎是不可能的。因為100個菜乘以100個連鎖店，得有10000個控制點。但是如果把一個菜搞到100個連鎖店，就有機會做成爆品。所以我想性能的提高，重點在產品端的專註和爆品。過去，老話講叫“特色產品”，現在不僅要特色，還得爆。

二是價格的降低。

只是性能好也不行，還得回到價格。價格端核心問是得少、得夠簡單。如果你面對的客人、消費者、員工、供應商那麽多，很難比隔壁那家只做一、兩個產品的人做的更好。

如果你問我消費升級對於餐飲端2C的本質是什麽？我覺得就是想盡一切方法去做相對簡單的爆品。

B端餐飲企業應以社會化分工為導向

餐飲2B端的市場，是個更大的餐飲創業市場。我在餐飲市場從業20年，太了解B2B的痛點了。

舉個例子，所有人去餐廳吃飯，都會用一雙筷子、一個濕紙巾、一個牙簽這三件套。就這樣一個小東西，全中國所有的企業沒有一家是全部合格達標的。因為木材在漂白、烘幹的環節中，會導致硫超標。在中國，每個餐廳每天需要用多少三件套？但是這個事情，沒有人去做。

再舉個例子，簋街的小龍蝦賣100塊錢一份，你覺得老板可能能掙很多。其實老板沒掙太多錢,因為中間B端的流通渠道和效率太低了。一斤小龍蝦從農民手里10幾塊錢收上來，刨去各個流通環節、損耗、人工、設備的投入，最後老板掙不了10塊錢。

B2B業務的主流方向，應該是以社會化分工為導向的。

在提升B端餐飲企業效率的突破點上，有太多機會。這就是我從新辣道CEO角色里退出來，擔任信良記CEO的原因。簡單介紹一下，信良記是個專註於B2B供應鏈方面解決方案的公司，只給餐飲的爆品提供供應鏈的解決方案。當然我們也可以專註於給大型的連鎖企業提供整套的爆品的標準化解決方案，讓這些企業能夠像當年新辣道在這個問題上的突破一樣，能夠有機會快速地把自己優秀的企業快速擴張出去。

對餐飲來講，一切不以供應鏈輸出為基礎的加盟和連鎖都是耍流氓。餐飲和其他領域的創業不一樣，去餐廳吃飯的時候品牌服務和裝修，是建立在顧客對產品口味的認知上。如果喪失了這個底層基礎，你既使掛上麥當勞的牌子，消費者也不會認為你就是麥當勞。所以，供應鏈的輸出方案是一個核心問題。

餐飲業在過去二三十年的成長，大多都是依賴組織內部的管理效率提升，這個行業基本上沒有太強烈和深刻的社會化分工，但這一兩年已經好多了。

而且我想說，餐飲業是不會死的，現在的危機一定會蘊含著巨大的市場機會，這個行業一定在某個出口上會突破。一方面依賴於對C端提供更高性價比的產品，一方面取決於對B端提升整體行業效率的優秀創業者的出現。

自利利他、動態平衡、比較優勢

下面，再談談我個人創業20年的體會。我想，有三個關健詞：

第一、自利利他。

我覺得，創業本質就是一個自利利他的過程。所有的創業者都起於自利，想掙錢、想開好車、想住洋房，這個無可厚非。但是你發現，從創業那天起，你想掙的每一分錢都得在利他上，先給別人開工資，先給供應商買設備。最後成功的企業家，無外乎實現了一個自利利他的好結果。起於自利，成長於利他，最後達成了一個自利利他的完美結果。

這里面挺矛盾的，自利是我要，利他是給別人。怎麽去平衡？我的感受大概是：

1、可以在時間段上去平衡。有長的利益和短的利益。比如我要長的利益，你要短的利益，我們雙方就沒有矛盾，就不會變成一個零和遊戲。

2、可以在不同緯度上去博弈。比如我要資本市場的利益，大家可以要分銷商的利益，可能也不會有矛盾。

3、羊毛出在豬身上狗來埋單，用不同的利益關系做不同緯度的結合。如果只有兩個人，我吃了你鍋里的，你就少了。但是如果是三個人就好一點，我吃的是你不想要的，你要的是他不想要的，我們三個人組成一個利益關系。

第二、動態平衡。

前兩天一個剛開始創業的朋友跟我說最近業務量特別大，但是內部管理特別糟糕。我說這是正常的，創業是在往前奔跑，人奔跑的時候只會有瞬間是平衡的，只要是走的時候一定是傾斜的。要麽管理特別長，苦於沒有業務；要麽業務踴躍，管理又跟不上。

但是我覺得這是常態，沃爾瑪、阿里巴巴這些企業也是在動態中平衡。兩條腿持續在走就好了，管理弱了就抓管理，管理強了就開拓業務。

第三、比較優勢。

我一個哥們想開火鍋店，服務和海底撈一樣，裝修做得比新辣道還好，問我覺得怎麽樣。我說肯定沒問題，但是火鍋店得人均300塊。因為，你投入的每一個好資源都是成本，一個人絕對沒有能力要全面優勢，只能要比較優勢。

如果你本身是一個小老鼠，那就想辦法多生孩子；如果你本身是一個大獅子，那你就得夠快。老天爺給每個人都會留下機會，但是你得找到你的優勢，然後持續地發現你的比較優勢在哪里，不斷地建設、宣傳它。只要把比較優勢建立起來，企業就有機會在強手如林的生態里活下去。

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