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當iPad 2全球賣到缺貨，當宏碁被高額庫存損失壓倒，台灣電腦產業一夕之間被焦慮籠罩。然而，即使今年蘋果拿走八成平板電腦市占率，但平板電腦不是唯一，戰爭才正要開始！

撰文‧賴筱凡、翁書婷

六月天的溫度高得有些嚇人，但每年的這個時候，在世貿、南港展覽館兩頭，來自世界各地的電子廠採購、主管，頂著豔陽也不畏酷熱，他們的任務很簡單，就是在台北國際電腦展(Computex)尋找年底的聖誕節商機。

一樣的電腦廠大老齊聚，一樣的華麗展場與看不完的show girl，今年的Computex氣氛明顯不同於往年。三年前的Computex，華碩的一場展前記者會，以Eee PC宣告小筆電世代來臨。然而，科技產品壽命有限，長江後浪推前浪、一代新人換舊人，如今卻是只聞蘋果iPad 2的新人笑，不見台廠小筆電這舊人哭。

一場由蘋果掀起的平板電腦風暴，在今年iPad 2篤定端走八成平板電腦市場後，其他品牌廠的平板電腦設計得如何，似乎無法成為消費者今年的採購重點。但市場變化真的是如此嗎？戴爾全球副總裁暨大中華區 董事長閔毅達（Amit Midha）微笑著說：「戰爭才剛要開始呢！」

贏者不可能全拿

抗蘋果大軍集結反攻

就在Computex開展前夕，一封發自全球網路龍頭Google的餐敘邀請函，一一送到了台灣科技大老們的手上，包含宏碁董事長王振堂、華碩董事長施崇 棠、宏達電董事長王雪紅、仁寶董事長許勝雄、廣達董事長林百里、緯創董事長林憲銘等，幾大巨頭齊聚的目的無他，就是要商討如何在蘋果獨領風騷的時代，奪回 昔日光榮。

這場餐敘由Google發起的理由很簡單，殺不進蘋果的封閉式平台，台灣廠商得要有更厚實的靠山，那就是Google的開放平台，從Android到Chrome，Google成了抗蘋果大軍的新一代救世主。

他們不得不正視，蘋果推出iPad以來，確實在全球造成不小的風潮。縱使是iPad 2正式推出三個月後的今天，全球各地的iPad 2還是供不應求、賣到缺貨，「This is a critical time（這是一個關鍵的時刻）。」施崇棠大聲疾呼著，因為iPad 2帶給台廠不只是追不上的壓力，更直接衝擊全球筆記型電腦銷量，率先中箭落馬的宏碁，就是最顯著又血淋淋的真實案例。

但，這只是一時。

「五年內會發生很多事，就像筆記型電腦與平板電腦，戰況會越來越多變化。」電腦晶片大廠超微（AMD）產品事業群資深副總裁Rick Bergman在Computex開展的早上才剛飛抵台灣，就開始了他一連串會見台廠夥伴的行程，在這個關鍵的時刻，「我們會跟OEM廠(原廠設備製造 廠，即代工廠)手牽著手一起面對挑戰。」於是，宏碁的第一款平板電腦，搭上了超微專為平板電腦量身訂做的核心晶片DESNA，不只用的是台積電四○奈米製 程生產，還是集微處理器與繪圖晶片於一身的加速處理器（APU）。

華碩動作更是跑得快，繼四月推出結合鍵盤的變形金剛後，六月再推Pad Phone，「出門時候，帶著手機又要帶平板，又重又麻煩，我們這次是要把智慧手機和平板電腦的使用情境，全部整合在一起。」施崇棠顯得自信滿滿。

另一頭的宏達電也沒閒著，選在iPad 2台灣開賣的同一天，宏達電大動作地舉辦了年度派對。站在國、內外媒體面前，宏達電執行長周永明更意氣風發了，因為宏達電的平板電腦flyer（飛行者） 光上市第一天，出貨量就超越預估值的一倍，以這種銷量估計，分析師不諱言，一個月要出三十萬台，一年更有機會上看兩百萬台。

抗蘋果大軍磨刀霍霍，更何況今年出貨量預估四千萬台的平板電腦，對比四億台的筆記型電腦出貨量，還是小巫見大巫，「競爭是會很激烈，但平板電腦能侵蝕筆記型電腦出貨量的程度有限。」閔毅達停頓了一下，偏著頭想了兩秒，「大概十％吧。」

平板不是全部

雲端、商用機種 機會更多蘋果iPad 2一路壓著其他品牌廠打，更把小筆電僅有的生存空間壓縮到讓雙Ａ（acer與Asus）喘不過氣來，即使如此，抗蘋果大軍沒有多做歇息，「就算iPad 2，都還不算是平板電腦最完美的設計。」閔毅達的看法，在Rick Bergman口中獲得同樣的回應。

看著宏碁業績利空連番襲來，惠普下修財測，向來消費機種比重就低的戴爾，反成了iPad 2浪潮下的倖存者，「我們的商業產品比率高達八成，這也是為什麼戴爾第一季獲利能暴衝三倍，營收倍增。」有別於台廠的愁雲慘霧，閔毅達顯得一派輕鬆，確 實，平板電腦市場只是整體電腦產業的一部分，而不是全部，「這個市場還是正成長，只是成長幅度不若以往。」所以，戴爾去年在中小企業（SMB）產品線成長 十二％、政府部門產品線成長十三％，大企業產品成長九％，整體亞洲市場（包含日本）更成長了十五％，閔毅達不認為現在有悲觀的理由，「我們要做的是去創造 未來需要的產品，是去迎合消費者需求。」於是，我們看到Google、英特爾（Intel）在布局平板電腦外的產品動作，越來越 多，Chromebook、Ultrabook（超薄筆電）如雨後春筍冒了出來，「Chromebook只是開始，桌機、平板，甚至其他裝置，都有可能是 Chrome的下一個應用產品。」Google產品開發資深副總裁Sundar Pichai說。

英特爾執行副總馬宏昇（Sean Maloney）更有信心，「在二○一二年底前，將有四○％的消費性NB市場屬於Ultrabook。」另一方面，各家大廠也開始力鞏中小企業產品與雲端 服務。以第一季逆勢交出獲利倍數成長績效的戴爾為例，中小企業產品對他們來說，更是拉動獲利動能的最重要柴火，「所以，我們去年中小企業事業群在戴爾貢獻 營收比重將近三八％。」戴爾大中華區中小企業事業群總經理許肇元說。

隨著中小企業客戶對網路依存度越高，市調機構Gartner就預估，今年全球企業IT支出高達二．五兆美元，這也是為何多數品牌廠在消費市場踢到鐵板後，紛紛轉向商務機種與中小企業市場。

至於雲端服務，更是各家代工廠遇到毛利瓶頸後，思考轉型的第一重點，像廣達、英業達，都將雲端視為從NB代工轉型的最重要策略，閔毅達進一步拿出數據佐 證，過去十八個月裡，全球的數據量增加了一倍，未來十八個月，這個數字還會再增加一倍，雲端成了平板電腦浪潮下的另一個機會。

只是看在許肇元眼裡，在這些產品市場不能躁進，「客戶願不願意添增採購，重點還是在於你的產品有多高的性價比，能提供多完整的解決方案。」所以，戴爾砸下十億美元就為提供數據中心的軟體，即使戴爾自己本身不賣軟體，但戴爾要給客戶最完善的雲端服務。

就在雙Ａ焦慮如何跟上蘋果的腳步，把所有iPad 2沒有的功能全做到自家平板電腦上的時候，抑或零組件廠、代工廠如何擠進蘋果供應鏈之際，或許台廠可以退一步來看。

閔毅達笑了笑，「這是一人多機的時代，誰也不會消失在市場上，平板電腦永遠也不可能取代ＮＢ。」為現今焦慮不已的台灣電腦產業，給了另一個不同觀點。

施崇棠：iPad真的很兇猛iPad浪潮衝垮宏碁防線，也讓雙A今年營收面臨苦戰。趕在Computex開展前，華碩董事長施崇棠接受《今周刊》專訪，分享他對平板電腦及市場競爭激烈的看法。

《今周刊》（以下簡稱問）：華碩投入平板電腦，究竟有什麼優勢？

施崇棠（以下簡稱施）：大家都在談Pad（平板電腦）的時候，喜歡說它只是做一個pleasure computing（娛樂電腦），可是卻沒有注意到Web 2.0的趨勢。現在其實越來越鼓勵大家一起來共襄盛舉，像社群網站的臉書（facebook）、推特（twitter），都在鼓勵更多的輸入，鼓勵更多的 creation（創造）。

華碩雖然不是跟第一個Google一起做Honeycomb（Android 3.0）的廠商，但是我們的優秀工程師真的讓Google很impressive（印象深刻）。

我覺得蘋果是想建立一個比較closed（封閉）的生態系統，但Android是開放的觀念，有時候三個臭皮匠會大於一個諸葛亮。

問：今年華碩預期平板電腦的出貨量有多少？

施：我們其實也是很小心、很保守的在估計。iPad真的是很凶猛！我們希望在開放的陣營，包括Android與Windows，是絕對領先的。坦白說，出 貨數量現在估計其實不太準，但我們內部今年是有定了一個200萬台。我覺得在變動時代，這樣估的話意義不大，但華碩如果做得好的話，當然要遠遠超過這 200萬台。

問：華碩近年來面對的挑戰不小，你怎麼鼓勵大家持續精進、不斷前進的？

施：我最近在全球行銷會議上，給大家畫了一張圖：一個老和尚在做期末考試。

我在圖左邊，畫了一個易行門，右邊畫了一個難行門。然後這個甲和尚在考試的時候，他一下子就選擇了那個易行門，因為易行門沿途就是好漂亮的花啊，很好的食物。但是就是最後此路不通。

乙和尚選的就是難行門，沿途都是毒蛇猛獸啊，很多的考驗，可是最後他拿到了武功的寶藏。

丙和尚就是在那邊猶豫不決。到底是難行門還是易行門？結果喪失了先機。

我覺得中國的古老智慧很好，就是說易形門大家都會走，你會走也要走，你不會走也要走。我是鼓勵華碩同仁，寧願選一個比較難走的門。 （楊方儒）

在臉書上按「確認」就會多個交友，你是主播也是編輯，衝動如讀者投書，亦冷靜似社論主筆。曾幾何時，人們光從手機應用軟體，一下子就從旁觀者跳上主播台，大家寫評論、輪番搶頭條，深耕密織久了，每個人都有機會變成品牌。

一直以來，林先生持續透過手機記錄故鄉點滴，他拍風雨中的海釣客、馬路邊的芋頭伯、故鄉風吹落地的茶花，春耕秋收的勞動者背影也不放過，活動地點是我每天上班經過的石門鄉，經由臉書分享，平面無奇的馬路，逐漸立體成柳暗花明的萬花筒，令人驚喜連連。

有次我在網路上，抒發北海岸找尋祖先遺骨的挫折感，幾天後他竟然騎車找到了我，並很認真的說：「原哥別找了，七、八十年都過去，就算墳墓真的被你找到，破敗毀壞的情景只怕你會更難過！」我聽了好感動，這位網友怎麼這麼認真專注。

品牌就像一個光譜，沒有特定的指向，唯有認真專注的發光著，才能在紛雜的世界裡，比邏輯運算更快速有效率的被看見。林先生可能不懂品牌建置的心法與手法，但他對自己言論傳播所展現的認真負責，正是從事品牌工作的人最珍貴的素質。

喜歡談「專業」的台灣，數字常占據很重要的位置，指揮著人群前進，品牌情境反而不被愛惜。當一個陌生人站在工作室門口給你支持鼓勵，甚至拋出善意說：「你要是真的不放棄，我在三芝戶政事務所上班的朋友，或許有能力幫你把族譜都翻出來......。」他的作為裡我相信沒有數字目的、不具邏輯基礎，所流露的就是品陴情境的最高境界——感動對方的心（Touch Your Heart）。

真正的力量是出自真情流露，而不是專業操作。過去參與社會運動的經驗也是如此，和公娼流鶯站一起爭取社會平權、和愛滋帶原者排一排抗議醫療人權的，多半是青青子衿和紅男綠女，所謂社會賢達、既得利益者大多遠遠觀望，明知最後坐收媒體聲望與立法利益的，不會是衝第一線的人，但熱情燒出的原動力並沒有使我們退卻。

力量不停集結的地方會出現神，每天接收超量品牌信息的同時，也就無時無刻不經歷這造神的壯舉。從林先生身上，我看到一個人在家鄉持續做一件事，滴水穿石累積的龐大能量，足以超越政府比稿招標、層層外包的觀光活動，他把春夏秋冬，凝結成石門鄉一則則代代傳世的看見，政府花錢換得的，卻多半只是曇花一現的結案歸檔，除一閃而過的政績和垃圾塞車加倍，並沒什麼值得記入田野方誌。

年營收131億元的台灣苯乙烯工業公司（簡稱台苯）4月1日將舉行股東臨時會改選董監事，董事長林文淵槓上大股東孫鐵漢，爆發經營權之爭。曾任中鋼董事長的林文淵是前總統陳水扁的心腹，孫鐵漢則有民進黨新潮流系大老吳乃仁相挺，活生生是綠營人馬互鬥。

台苯原是國民黨的黨營事業，1987年民營化後，前經濟部次長張鍾潛接任董事長達13年，2010年市場主力孫鐵漢入主後，在2103年透過吳乃仁引薦，找來林文淵任董事長。未料原為盟友的林、孫反目，民進黨才重新執政，綠營前朝就現出吃相，迫不及待捲入這場爭權奪利的糾葛中。

「林文淵當台苯董事長是我邀請他來，我等於是他的東家，現在他卻為了爭奪經營權，用政治的手段鬥爭抹黑我，根本是給台灣商界做了最壞示範！」上週六（二月二十七日）持有台苯二○％股權的大股東孫鐵漢憤憤不平的說。六十四歲的他菸不離手，愈說愈氣，「我們才是公司派，林文淵等於結合市場派要來搶經營權。」

他會這麼生氣，是因為二月十六日林文淵接受媒體採訪開炮：「孫鐵漢全家都在台苯關係企業任職，把上市公司當成提款機，我不要當人頭，也不一定要台苯的經營權，但我一定要揭發孫鐵漢這些人的惡行。」把台苯內鬥端上檯面。

成立於一九七九年的台苯，是國內生產苯乙烯的大廠，去年每股獲利估計約達一?二到一?三元，知情人士說，台苯三年前因孫鐵漢涉嫌透過台苯高價買陽明山天籟大飯店，掏空逾十億元弊案，遭調查而被抽銀根陷經營困境，孫鐵漢因此透過吳乃仁介紹，找上林文淵擔任董事長，並將營運權交由林主導，台苯也變成民進黨扁系及新潮流的集結地。

汽電案歧見 孫林反目

孫鐵漢與林文淵原是盟友，但兩人互信不足，兩年前雙方先因汽電共生案要不要採自行營運方式進行出現歧見，林文淵強勢主導而種下心結。前年六月，台苯出售台灣蠟品公司二?五萬張股票，僅獲利三億元，孫鐵漢質疑林文淵黑箱作業賤賣，兩人漸行漸遠。

今年，林文淵的三年任期已到，孫鐵漢在一月董事會以九席董事占六席的優勢，通過於四月一日召開股東臨時會改選董監，欲一舉拔除林文淵。孫林交惡，連當初找來林文淵的吳乃仁，處境也非常尷尬。

據指出，吳乃仁曾向林文淵說，「人家找你幫忙，現在任期屆滿，任務完成就走了吧！」想不到林文淵竟然拒絕，吳乃仁對此非常不高興。大年初三，吳乃仁習慣宴請商界友人聚會，往年都有邀林文淵，今年正式宣告不再約林。

力挺林文淵的金智富資產管理公司對本刊表示，一年多前進場買台苯，是看到林文淵的經營績效不錯，反觀孫鐵漢涉嫌掏空台苯，最後是三千萬元交保，如果讓孫鐵漢繼續掌控公司，台苯恐怕會垮掉。

金主暗吃貨 台苯股飆

知情人士透露，「林文淵也百找親家、高雄陳家陳啟川三房代表陳田圃，國揚集團總裁侯西峰，和台苯個人股東中持股最多的龍巖董事長李世聰，甚至頂新魏家幫忙，但大都沒結果。」但李世聰撇清，他購買台苯股票純為財務性投資，自數年前即分批買進，至今幾乎已出清，不會涉人這次的股權爭奪。

由於金主暗中吃貨，台苯股債由去年十二月中的低點一三.五五元，至二月十五日的高點一九.四元，短短二個多月已大漲四三.一七％。

兩軍對壘，台苯現有九董三監中，林文淵握有三席董事，包括董事張兆順是阿扁的會計師，在扁政府時當過第一金控董事長；另一位監察人李勝琛，是扁的御用律師之一，幫阿扁打國務機要費案。

其餘六席，包括吳乃仁兒女吳恰青和吳怡翰，分別以自家公司和合國際開發的法人代表，占二席董事，都是孫鐵漢陣營。知情人士透露，深感「請神容易、送神難」的孫鐵漢，將來若取得台苯經營權，屬意由吳乃仁的兒女主導，針對這個傳言，孫鐵漢並未否認，僅表示目前尚未定案。

孫鐵漢並反擊，「林文淵自認台苯轉虧為盈都是他的功勞，根本不是事實。台苯早在林文淵到任前的二0一二年就完成成本改善工程，二0一三年元月就轉虧為盈，怎麼能說是林文淵的功勞？」

孫批林政客 抄家滅族

他又說:「當初我女兒到台苯是林文淵親口邀請，現在卻用我的家族在台苯任職攻擊我，再怎麼說罪不及妻女，他卻這樣抄家滅族，所以我說林文淵是最可怕的政客!」

台苯原是國民黨投資的公司，之前董事長職務多為政治酬庸。一九八七年台苯上市，國民黨處分台苯股票，當時的台苯董

事長為前經濟部次長張鍾潛。

二0一0年，市場傳出寶來證券的白文仁、億光電子葉寅夫以及幸福人壽有意入主台苯，當年一月中，不到三星期，總成交量四十二萬張，幾乎是台苯掛牌以來未曾見過的天量，引起公司派緊張。

在市場派步步進攻之下，公司派找上市場主力孫鐵漢聯盟，反擊市場派，最後孫鐵漢拿下台苯經營權，由他改派陽明山天籟董事長劉正元出任台苯董事長.

孫鐵漢在股市進出四十五年，早年手法驃悍，他用賺來的錢創辦大公證券，因此被稱為「大公孫」。孫鐵漢熱中經營權題材，台火經營權之爭算是他在市場聲名大噪的一役。

至於橫跨政商人脈的林文淵，被外界視為中鋼新董座的熱門人選。當前政商界傳出多組人選競逐中鋼董座，去年十月林文淵搶先一步牽線，邀陳菊拜訪中鋼工會，跟員工話家常，過程中，許多工會成員當面勸進林文淵再回鍋。

「民進黨勝選後，林文淵其實想回任中鋼董座，也請高雄市長陳菊、吳乃仁幫忙，伹林吳的關係，已因此事打壞，林文淵轉而尋求另一新系大老邱義仁支持。」知情人士透露。

鬧得滿城風雨的台苯經營權之爭，預料三月初停止過戶後，將展開另一波委託書競爭，孫鐵漢已找上委託書大王張永祥，林文淵則透過聯洲企管收購。不管最後誰勝出，原來國民黨營的台苯，也「政黨輪替」，淪為綠營舊勢力爭權奪利的俎上肉，實在是一大諷刺。

撰文：陳仲興、何醒邦

這是價值一兆日圓的八堂課，傳授者是索尼（Sony）歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司，在管理上，他們在日本企業裡，也一直走在時代尖端。

比如說：起用首任的外國CEO，可以讓CEO住在國外。

比如：他們的企業治理。在封閉的日本，率先引入獨立董事，打造薪酬委員會，打造奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰，都比我們預先遭遇，從公司政治，創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突，他們都碰過了。

更不用提，其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗，濃縮成轉型五堂課與創新三堂課，提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人：

素尼最受爭議的執行長出井伸之（任職期間一九九五年至二〇〇五年）大概很少有人能如出井伸之般，有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時，索尼有一半機會虧損破產，他計畫處分金融事業，引進企業治理制度，強調透明化管理，並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流，在他的自傳裡推論，未來隨著網路的發達，電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行，人們會根據自己的時間安排，在不同「媒介」閱讀不同內容，「正因為如此，只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說，一部達文西密碼的電影，可以在電視播、發行DVD，還可以在網路播……媒體越多樣化，管道更多元化，銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景，被美國《商業週刊》評選為最佳經理人，但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季，索尼虧損一千一百一十一億日圓，被稱為「索尼神話破滅」，隔年，他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷：Sony十年格鬥記錄》一書裡，出井伸之自爆，轉型的壓力之大，讓他一度很倚賴藥物，「我從許多跨國企業的CEO，包含奇異前執行長威爾許身上，學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說，當時我每天進公司的時候，都是一副若無其事的表情，其實有數不清的夜晚，是整夜失眠的……。」改變很難，身為改變的領導者更難，出井遭遇的難題，現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位，面臨大轉型，新人接棒真的比較好？

用新人，可以大刀闊斧，但內部反彈強；找創辦人回鍋，有信任資產，但難大開大闔。

當大家都一面批評，在轉型時刻，台灣企業主都不交棒，因此無法帶來新氣象時，出井伸之的經驗，或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」，前面四任CEO，都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎？」裡寫著「任命出井，象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中，管理出身的出井伸之就像是外來者，為了讓索尼公司治理更透明化，出井伸之上台後，將三十八位董事減少到十位，請走了那些認為技術至上的董事，並聘請獨立董事。

只是，美國發生九一一事件後，占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位，索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心，直批：「少在我面前說大話，CD規格是我制定的，你說說看，（你）到目前為止開

發過什麼產品？」

在此壓力下，出井事後回想，這讓其推動一些創新方案時，不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例，他當時判斷，這並非索尼要發展的核心事業，所以決定出售，但是內部反對聲浪高，「（前任執行長）盛田成立的公司，為什麼要把它賣掉？」出井伸之自承：「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說，《財星》（Fortune）雜誌曾批判此事：「出井做了正確的決定，但是因未確實去執行，因此失去公司內部的向心力。」出井說，媒體的評論一點都沒錯。他事後回想，自己如果能夠更無情，內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利，只會用績效制度降低成本。但，這確實是最多專業經理人會選擇的做法，否則，只會大位不保。

到底，怎麼做才對？

找新人，如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任，可以大刀闊斧，但內部反彈強，溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾，有信任資產，但難以大開大闔。

決定方案前，先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出，這取決於改變是漸進武或激烈改革，前者適合由創辦人擔任，後者則需新血。如星巴克是產品重新定位，並沒有改變原本營運模武，但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武，比較適合找新人。

選對人，也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任，是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分，甩開內部包袱。

可惜的是，斯金格也未成功，他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作，彼此競爭而非合作。隨後，他提出「團結的索尼」口號，裁減十分之一的員工，要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部，但因為其有一半的時間不在日本，無法如葛斯納一樣，檢查成效，而功敗垂成。

選對人外，其還必須有耐力，去打這場與組織的持久賽，也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI，它，會不會是壞了創意的元兇？

嚴的KPI提振效率，但易造成短視；鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制，各事業部門自負盈虧，決策時間可縮短，權責更分明，相對應也必須使用新的績效制度EVA（economics value added），各事業部必須衡量投資與回報率，EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率，但是長期而言，索尼的前常務董事天外伺郎曾批評，事事衡量，反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效，寧願選擇風險低的短打，而不願意做長期研發與創新。

然而，若無績效管理，創新的成效難以被衡量，養成員工吃大鍋飯的心理，該怎麼選擇？

設檢杳點，不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為，關鍵績效指標（KPI，key performance index）的目的是，企業為了實現策略，確認策略意圖有沒有被達成的指標，創新管理也可以用KPI，但創新的KPI，要視之為check point （檢杏點）。

例如，做創新一開始的KPI可能是研發的時間，中期是降低商品化成本，到後期，可能是商品化後販售的成果，這就形成check point。

邱奕嘉指出，台灣企業做創新，太早把KPI跟財務指標掛鉤，這才是扼殺創新的主因，通常，創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為，KPI應該隨著企業的策略地圖而改變，如，今年IBM放棄幫員工做績效排名，不幫員工打分數，改為評價「達成預期」、「超越預期」，同時允許員工改變年初設立的工作目標，因為環境變化快速，個人目標也會改變，才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高，領導者最重要工作不是緊盯KPI，而是先確認策略方向與目標為何，才可能設對KPI，不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想，但組織能力跟不上，還是該勇敢往前衝嗎？

如果夢想超過現實，才可能進步，但可能更快失敗；反之，卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄，都看到「內容+硬體」的趨勢，他成立SO-net寬頻，成立網路應用跟內容服務部門，把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是，追求數位化的夢想還沒帶來實際營收，就得被迫下台。

當CEO有遠見，但是組織跟不上時，該不該勇敢轉型？

先在體制外做出成績，再融入總部內部創業是一種方法。此外，邱奕嘉直指，若企業內部還沒準備好，貿然投資，失敗率高，可先讓其擺在企業體制外，等做出初步成績，再融入總部，可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言，他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資，而且直接認列費用，先不想回收，才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路，關鍵思考點是自己能不能堅持下去，並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢？邱奕嘉丟出建議，可以這樣想:被自己取代，總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦？小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八，因為，你贏得了規模，但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」，出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年，蘋果推出iPod，威脅索尼的隨身聽業務。其實，早在蘋果推出產品的兩年前，索尼就推出記憶體隨身聽，但是索尼在「One Sony」的策略下，卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後，反而會對索尼的音樂事業部門造成影響，因此裹足不前，讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上，索尼也因為自家擁有內容，顯得綁手綁腳，如，當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單，索尼為了保護音樂著作權，把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者，但一加上一的結果，不僅沒有超過二，反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下，最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出，索尼的例子顯示，不是所有集團都得要求綜效，在技術變動快的消費性電子產業，「聚焦」並且集中一個點發展，快速反應市場，更具有價值。

邱奕嘉指出，綜效分為兩種。一種為管理的綜效，指財務，採購的合作達到規模經濟效益，一種為策略綜效，部門合作鞏固跟獲取市場，這時，領導者得先想清楚，部門合作目的是什麼？別把兩種綜效邏輯混一起，更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業，卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod，五大唱片公司的數位下載收入就會越高，這才是綜效。

不為了合作而合作，並低估失去彈性所需付出的代價，是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊，它為何讓你做不了決定？

過去，我們說失敗為成功之母：現在，要小心，越成功，反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利，其推出特麗霓虹（Trinitron）映像管平面電視。在當時，一般電視都是球面圓形時，索尼卻做出全平面電視，讓其市占率三年內，由二一％上升到二五％，坐上電視第一名寶座，卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承，「因為特麗霓虹映像管太成功了，導致要切換新技術的過程變得更為困難，結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考，喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加，因為環境變太快。

此外，企業多獎賞有戰功的人，當持戰功者登大位後，自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑，不敢貿然投入，這是結構性的問題。

目前，企業找到的解決之道是，隨時喚起急迫感，華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信，讓員工模擬思考，當有一天，利潤下滑，公司倒閉怎麼辦？

管康彥認為，喚起危機意識不是只有喊狼來了，而是讓員工真的看到狼的足跡，拿出例證證明危機正來臨，否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊，也可避免因為自滿而滅亡，不過，這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人：

創辦人井深大、盛田昭夫，「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業，創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致，自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄，他用設計眼光與顧客觀點，讓技術者也想市場。至今看來，索尼累積的三項創新心法，今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的，比較會有了不得的創新出現？

大公司有經濟規模與效率，但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時，立下經營方針：寧小勿大，在大企業難以顧及的領域，找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大，然而，成為大企業後，該給員工多少權力，以維持小公司的創新力，但又不至於失序，是其所遭遇的課題，現在所有企業也都在鑽研。

不過，邱奕嘉提供了另一觀點，大公司病的關鍵，不是公司大，而是領導者不下放權力，部屬認為老闆說了算，自然會用制度與規章，逃避找創新可能的責任，要「治療」大公司病，就須讓創辦人革自己的命，讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病，關鍵在領導者如，中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體，每個小團體都有研發製造銷售成員，接多少單子，決定你的報酬，員工也可以選擇自己要被誰領導，這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛（Netflix），在公司長大到兩干多人後，還能一直創新的秘訣在於：「把員工都當成熟的人！」公司給予最大的授權，差旅費隨便報，薪資可以每年談判，但員工要為提高自我價值負責，只做到稱職就會被淘汰。說穿了，重點是人的態度，而非公司大小。

創新第2課

投資未來，這招教你不會衝到外太空減少失敗率？不，你該提高「失敗的報酬率」！

技術走的太超前，確實曾讓索尼吃盡苦頭，瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」，而不致失控？

邱奕嘉建議，應該採用「精實創業」的觀念，把創新視為實驗，藉由每次投入小量資源，去確認假設的正確性，如，要開發上班族愛的咖啡口味，過往都是透過大規模市調再研發咖啡，成功與失敗高下立判，但是「精實創業」建議，先以目標客群研發咖啡，再看上班族的接受程度如何，不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過，與其想著降低失敗機率，不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議：打造能分享失敗的文化，創造容易討論失敗的環境。

例如，美國國家航空暨太空總署（NASA）有推出「鞠躬盡瘁，聰明失敗獎」，鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團，也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗，仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的，還是教育市場？

指標只有一個：你自己會不會因此感動，而想擁有它！

一直以來，索尼都很相信，技術至上，只要技術好，消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡，在Beta與VHS錄影帶的競爭裡，即便前者技術根本已經戰敗，但多數工程師都認為BEta比較好，無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷，家裡正好有Beta跟VHS放映機，小偷卻只偷VHS，才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手，連小偷都不要了，何必留戀！

幸好，過程中，索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如，大賀認為數位錄音技術將是未來主流，但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他，被大賀批評大而無當。最後他決定，CD須有七十四分鐘，這是貝多芬第九號交響曲的長度，此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜，否則，索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢，再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的，還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢，讓技術人員不受拘束研發，而最後衡量標準只有一個：這是否是能讓人興奮，且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受，再複雜的問題，也會變得簡單。

轉型開講人：從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人，一句『這是會長說的』，就可讓公司所有人閉嘴，但作為講專業經理人，只有讓數字說話。”創新課開講人：索尼創辦人井深大“不要模仿別人，我們要做別人不做的事。”

創新開講人：

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術，但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩