|
||||||
|
位於全台美食一級戰區的台北市東區，一家主食平均價格僅一百元的平價餐廳內，一位頭包毛巾、腰綁圍裙的年輕人每日坐鎮店裡，為客人煮麵、炒飯。他是「台灣流通業界教父」、統一超商總經理徐重仁的兒子——徐安昇。 今年七月開幕的「麻膳堂」，是徐安昇離開統一超集團，第一個自行創業的餐廳，資本額五百萬元，由他與朋友共同出資；上個月營業額約一百八十五萬元，本月可望突破兩百萬元，預計一年可以回本。 統一超今年下半年，連續四個月營業額破百億元，麻膳堂的月營業額不到統一超的五千分之一。徐安昇頂著日本早稻田大學MBA、美國柏克萊大學經濟系等名校光環，又有富爸爸加持，他為何偏不待大廟，寧可自己蓋小廟？ 關鍵在三個字：自由度。 去 年九月，統一超轉投資的統一時尚公司，結束其兩年前自日本引進的PLAZA時尚潮流用品專賣店的營業。PLAZA商品自日本進口，價格高、替代性也高，統 一時尚發現問題後，試著和日方溝通，希望調整營運方式，但對方不同意，統一時尚考量到未來發展性，決定終止與日本PLAZA STYLE集團合約。 當時擔任統一時尚營運長的徐安昇意識到，雖然統一流通次集團代理了很多不錯的國際品牌，但始終是掛著別人的招牌。他評估，待在集團內，若接其他代理品牌，「一樣綁手綁腳，要受限品牌主，沒有主導權，自由度低，」連一點改變都很困難。 一心想自創品牌 從資金考量，投入餐飲業 而在統一超商此龐大體系內，創新想法須經過層層組織才能實現，要做自有品牌更不容易。一心想自創品牌的他，決定創業。 開 餐廳，是他認為創業最可行的第一步。「每天收進來的就是現金，付出去的錢是月結，又沒有庫存壓力。」不想倚賴父親的徐安昇，有著最實際的資金考量。 脫離富爸爸羽翼、自行創業，與先前在大集團內享有豐沛資源，乍看兩者天差地別，但他卻說：「其實這個（創業）過程是很熟悉的！」原來他曾在統一流通次集團 內，經歷數次「類創業」經驗。 民國八十八年，當時統一超想引進結合加油站的複合型門市，徐安昇是籌備小組一員，「台灣完全沒有這樣的概念，要讀很多國外的資料，」後來因為投資過大，加上大環境未成熟等，組織解散後，徐安昇就赴日留學。 九十二年回台後，徐安昇加入統一引進的新品牌多拿滋（Mister Donut）甜甜圈專賣店的籌備工作，被派到日本Mister Donut總部做密集訓練，從學習做甜甜圈開始，返台後擔任台灣首家店長。 徐安昇說，當時開店比現在創業還辛苦，雖然是既有品牌，且日本派員指導，但是多數細節都得自己來，例如如何疏散排隊人潮、安撫消費者；店裡深夜一點開始炸甜甜圈以應付需求，員工過勞、如何排休，都得一一解決。 九十六年徐安昇接管集團新事業統一時尚，成為集團內最年輕的營運長。每一次從無到有，他逐步培養創業敏感度。 父親幫忙盯細節 改招牌設計，更貼近顧客 當他第一次向父親提出自己要開餐廳時，徐重仁不支持也不反對，但卻拋出一個個問題，讓他想得更清楚：「你的餐廳要開在哪？會長什麼樣子？賣什麼？怎麼定價？客人是誰？他為什麼要來吃？」 徐 安昇坦承，一開始沒有辦法回答上述所有的問題，也覺得父親過於擔心，「想那麼多幹嘛？」但，「我想要把老爸問我的問題都回答得很好，讓他放心。」 餐廳開張前，徐重仁更協助他盯「小細節」，像是在招牌設計，原本只有「麻膳堂」三個字，徐重仁問他：「麻膳堂這三個字對一般人的意義是什麼？一般人跟你的 店面接觸，就那幾秒鐘的時間，你要很快速讓他知道你在賣什麼。」 於是，他把「麵、餃子、炒飯」寫在招牌上，菜單設計直接清楚，不須另外解釋。 麻膳堂開幕近半年，生意很好，用餐時段需排隊。徐安昇說，最辛苦的就是每天體力耗盡，最開心的是「站在第一線，和客人面對面的感覺，」直接感受他們的反應，一有問題就可以立即改善。 他舉例，今年夏天，客人常常因為天氣熱，不想排隊，他不想白白流失這些客人，一天下午，他和同事們想出賣涼麵的方法，運用既有材料，研發出紅油和麻醬兩種口味的涼麵，打算隔天開賣。 這 讓徐安昇明顯感受到組織小的好處。他說，若在超商，跟老闆提案要賣涼麵，老闆一定會說，你先去研究涼麵的市場多大、算算我們可以拿到多少市占率、有哪些廠 商可以提供我們什麼、先找五家廠商來比價……，「現在對我而言，只有一家店，三十五個座位，只要把這做好就好了，成功、失敗很快可以感受到。」 對於兒子創業，本刊記者請問徐重仁看法，他只淡淡的說：「那是他自己的事。」但從他問問題、盯招牌、開幕前還到店裡試吃來看，父親對兒子的關心，絕不會因 兒子自立門戶而打折。 |
||||||