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別拿自己不當外人

　　這個帖子最近在微博上被頻繁轉發，網民拿它來諷刺四川宜賓市政府的一個決定—將投資11億元建設一個以五糧液命名的新機場。隨著此事曝光的還有即將開建的貴州茅台機場。

　　這些地方政府的做法引起了廣泛的爭議。因為按照國際上約定俗成的原則，機場等公共交通站名應以當地地名為名稱，怕的就是引起目的地混淆。而用一個公司 及產品的名字來冠名機場，顯然既不合規矩又不方便。很多人懷疑五糧液公司給了政府一大筆冠名費，否則怎麼會換來如此好的「廣告位」。不過，五糧液公司的副 總經理朱中玉很快站出來澄清：「這件事是政府行為，我們沒有出贊助費。」他說連他自己也是在網上看到新聞才知道這件事的—宜賓市政府從沒跟公司打過招呼。

　　看過抱大腿的，還沒看過反過來抱大腿的。這年頭地方政府迫於經濟壓力已經把自己逼到什麼份上了—為了增加城市知名度吸引投資和旅遊人氣，徽州是安徽得 名的原因，但為了「知名度」將自己改名為黃山，思茅則藉著茶餅熱賣更名普洱，而現在四川宜賓則乾脆拿全國知名的五糧液酒當擴充名氣的招牌。

　　可是這招牌豈是隨便用的，宜賓市政府顯然太不拿自己當外人了。品牌名稱是一家公司的重要資產，受到法律保護，它屬於公司，而不屬於政府，說用就用—如果按照這種慣性思維，那麼政府豈不是可以隨意支配地方企業的財產了。

　　其實，沒能搞清楚政企界限的地方政府還真不少。最近，北京市下發了一份規範房屋租賃市場的意見。正式提出，鼓勵市縣政府部門成立國有房屋租賃經營機 構，集中開展房屋租賃經營。換句話說，就是跟中介搶飯碗。大興黃村鎮政府專門成立了一家公司，把回遷戶的閒置房集中起來對外出租，並稱不收取任何中介費 用。廣州也出現了類似的跡象，引得中介行業人心惶惶。有媒體報導稱「房管局可能會涉足租賃業務」。

　　房管局向來是政府裡的肥缺。在商品房出現之前的福利分房年代，企業建房要到這裡審批，在單位熬不到房的家庭就也只能到當地房管部門提出住房申請住公房，掌握如此大權力的房管所自然成了腐敗之所。

　　很多人願意相信：由政府直接負責租房，會使租金降低，並終結中介惡意賺取高額差價的亂象。這顯然是幼稚的想法。德魯克說過：我們需要一個能夠治理和實 行治理的政府；這不是一個「實幹」的政府。政府管理的效率體現在政策管理領域，擅長保障社會平等及凝聚力，適合處理微利和無利可圖的任務。對一些經濟任 務，特別是在市場競爭充分和快速變化的情況之下，它們無法做得像企業一樣高效。實際上，美國在1930年代經濟危機之後的幾十年裡，也曾嘗試過由政府給工 薪層提供「價廉、安全和穩定」的公營房，但最後那些小區往往都以治安亂和衛生差而著稱，變得沒人愛住。

　　回到官辦中介的話題上，如果說中介公司存在欺詐和服務不佳的情況，那麼政府更應該做的事情是監管，用法律來規範這個行業的商業秩序，而不是把自己變成 它們中的一份子—雖然政府聲稱自己將不收取差價，但這明擺著是一個有利可圖的市場，政府的介入很可能形成行業壟斷，而缺乏競爭的結果是信息更不透明，也就 無法保證租房價格是合理的。去年，陝西榆林市房管所就曾被曝亂收房屋買賣代理費，在三年間斂財超600萬元。

　　從企業那裡拿品牌，或從市場中爭利益。政府還是應該干自己該干的事，別不拿自己當外人了。

徐磊自述：創業者別拿VC的錢「劫富濟貧」！

【導讀】9月10日，第二屆中國創新創業大賽北京賽區決賽在北京舉行，布丁移動創始人徐磊出席並發表演講。以下為其演講節選。

1992年，我進入清華大學唸書，一念就是10年。2001年，我跟清華幾個師兄一起創業，那時候我博士還沒有畢業。當時有所謂將學校的產品技術商業化的潮流，我們的公司由清華控股和同方股份共同投資，屬於國有控股，當然團隊也有少量的股權。公司是做芯片設計的，總的來說，還算成功，每年的淨利潤都能過億，但沒有成為爆發性的增長。

我在這家公司待了將近9年，一直到2010年年初從CTO的位置離開。我當時覺得半導體是個重資產行業，很難在這個行業裡二次創業。同年，我加入了創新工場，目的就是想在移動互聯網行業找新的事情做，我希望這十年會成為移動互聯網的黃金十年。2010年年底，我成立了自己的公司——布丁移動，創新工場也是我最早的天使投資人。

創業中的變量和常量

三年前，移動互聯網開始啟動，那時候有個最大的變量是怎麼把互聯網變移動互聯網，今天這兩者的隔閡已經很小了，但移動互聯網的變量還非常大。在我看來，移動互聯網是50年不遇的機會，過去手機和電視也是非常大的創業變量，但這些節點非常少。我甚至認為移動互聯網比互聯網當年產生的機遇還會更多。

如果你在移動互聯網領域創業，不管用純互聯網的邏輯，還是用傳統行業的邏輯，其實都包含了三個特有屬性：第一個是位置，比如導航這樣的產品，還有大眾點評這些基於位置搜索的產品，但過去三年利用位置做地最錯的一件事就是簽到。第二個是時間，大家一直在用手機，脫離不開手機，比如點點就利用了用戶的碎片時間。第三個是個性化，即使手機用戶不註冊，你也會知道他的情況，不過iOS7可能會把這條路封住，但無論如何移動互聯網仍然是跟蹤用戶的最佳方式。

雖然由於安卓用戶的爆發性增長，許多App的用戶規模也在增長，但核心覆蓋已經幾乎完成了，假設中國現在有1億移動互聯網用戶，那其中只有5千萬是核心用戶。而這時候，變量可能不是移動互聯網剛剛出現時候的變量了，因為已經有了智能手機、APP以及app store，當初這些概念都很新鮮，但今天這些概念都要轉移。比如做一個工具類產品，在沒有別的變量出現之前這是一個無法完成的任務，因為無論是微信、微博還是地圖很容易就把你包含進去了。但在一些特定行業裡卻是有機會的，比如我們過去以餐飲行業和娛樂行業為主來做電子優惠券和電子憑證，今年我們開始做汽車，這些垂直領域會有大量機會，因為過去你會有大量傳統行業的經驗。

另外的變局就是最近比較熱的穿戴式設備，雖然我並不那麼看好，但一定還會出現短期的機會。我認為，用智能手錶替代智能手機沒有一點意義，比如拿手錶打電話不靠譜，但智能手錶對醫療行業和運動都非常有用，防小孩和老人走丟也很有用。

掠奪性的破壞

我經常會把互聯網定義為掠奪性的破壞。互聯網人創業既沒有資源也沒有人脈，當他看準一個行業，他就會用互聯網基因衝擊這個行業，無論是騰訊、百度還是360。怎麼衝擊?他們最容易打的旗號就是免費，你收費我就免費，你貴我就便宜，總之就是破壞。當然，我們一直在經歷一個不破不立的過程，今天所謂的屌絲文化其實也是在破壞，造反有理在中國人心裡永遠都是有基因的。

創業者有兩條路可以走：一條路是你背後有巨大VC支持，但最根本的還是你如何能建立起新的價值。比如百度學的是谷歌，後者最早打的旗號就是讓信息更容易地流轉起來，所謂建立信息對稱，這件事確實是對的。但百度學完谷歌之後又做了一件什麼事？競價排名，它打著信息對稱的名義建立了一種信息不對稱，讓信息的流轉權控制在自己手裡。互聯網解決的是渠道問題，所謂的渠道就是信息流，最後如何流轉都由百度說了算，它就有了定價權。

說這些的意義是什麼?你今天如果就想草根創業，你一定要思考：自己掌握什麼機制替代別人，破壞產業鏈結構，破壞完了以後要建立什麼樣的經濟價值鏈，只要是可行的你的破壞才有價值。VC雖然也有笨的，但他手裡拿的畢竟也是錢。這些年很多行業都被互聯網改變了，但是很多行業到目前為止都是不賺錢的，錢哪裡來？自然有人給。我曾經開玩笑說，用VC的錢創業某種程度上完成了社會資產的再分配，最後用戶都受益了，創業者至少幹了件「劫富濟貧」的事。但如果你只靠劫富濟貧混也只能混兩三年，所以還是想著賺錢。

【觀點】 為什麼說這幾類投資人的錢千萬別拿？

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等;相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網絡是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網絡面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網絡或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然瞭解網絡效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網絡公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網絡公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網絡公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網絡公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。

結語

當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去瞭解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。

來源：站長之家

一個社交創業者的血淚教訓：別拿炒作當營銷

導讀 : 現在很多人都說圈子和渠道很重要，但是他忘記了自己是一個產品人。脫離了產品講渠道是無用的。

     文/程勇生（易約精英CEO）

創業前我已經在世紀佳緣工作六年，本以為自己多年走南闖北積累了足夠工作經驗，掌握了媒體和資源，有很多好的想法，想要自己出來創業。後來我才知道，離開平臺你什麽都不是。以為你翅膀硬了的時候，你壓根還沒有翅膀。

從世紀佳緣出來後我在廣州選了個地方做單身交友吧，當時想著以開放式的環境給單身男女提供一個實體交友平臺，單身男女想戀愛可以來交友吧坐一坐，喝喝咖啡聊聊天，這就是我當時的想法，非常理想化，目標是在全國開上100個這樣的交友吧。但是這第一家也是唯一一家交友吧從裝修到停業也只是用了半年的時間，裝修用了三個月，中間還過了個春節，一共就營業了一個多月的時間。因為中間發現客流量就是個問題，而且大家也並不願意接受這種開放式的交友方式，一天營業下來的收入連房租都不夠交。這就是我的第一次創業，也是第一次失敗。

想法不等於能力

12年5月份開始第二次創業，創辦了中國企業家單身俱樂部，專門為企業家定制征婚，當時的想法就是覺得有錢人的錢好賺，抓一個有錢人比抓一千個窮人來的更好。5月20號首場億萬富豪相親海選活動在廣州花園酒店舉行，幾百個人報名，幾十家媒體聚集在現場，中國企業家單身俱樂部一夜之間轟動全國，國內外媒體跟進采訪，大量的客戶想要了解並且加入會員，這個時候我覺得自己走了一條正確的道路，覺得這一切恰恰證明了自己的能力。

團隊不好，有業務反而害了你

當時我面臨很大的一個難題就是公司業務量上去了，但卻沒有一個團隊來承載服務。那時候一天三四十個電話打進來，那是什麽概念？那是三四十個億萬富豪啊！那可能是三四十個二十萬的會籍！但是公司團隊成員還是由交友吧留下來的咖啡廳服務員組成的。員工的文化學歷層次比較低，許多客戶的疑問根本不知道怎麽回答，也不熟悉業務，直接導致了公司客戶的大量流失。我很懊惱，意識到創業初期最重要的是組建團隊，沒有團隊的時候千萬不要搞大動作，這樣只會加速業務流失。但是當時趁著媒體曝光熱度不減，我們又嘗到了甜頭，不斷有錢入賬，還是硬著頭皮跑遍了全國。

別拿炒作當營銷，劍走偏鋒死的快

現在的創業公司太多了，十個創業公司有九個死在了創業的路上。所以許多公司就拼命炒作力求曝光度妄想一炮而紅。我相信大多數創業公司的出發點都是好的，但是宣傳的過程中就迷失了，現在的社會就是不低俗，無傳播。當時的中國企業家單身俱樂部就沈浸在一炮而紅的喜悅里面飄飄然，眼里只看到影響力，忘記了當時是真的滿腔熱血想幫單身企業家解決婚戀問題，只關註今天我們又上頭條了，哪家媒體又報道我們了，我們自以為懂營銷，我們把炒作當營銷，然而炒作做好了才叫營銷，做不好了就叫作死。你可以用低俗的事件營銷一時名聲大噪，但是當低俗成為你企業的標簽的時候，你想挽回企業形象也只能費盡心機大力公關了。

快速發展，也許等於加速死亡

成功沒有必然，只有做到那一步才會成為必然。之前不做成本控制，賺到錢以後就開始亂花錢，出差不做預算，動輒十幾個人出差，一次差旅費6、7萬，公司所有的開支預算眼睛眨都不眨就同意了。選擇一個分支機構負責人只憑感覺。就這樣中國企業家單身俱樂部在短時間內開到第三家公司的時候，基礎建設還沒做好，前面埋下的苦果就來了。

要想走的遠，先看方向有沒有錯

13年的7月媒體開始大規模的抨擊，現在想起來還心有余悸。這使我認清兩點，一方面做事情要充分考慮風險控制，另一方面一定要考慮大環境。你急功近利的過程很有可能就是將你推向犯罪的過程。我為什麽用犯罪這兩個字，雖然只是輿論對我的抨擊，但是說實話當時我就是覺得自己犯罪了。罪在哪？我在傳播負能量，我以為男人追求美女，美女追求錢財這是現實，但實際上我恰恰是在賣弄人性的醜惡面。我明知道情感不能買賣，但是我硬是給它貼上了價格的標簽。我忽略了對人的尊重，也忽略了對情感的尊重。

但幸運的是那一切只是命運對我敲響的警鐘，全國各大媒體在輿論層面上來打擊我們，別人讓我們懸崖勒馬，現在想起來還覺得感恩和慶幸，這也讓我清醒的認識到這個社會除了法律以外還有一種規則叫道德，這是你任何時候都不能違背的東西，特別是當你在做一家企業的時候，你肩上擔負的是社會責任，你要傳遞正能量才能長久的存活和發展。

要立足於幫用戶解決實際問題

中國企業家單身俱樂部創業失敗的時候手里也積累了一些財富。當時思考要不要就這樣轉行了，因為當初創業的出發點也是好的，覺得企業家和所有人一樣，都是需要愛，需要婚姻的。

我是一個比較感性的人，接觸的一些企業家朋友我是真的覺得他們很孤獨，很可憐。比如當時有個企業家朋友，他的家族是某自治區的首富，當他找到我們的時候我很詫異，我說像你這樣的條件在當地找什麽樣的都可以啊，怎麽會想通過我們找老婆呢，他說他離婚了，但是沒有人知道，四十多歲的人整天忙於事業，偶然的一次機會發現老婆出軌了，父母年紀大了不忍心告知，礙於身份地位，也沒臉昭告天下，只能一個人獨自承受。也有些客戶是辛苦打拼一輩子，是真的不知道怎麽談戀愛，遇上的女孩總是很拜金，感情總被騙。

還有些客戶不善言辭，不懂風情，也是真的要幫助。所以在這些過程中我們和很多客戶建立了很好的關系。在輿論和媒體的巨大壓力下工商局來查的時候還有客戶開了兩百多公里的車去工商給我們作證明，這無疑是讓我感動的。這也是我最終沒有放棄婚戀行業，繼續創業的最大動力。

脫離產品講渠道，病急亂投醫

放棄了炒作之後我一度認為渠道是最重要的，所以開始進入各種協會，後來我發現渠道不是最重要的，還是產品最重要，但是在尋找渠道的一年多的時間里我把原來積累的財富也消耗的所剩無幾。現在很多人都說圈子和渠道很重要，但是他忘記了自己是一個產品人。脫離了產品講渠道是無用的。

推翻自己，才能找到出路

CEO是一個企業的天花板，應有開放的格局和接受新事物的態度。2015春節前我開始構思真正的做一款產品，產品的市場規模很重要，最後定位在針對單身並且有婚戀需求的金領階層和私營業主，從中國的人口基數上來看這也許才是真正的開始創業。

很多人勸我說這樣定位用戶量級做不大，不是聰明的選擇，但我執意如此，愚以為終其一生想要做好一件事情也是不容易，如果我能致力於一個群體，並且真正的為他們解決實際問題那我也是真正的對自己滿意。所以春節後開始組建團隊。先是組建了技術團隊，花了兩個月的時間做出了現在這款產品---易約約會APP。

這也是我第三次的創業，這一次我采取了線上線下相結合的O2O模式，我要把交友做成電商，做成互聯網+。這是一次區別於傳統的婚介和婚戀網站的新的嘗試。比較大膽的想法是我們的APP里沒有采用像其它社交軟件那樣可以聊天的模式，我們的服務模式是你來選，我來約，也就是你選好人，下單後我們幫你來聯系，把你的特點長處告訴對方，由對方決定要不要見面，並且可以提供約會過程中一切需要的服務。約會沒有達成承諾全額退款，這是真實，嚴肅的給迫切想要進入戀愛和婚姻狀態的人提供高效精準服務的約會，婚戀平臺。傳統的相親網站看似高效，實則不是，大家線上聊來聊去，聊著聊著就聊成網戀了，而且魚龍混雜，群體階層太參差不齊，一個網站複雜的就像一個社會，如果上面你能找到另一半，現實中也早都不用單身了。

互聯網時代要學會抱大腿

創業公司在發展的過程中一定會有一段時間是比較艱難的，所以選擇陣營就成了創業發展中的重要一環。互聯網正由荒蠻搏殺的農業文明升級為資本角逐的商業文明，單槍匹馬的個人英雄主義在未來可能舉步維艱，因此互聯網時代要學會抱大腿，和有資源和資本的人合作，學會利用免費的資源給自己做宣傳，在抱大腿的過程中共同發展。我用整整一個十年孤軍奮戰，深知閉門造車是行不通的。創業的路上是孤獨的，接下來我將尋找共同發展的合作夥伴，相擁以取暖。

版權聲明： 本文作者程勇生，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 創業 小敗局

別拿猴子開刀！看人家企業都是怎麽保障人身安全的

冠生園前任董事長翁先生旅遊的時候意外身亡，引起一陣唏噓。有人說被山上掉下來的的石頭純屬意外，我不敢茍同。類似的事件當地也發生過——《平安河南》報道過，2014年10月29日，雲臺山景區疊彩洞二號洞就曾發生巨石墜落，造成道路損壞，當時所幸無人傷亡。對於 前日的意外事件，雲臺山風景名勝區的《相關情況報告》說，翁是被一塊猴子蹬掉的石頭砸中的。但“猴子說”遭到了質疑，很多目擊者對媒體說，“當時並不是一塊石頭掉下來。而且事後，當地公安來到現場時，景區仍然有石頭掉落。”

冠生園前任董事長翁懋

冠生園

具體景區的說法是否屬實，到底石頭掉落是不是屢發事件，現在還沒有結論。但是站在企業的立場上，雲臺山景區作為運營方，對這個事件的後繼處理一定要秉著誠實認真的態度。如果雲臺山的確落石頻發，那麽運營方就要建立一個安全防範制度，比如系統評估地質情況，隔離危險高發區域，給遊客佩戴安全帽，甚至關閉一些高危景區來避免類似風險。

以前我在美國的L司的時候，老外最註重的就是安全問題，生產辦公出行，無一例外。比如在辦公室，所有的會議開始前，主持會議的人第一句話就是，請大家看好自己今天會議室墻上的逃生路線圖。不要笑，這在L司，是一條安全規章制度，上至總經理，下至實習生，大家必須不折不扣執行。如果是在酒店召開的大規模會議，大屏幕打出來的PPT第一張片子，一定是會場的出口和逃生路線。這麽怕死?對，但這不會被嘲笑，尊重生命是很嚴肅的事情。

L司還有一套八頁紙英文的行車規定，上面要求比交規還複雜很多。具體包括：“乘車人員無論坐前排後排一律要系安全帶;駕駛員要有充足的睡眠;行車前，駕駛員要確認車況良好，知道從甲地到乙地至少三條路線，以便一條路線發生狀況要隨時知道替代路線;行車期間車輛可以使用全球定位系統導航，但在行車過程中駕駛員不能進行操作，必須在停車的情況下才能操作;車輛行駛中不可以打電話，接電話必須使用無線藍牙裝置才可以。”等等等等。當時我把這些規定拿給了一家我們在中國合作的旅行社看，提出以後派遣的駕駛員都要按這個標準，旅行社的負責人看了都覺得贊嘆，覺得要求合理而且細致，的確對行車安全有很大的幫助。

以上所有規定的起草人及監管，叫David，是一個矮墩墩但是結實的美國人，公司全球的Chief Security Officer首席安全負責人。在L司CEO第一次來中國的時候，他也來了中國，負責首席執行官一行人的安全。他最開始對中國的情況不了解，談不上信任，要求我們熟讀所有全球的安全規定，一切照章辦事。David本人則在CEO身前身後忙活，插手我們安排的衣食住行，恨不得CEO喝的水都要先嘗一口。

一天CEO準備去某五星酒店開高層會議，David和我到場地事先查看現場安全。他對車輛進出停放、電梯樓梯、安全通道、用水用電及消防措施還算滿意。但最後指著會議室外一條電子顯示屏上的信息問我，這上面是不是寫我們公司要在這里開會。他看不懂中文，但是認識公司Logo。我說是，因為通常酒店都會這樣做，方便指引。他認真地看著我，說讓酒店把信息拿掉吧，別人不需要知道我們來開會。沒問題，拿掉!

David過於謹慎的作風在中國呆了一周後才算放松點，他和我已經跟著CEO跑了北京、成都、西安、青海，也算是半個中國了，漸漸地他不再糾結會議室外的指示牌問題了，甚至對主辦方拉出來的橫幅都開始熟視無睹。有時老板們去開會的時候，他給我看他的警徽，說他有國際持槍證件，在某些國家是可以租用槍支來保證CEO安全的。我問他對中國印象如何，他說Pretty safe，還算挺安全的。他回美國前，我領他在上海的城隍廟地區購物，面對橫沖直撞的助動車他也沒了招術，在這里什麽規定都不管用，只能閃轉騰挪。

話說回來，企業用制度來保證安全，但有了制度不去遵守的時候，安全保障就成了一句空話。

雲臺山景區

大家也許不記得了，2010年年初還有個落石傷人事件。當年1月，28歲的女遊客王小姐在臺灣太魯閣遊玩，被落石擊中不治身亡。王當時是B公司職員，這件事發生在B司去臺灣年會期間，因此是一次公司員工安全事故，引起了B司的高度重視。B公司在調查中發現，王是在觀景後返回旅遊車的路上拿掉了安全帽，隨後被落石擊中的。也就是說，景區和公司都有安全規定，並且提供了保護措施，但是意外還是發生了，因為意外往往就發生在人稍微疏忽的那一瞬間。高高興興上班、安安全全下班，這不是一句口號，一定要落實在行動上才行。

(作者：在五百強公司混了許多年。歡迎來信[email protected]與作者交流，或鄙視、或討論、或小小的贊同、或以臥底身份報料，他一定會說出去的!)

銷售易史彥澤：SaaS是風口，但別拿“O2O模式”進來玩！

楊潔 2016-05-17 11:50

i黑馬   楊潔 5月17日報道

2016年，企業級SaaS投資的熱度仍在持續中，銷售易創始人、CEO史彥澤卻還記得，4年前，他創辦公司時，曾一度處於融資無門的狀態。

現在，這個市場蓬勃發展起來了。2015年被稱為企業級服務的融資元年，其中主要風向就偏向SaaS。CRM作為企業需求強烈、標準化的產品，更是被大小玩家所看好。據統計，2015年SaaS領域融資超過40億元，一年內實現多輪融資也屢見不鮮。

銷售易在這個快速奔跑的行業中，步調顯得太過沈穩了。上個月，它剛剛完成了C+輪1億元融資。創業4年多，從2013年到現在，它保持著一年融資一輪的節奏。而它的員工總數，也僅有400人左右。並且，不做平臺化，不講生態。這在圈內不少公司急速擴張的今天顯得有些另類。

史彥澤覺得，SaaS類創業不能一味圖快。他把那種只謀求快速融資、燒錢推廣擴張的公司叫做“O2O模式”。而這讓他覺得，已經偏離了2B公司發展的正常軌道。

而與此同時，銷售易也面臨了新的競爭變數。隨著阿里釘釘和企業微信的相繼推出，BAT強勢進入了這片市場。在國內CRM領域的競爭，從一片混沌開始日趨分化的今天，一家CRM創業公司，又該以如何一種方式，在生存與成長？

“無知者無畏”，做SaaS太難了

5年前的2011年，雲計算方興未艾。而在雲計算業務模式中，SaaS（軟件即服務）最受到認可。簡而言之，SaaS用“軟件租用服務”，改變了傳統軟件銷售方式。而被稱為“美國SaaS之父”的Salesforce，給整個軟件業帶來了顛覆性的變革。雲技術領域的尖端，則被國外大型公司占據。

當時的史彥澤，正是在國際軟件巨頭SAP任中國商業用戶部總經理。更早的時候，他也是互聯網圈內的人，在大學畢業後，曾經在瀛海威和潤迅就職。瀛海威對很多年輕人來說，已經是個陌生的名字。但作為中國第一家互聯網服務供應商，它是一代中國互聯網人深刻的記憶。而深圳潤迅通信公司，則是馬化騰的老東家。

當時的中國互聯網發展還處於早期階段。能進入外企，還是很多人夢寐以求的。史彥澤之後先後進入戴爾、思科、加拿大的BO，並隨著BO被SAP收購，加入SAP，內調到SAP中國任職。

但史彥澤也一直沒有停止過對互聯網行業的觀察。他看到，移動互聯網正在打開一個新的時代，這也為他當時從事的軟件工作打開了新的大門。“我為SAP銷售管理軟件，但我知道，那些軟件太難用了。CRM（客戶關系管理）銷售不喜歡用，老板也不愛用。銷售每天在外邊跑，不會守在電腦邊，而晚上回家，你還要他在CRM上錄入複雜的信息。”

史彥澤曾寫過一篇文章，叫做“PC時代的CRM已死”，講述的就是自己從業時的判斷：CRM從單機版過渡到PC時代，之後又以更緩慢的速度在向移動化轉變。過往的產品，正在逐漸被用戶拋棄。

“Salesforce其實就相當於把軟件移到了互聯網上。而現在，移動互聯網來了，這波浪潮比互聯網1.0時代的變革和摧毀性都要大，這些最有生命力的技術，一定會和企業服務結合在一起。而銷售，是最需要和移動端相結合的。”他覺得，自己找到了下一步的方向。那就是，效仿Salesforce，做一家雲計算公司，但和Salesforce不同，新的CRM從一開始，就要和移動端相結合。

在內有用友、金蝶，外有SAP、Oracle的情況下創業，顯然是件需要勇氣的事。可史彥澤等不及了：“我覺得這些老牌公司跑起來太慢了，它們轉型都有包袱，所以我決定，去單獨做一家企業，去做自己喜歡的東西。”

“無知者無畏。”史彥澤後來這樣說當時的自己。雖然是句調侃，但也是他當時內心的反映。“我原來都不知道，做雲計算公司是這麽大的挑戰。”

簡單點說，缺錢、缺人。做CRM，首先需要解決技術開發問題。史彥澤一開始曾經也去找過SAP的老同事，但對方問了個問題：你有3000萬嗎？史彥澤覺得有些悲催。他投入自己的全部身家也沒有這麽大一筆錢。“他們說，沒有這些錢做得就不靠譜。對SAP的研發而言，這是最少的了。”

最後，他還是拉起了6個人的團隊。最初的2個技術合夥人，一個是來自搜狐的架構師，一個是華為的CRM研發經理。史彥澤是經朋友介紹和他們認識的。“他們信任我，覺得我這個人靠譜，我是從大公司出來的，這個想法也很有道理。他們義無反顧就來了。”

於是，這個6人小團隊開始了產品的研發。一直到今天，5年過去，這初始的6個人，都還留在銷售易公司內。並且銷售易從2013年開始融資，直到現在的C+輪。

“我真的是幸運。”談到融資的問題，史彥澤一直這樣感嘆。這樣的融資節奏，也不是他事先規劃過的。要做SaaS，他最初也做好了不賺錢的準備。“我們都知道，Salesforce也很多年都沒賺到錢。”但是，他始料未及的是，在當年，融資是這麽困難的一件事。

到了2012年，史彥澤自己的積蓄已經全都搭了進去，但是要把產品做出來，這些還是不夠。於是他開始了跑投資機構的歷程。他幾乎拜訪了能找到的所有VC，但是在當時，絕大多數機構都不看2B的項目，吃個閉門羹是常事。

這並不是銷售易一家遇到的窘境。在幾年前，這是企業級服務市場的常態。這個領域的創業，一直不被投資人看好。國內SaaS企業里，北森也是直到2010年才拿到第一筆融資；今目標也曾連續被40多家投資機構拒之門外。

而最早對國內企業級服務公司們加以援手的，是一些美元基金們。美國的企業服務浪潮興起，Salesforce的崛起，引發了它們的興趣。就在史彥澤快山窮水盡之際，他偶然結識了紅杉資本的投資人。在溝通之後，史彥澤對項目和市場的理解，以及他的大型管理軟件公司工作背景和銷售出身的身份，給了對方良好的印象。因為這些“幸運值”，2013年，銷售易先後獲得了雲天使基金的種子輪，以及紅杉資本數百萬美元的A輪投資。也是在2013年，銷售易移動端APP、銷售易CRM，相繼推出。

付費or免費？大中客戶or小客戶？

經過4年的積累，銷售易已經擁有了4000家左右持續付費企業用戶。而當我們問起總用戶量的時候，史彥澤避開了這個話題：“我們只關註付費用戶數量。報出一個整體的數字，我覺得這沒有多大意義。”

付費還是免費？針對大中型企業客戶還是小企業？這是目前企業級SaaS領域一直爭論的問題。史彥澤講述了他自己對此的看法。“先聚焦。”他說，“CRM想把所有的內容都囊括在一個軟件中，是非常困難的。”不同行業、同一行業不同規模的客戶的需求，都各不相同。史彥澤決定，把“B2B行業的銷售管理”，作為公司的核心定位。

免費能夠快速聚攏用戶，付費則是實現盈利的途徑。而在確定商業模式之前，我們應該先了解企業級SaaS的一些基本知識。

企業級SaaS並不是一個可以快速“造富”的樂土。在其中，有兩個衡量企業的關鍵指標非常重要。一個是獲客成本（CAC），也就是獲取單個新用戶所需的成本；還有一個是續約率，衡量服務到期後用戶的續約比率，反應的是用戶對服務的滿足程度和黏性度。

因此，投入研發和產品，實現用戶規模化，直至達到營收平衡點，這是之前多數SaaS類公司的選擇。“能讓客戶用三年才有價值。”史彥澤說。這也是以Salesforce為代表的美國企業，無不迅速進入付費服務大中型公司的原因。因為大中型公司對於產品的黏度比起小微公司要高得多。

隨著移動互聯網的發展，企業級SaaS的增長模式也面臨新的改變。Salesforce之外，免費HR管理工具Zenefits的異軍突起也給國內公司們打開了新的大門。而在國內，付費+小企業，或者免費+小企業，也是不少公司采取的方式，並且目前看來也取得了效果。

史彥澤認為，這是移動互聯時代帶來的現象。這種產品簡單易用、免費模式快速聚量的打法，是把2C的“互聯網思維”應用到2B領域。但他也有自己的擔憂，那就是他認為，對於普通的SaaS創業公司而言，這樣做的代價也是非常大的。“推廣需要大量的廣告投入，獲客成本並不會降低。而2B和2C有著本質區別，產品的應用，並不是個體決定的，而是由組織決定的，廣告的效應未必有那麽強。“而為了說服對方，給出的價格不高，一旦免費，就很難再做轉化。

因此，基本上，銷售易的產品采取的是付費模式。銷售易有免費版可供客戶使用，但它只是針對小微企業，功能較為簡單。針對不同銷售團隊規模的企業，銷售易提供專業版和企業版兩個版本，根據使用人數，按月收取訂閱費用。在今年4月，銷售易又推出了旗艦版，服務規模可達數百人以上的公司，包括500強客戶。

“我們的客戶80%以上還是中小型企業。”史彥澤說，“國外公司、傳統軟件公司一說服務大客戶，那就是500強級別的企業了，而我們，則是把市場化程度高、競爭激烈，對銷售需求高的客戶，作為我們的主要服務對象。”

SaaS“燒錢”，盈利不在眼下

史彥澤坦承，銷售易目前為止還沒有盈利。而公司開始盈利的時間點，預計是在2017年下半年至2018年。但銷售易仍不想搶用戶量。它也沒有打過廣告，在鋪天蓋地的宣傳大軍中缺席。

相比起不少同行來，銷售易200人左右的銷售隊伍規模並不大，其中還有不少是今年才招聘的。史彥澤嚴格控制著公司的獲客成本，要求要先打樣，把盈利模型、銷售周期、人員培訓等都準備到位，然後才進行市場的擴張。

當年銷售易面對融資難題，但當時間推移到了2015年，整個企業級SaaS領域的融資環境，發生了逆轉。美國市場的鼓舞、消費級市場的劇烈變動、熱錢的增加，都大大加強了資本對企業級服務市場的看好。以往的2B項目，從起步到融上千萬級資金需要三五年，現在，一年融上幾輪巨額資金，也不再是夢想。

銷售易仍舊保持了每年融資一次的速度，目前員工總數也只有400人左右。和市場的熱度相比，它有沒有感覺自己“慢”了？“和原來傳統軟件相比，我還覺得我們是快公司的。”史彥澤笑著說。

SaaS采用的是用戶訂閱付費模式，在形成規模之前，企業只能是虧損運營的。而要滿足用戶需求，前期在技術和服務上的投入，也必然是巨大的。早期的虧損，是企業級SaaS公司的正常狀態。這是一個前期不靠“燒錢”，就無法走下去的行業。而在史彥澤看來，把錢燒在推廣、圈用戶上，是一件沒有意義的事。

銷售易推出了iOS和Android版本，並保持著產品快速叠代。銷售易還將大部分精力放在解決交互和設計問題上。公司將服務器都架構在了AWS，並加強數據安全機制等。也就是，把錢花在“刀刃”上，解決用戶功能性上的痛點，提高服務大中型客戶的能力。

“SaaS不是簡單地複制產品和功能就能成功的。”史彥澤說。“產品、運營、服務，都需要投入，需要積攢。這是我們真正的壁壘。越往下走，壁壘越高。”獲得了C+輪融資後，史彥澤也提出要加快發展速度，提高銷售和市場能力。但他仍然強調：“我是不會去把精力放在打廣告上的。”

BAT兇猛，企業級SaaS叢林戰

史彥澤自己不打廣告，而對於業內一些並不註重打磨產品、只把精力放在融資和營銷推廣上的現象，他稱它是用“O2O模式”來做企業級SaaS。“你的專業程度怎麽保證，目標市場怎麽定位，續約問題怎麽解決？資本的要求很好滿足，短期內快速實現用戶增長、規模擴大，但幾年後的續約，是誰也看不到的。”

在史彥澤看來，這樣做的價值是教育用戶，趟出了一條路。但現在，問題來了：路趟出來了，BAT也進來了。

“免費這種遊戲，一般的公司玩不起，但是BAT玩得起。”史彥澤說，這也是他的擔憂所在。“企業級SaaS領域之所以被看好，是因為還存在市場空白，大量客戶還亟待教育和開發。它們之前是不懂這些服務，信息也不透明，而現在，釘釘和微信的營銷力度別的公司很難比擬，被教育了的用戶，很容易就會被它們的免費服務和品牌推廣所吸走了。”

2015年8月，釘釘宣布投入10億元打造開放平臺生態。並且在前不久，釘釘亮出了成績單：包括合作夥伴和客戶在內的上萬名開發者在釘釘平臺上開發應用，為60多個行業、超過10萬家企業提供定制化方案。當大量的中小微企業趨向釘釘和微信的平臺，中小玩家的生存空間，就這樣被擠壓下去。

史彥澤覺得，這還是有待觀察的一件事。畢竟，BAT不是萬能的，也還需要在平臺上加載專業化的產品和服務。但有一點他是肯定的：“對我們這類創業公司而言，這是機會。市場和用戶能夠得到更大程度的教育。如果它們真能搭起這個平臺，對專業的軟件提供商來說，如果你是這個領域最出色的公司之一，也沒有什麽不好。”看來，銷售易也會傾向於選擇適應這些平臺生態，提供專業的銷售管理服務。

也正是因為此，銷售易也正致力於“向上走”，放棄在最下面功能簡單、低價和免費市場上的廝殺。“現在創業，早期的錢確實比以前好拿了。但是下面，已經是一片紅海。”在他看來，對於新玩家而言，CRM領域，已經很難有出頭的機會。

而往上走，在大中型企業客戶市場，銷售易已經和Salesforce、Oracle等國際巨頭經歷了短兵相接。“中大型公司對產品的專業性要求非常高，而在產品能力上，國內公司和國外公司的差距太大了。”史彥澤搖頭，“我們這批創業者中的很多人，都在跨國公司工作過，我們熟悉企業的需求，我們知道什麽才是專業的，但是在技術這塊，差距太大了。研發能力上，國內沒幾家能幹得過它們。怎麽吸引人才？怎麽能把他們留在國內？在國內做SaaS，這是我們很大的挑戰。”

PaaS平臺化：未來的趨勢？

由於大中型企業更註重解決自身的業務問題，對於定制化能力強的廠商也會產生較強的黏性，因此，定制開發，一直是國內傳統軟件廠商的主要業務。

但是這對架構在雲上的SaaS企業來說，同時也是“坑”。用戶需求不斷改變，業務邏輯和流程不斷更改，開發過程異常辛苦，而在雲端增加平臺，也會影響業務的穩定性。

銷售易準備通過PaaS（平臺即服務）平臺化來解決這個問題。今年4月20日，銷售易推出PaaS平臺，把標準CRM軟件的業務模式等微服務化，形成可直接調用的功能模塊；另外，還推出了Open API，讓SaaS版CRM可以與企業內部的ERP、OA、財務等系統進行集成，實現訂單推送、項目預算預警、費用報銷等跨系統需求。同時，銷售易也將在PaaS平臺上推出行業版本，服務個性化要求較強的垂直行業。

這也是Salesforce式的打法。Salesforce就是通過平臺集成同領域的SaaS軟件，避免陷入定制化開發陷阱。平臺上沒有的模塊可以快速開發，可以持續更改，延續性很高。

長期以來，銷售易對標的唯一公司都是salesforce。但是史彥澤不滿足於跟隨在它的後面。

“Salesforce還是PC時代的產品，而現在我們做的，是移動互聯時代的產品。”史彥澤說。把員工、客戶放到網絡上連接，並不是他的最終目標。“我希望將來，能做互動的CRM。”史彥澤說。“不止是企業內部的連接，而是能夠把企業的客戶、合作夥伴都拉進來，這中間的市場潛力，是非常巨大的。”而CRM發展的下一個階段，他認為，是智能化時代。

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