作者：約翰·戴維斯

領導權的傳承不應在當前領導人準備好離開時進行，而應在繼任者準備好領導時進行。因為決定一次成功傳承的關鍵，在於保持企業的積極勢頭，而領導力通常是企業勢頭的核心。現任領導不要等到企業勢頭降速或自己去世那天才傳承領導權。繼承人則要事先做出管理企業的規劃，並對成功繼承心懷感激，不讓當前領導人有被威脅或者趕走的感覺，重要的變革在你上任兩三年後才能執行。

　　關於領導權的繼承，有一點我會反覆強調：領導權的傳承不應該在當前領導人準備好離開時進行，而應該在繼任者準備好領導時進行。

　　這條建議並不意味著對上一代家族領導人不敬，或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹慎準備前接管領導權。準備好領導不僅僅是願意領導，而且需要繼承人擁有一系列的能力、價值觀及經驗來表明他符合企業未來的需求。

　　這條建議也不意味著上一代領導人比下一代接班人遜色。其實，在許多成功的傳承過程中，上一代領導人仍然可以出色地引領企業和家族，並且在很多方面比接班人出色。我曾經幫助多家企業成功實現傳承，不少第一代領導人在80多歲的時候仍然做出驚人的貢獻。

　　但是上一代領導人的能力並沒有繼承人的準備程度重要，因為真正決定一次成功傳承的關鍵，在於保持企業的積極勢頭。

　　保持勢頭抑或錯過時機

　　在我看來，所有組織都需要注意的是發展勢頭。任何群體或企業的勢頭都較容易觀察，你能輕易體會到其中那種前衝、拖滯或後退的感覺。

　　群體中積極的正面勢頭會給予人方向、能量和自信—領導群體所需的自信和領導彼此所需的自信。積極勢頭可以創造出多種有益行為，這類企業儘管會做出錯誤決定（誰能無過？），也仍然能從錯誤中反思並在下次做得更好。相比之下，靜止的勢頭比較難感知到，就如處於暴風眼中一般。在靜止的系統裡，人們觀望、焦慮並常常癱瘓，等待著事態的進一步發展。

　　當處於激烈競爭格局中的企業開始衰落時，它們就開始處於危險境地。業務衰退及組織上的負面勢頭會影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意願、互信程度以及對風險的承擔能力中體現出來。停滯或處境艱難的企業通常更慢做出決策，它們會對投資持猶豫態度，對外部環境的關注不夠，因為它們更加關注內部問題，甚至可能停止創新。一個群體越拖延，人員就越向內看。關於內部事務的爭吵切斷了與外部環境的聯繫。當一家企業分心、減速及開始下跌時，它將成為競爭對手的獵物。對手會挖走其客戶和優質員工，並趁機取勝。企業發展勢頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環，開始下滑的企業通常會下跌得越來越快，撞地前受到毀滅性打擊。

　　這就是發生在世界知名皮鞋品牌其樂（Clarks）身上的故事。這家企業以生產兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名，並於上世紀70年代主導美國的休閒皮鞋市場。1993年，經過十多年的停滯勢頭和一年的公眾爭鬥，這家家族企業到了即將崩潰的邊緣。他們在過去的167年裡曾是英國最佳僱主。在危機時刻，競爭對手Berisford公司提議用合理的價格購買企業，給了克拉克家族一個選擇，但很明顯對手只想拆解企業。經過家族成員戲劇性的投票鬥爭後，250位家族股東在最後一刻以微弱優勢決定保留並且重組企業。

　　拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅傑·畢打（RogerPedder），當時他擔任企業的獨立董事，在企業外開創了自己的事業。他是一位擁有國際零售經驗的成功創業家，但從來沒有領導過大型企業。當他被任命董事長時，利用企業所剩不多的那點正面勢頭將Clarks從皮鞋生產公司變革為知名品牌零售商。

　　首先，他聘請了精力充沛的蒂姆·帕克（TimParker）領導全球範圍內的變革。帕克組建了一個有能力的團隊，包括英國最大百貨公司哈囉德（Harrods）的上任領導人彼特·博利格爾（PeterBolliger），開始重組企業。重組意味著對企業高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年，帕克與其團隊將所有製造工廠轉移到國外，關閉了英國和美國的工廠來保持其國際競爭力，將節省下來的錢支撐企業的外包能力及其零售網絡的擴張。他們削減了1.4萬個在英國和美國的工作機會，但保留了總部2000多名員工。企業利潤開始反彈，並逐漸高昇。帕克離開企業後，博利格爾接替他繼續工作。羅傑·畢打在4年後退休，企業仍舊保持著持續上升的勢頭。家族企業2011年的利潤再創新高。在這種情況下，每位領導人都專注於建立正面勢頭上。

　　如果讀者想瞭解關於克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商學院多媒體案例庫中找到。這對於理解為何勢頭是企業健康的終極測量標準非常有幫助。

　　對於企業家而言，關鍵在於：觀察並且監測你自己企業的勢頭。你可以用幾種方法加以測量：對變革的意願，對外部的專注，對持續改善、風險及創新的興趣。

　　你也可以從財務指標中測量企業的勢頭，例如收入或資產增長率。但相對以上方法而言，這些指標存在滯後。在繁榮時期，企業業績不錯因為所有人都在增長，但也可能比競爭對手落後。這種情況克拉克家族在上世紀70-80年代曾經發生過—他們的增長貌似有著不錯的勢頭，但那只是因為他們過度關注內部。現實表示，經過調查後，羅傑發現「我們只是在說著高產率的廢話」，並被競爭者超越。

　　同樣，企業也可以在財務指標上下跌，但是仍然充滿動力。我通常在經濟衰退時觀察到這種情況。健康的企業可以承受一段時間的低需求、低價格與其他壓力，因為儘管經濟狀況不好，它們仍然感覺自己在革新、適應和增強。

　　企業勢頭與領導權交接

　　領導者通常對企業的業績表現擁有決定性的影響力。領導人創建成功企業的承諾、動機以及能力可以創造或打斷勢頭。其他因素也會影響到企業勢頭，但領導力通常是其中的核心。這也解釋了為什麼領導人的選擇與培養是如此重要，以及為什麼選擇領導權傳承的時機是那麼重要。

　　沒有企業能夠承擔長期阻止職業經理人發展機會的代價。如果不能及時獲得機會，他們就會投奔競爭對手。當然，家族成員通常不會這麼做，他們更傾向於「疏離職位」，給上一代家族成員傳達這樣的信息：「這是你的公司，我不會擠破頭進來改變它或者領導它。」

　　我見過喪失動力的繼承候選人，他們是出色的管理者，並擁有傑出的領導力，但在職業生涯中毫無進展。當上一代領導人最終做好退休準備時，下一代繼承人已經不再擁有熱情、動力以及能力了。他們喪失了信心，從而使能力退步。如果交棒的過程太長，就有可能錯過最佳時機：那時企業勢頭強勁，繼承人準備完畢，願意並仍然斗志昂揚。

　　我們來看看魯伯特·默多克（Rupert Murdoch），80歲仍然精力充沛、致力事業的領導人，仍舊控制並領導著新聞集團（NewsCorporation）。他避免將權力交給繼承人，並保持著對家族帝國的控制。這樣的領導人應該主動選擇離職還是由於死亡被動離職？在這種情況下，繼任領導人必然沒有現任領導人自信。現任領導人在這個職位上已經做得太久了。他們可能忘記的是，自己也並不是一直都這麼出色，而幾乎所有人都會在當上領導者後變得更好。

　　對於他們而言，應當將發現並培養企業中的人才當作每天的日常工作。鼓勵並挑戰未來的領導人，將他們帶到高水平的業績上，並帶領他們走在勢頭的最前面。不要等到勢頭開始降速。

　　拜託，不要等到去世的那天。

　　給繼任領導人的建議

　　冉冉上升的領導人通常性格急躁。我希望繼承人對領導者的位置有欲求，並熱切希望擔任領導；但我也同時教導他們不要高估自己，並且對傳承時機有現實的估計。的確，8年的等待時間確實很長，但是繼承人在承擔更重要的職位前確實需要進行周全的準備。

　　我對繼承候選人的建議是：「如果從現在開始擔當大任，做出你管理企業的規劃。」你需要擁有已經準備好的計劃。領導權傳承的經典錯誤是，當前的領導人將新人提拔上去後問：「現在，你的計劃是什麼？」同樣的，你不能等到坐上CEO的位置後才問：「我現在想幹什麼？」你必須已經成竹在胸。

　　從小處說，擔任更重責任的同時，你可以慢慢地執行這些計劃。你需要與當前領導人及其戰略一致。當你們的計劃互相吻合時，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年後才能執行。

　　繼任領導人也需對成功繼承心懷感激。如果當前的領導人有被威脅或者趕走的感覺，將會引起一場嚴重的爭吵。仔細想想，問題應該不是：「為什麼當前領導人會感受到繼任領導人的威脅？」歷史告訴我們，更應該是：「為什麼他感覺不到威脅？」

　　弗洛伊德認為，兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個古老故事：宙斯推翻了自己父親克洛諾斯，克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝，彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權的兒子亞歷克西斯。

　　當領導人認為自己的領導戰略不被年輕一代尊重時就會引起衝突（特別是你，候選繼承人）。如果你不能精妙地處理好這些問題，就等著被上一代領導人阻撓吧。通常阻撓後你會反擊。一旦開始，就足以演變為一場長期爭鬥。你需要嘗試著避免這種衝突，這樣你可以從現任領導人的建議與支持中獲益。2012年4月1日，比爾·馬里奧特（BillMarriott）將CEO職位交給繼任者阿恩·索倫森（Arne Sorenson）時，仍然保留萬豪酒店集團（MarriottInternational）董事長。處理好這些微妙關係，將為自己與企業創造出天衣無縫的傳承過程。

　　我們再以華盛頓郵報（Washington Post）傳奇報人凱瑟琳·格雷厄姆的兒子唐·格雷厄姆（DonGraham）為例。唐在1992年繼任公司董事長及CEO，其後10年內，凱瑟琳仍舊留在董事會，擔任執行委員會主席直至2001年去世。我開發哈佛案例採訪母子時發現，他們之間的親密關係著實感人，他們工作上的關係也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人後的幾十年間，他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白，唐在上世紀90年代早期就做好接管領導權的準備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。

　　與此同時，紐約時報（New York Times）領導人龐奇·蘇茲伯格（PunchSulzberger）與其兒子亞瑟·蘇茲伯格（ArthurSulzberger）之間坎坷的繼承正在進行中。他們關於報紙與企業有著不同的願景、不同的政策、不同的夢想。在研究蘇茲伯格家族案例時我瞭解到，他們也對彼此有著充分的尊敬。當旁觀者認為亞瑟沒做好領導的準備時，他們都錯了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風波是因為雙方對亞瑟想做的變革無法達成共識，而亞瑟卻認為這是在變幻莫測的傳媒行業裡需要完成的。

　　如果你的計劃與現任領導人的不盡相同，你就需要更努力地說服領導人，讓他相信你要做的變革是必要的，並且與企業核心價值觀一致，就像唐·格雷厄姆與凱瑟琳·格雷厄姆一樣。然後你要得到領導人對你本人和你所持計劃的支持。

　　當傳承的道路坎坷不平時，以下是我的建議。記住在任何企業的傳承中，永遠會有你想要持續下去的東西，永遠會有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續性。大聲地對第一代說出這些話會有幫助：「我們會繼續堅持企業文化的核心價值觀。我們可以改變一些東西，但整體來講企業文化會繼續下去，我們對利益相關者的忠誠會繼續下去，我們對高質量的追求會繼續下去。」

　　首先向上一代現任領導人保證會持續下去的事情，之後你才有可能討論需要做出的改變。「我們需要撤換一些人員。我們正在開拓新的業務。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預算。我們的戰略會隨著時間改變，所以我們需要對此保持開敞的態度。」

　　這段對話可能還不能完全讓上一代領導人放心。他們需要知道自己將會受到尊敬，享有良好的待遇，因為開創了豐功偉績而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要並尊重他們未來的貢獻。當繼任領導人以這些方式表現出足夠的尊敬，多數的傳承都會比較成功。

　　說了以上這些，領導權的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現任領導人帶領，引導繼承人踏入這個領域。第一代需要設定好時機，不是根據自己什麼時候準備好離開，而是根據繼承人何時準備好擔當領導而定。