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集結70年經驗,價值一兆日圓的八堂課 十任CEO 教你挺過低谷再起

2016-05-23  TCW

這是價值一兆日圓的八堂課,傳授者是索尼(Sony)歷屆的十任CEO。

索尼過去在科技迷心中地位猶如今日的蘋果公司,在管理上,他們在日本企業裡,也一直走在時代尖端。

比如說:起用首任的外國CEO,可以讓CEO住在國外。

比如:他們的企業治理。在封閉的日本,率先引入獨立董事,打造薪酬委員會,打造奇異(GE)前執行長威爾許(Jack Welch)願意加入的董事會。

這家企業在轉型面臨的挑戰,都比我們預先遭遇,從公司政治,創辦人跟專業經理人的角力、權力鬥爭、文化衝突,他們都碰過了。

更不用提,其在創新管理的收穫。

我們把索尼七十年最寶貴的經驗,濃縮成轉型五堂課與創新三堂課,提供給正面臨轉型挑戰中的企業與個人參考。

轉型吳堂課

開講人:

素尼最受爭議的執行長出井伸之(任職期間一九九五年至二〇〇五年)大概很少有人能如出井伸之般,有這麼大起大落的職涯。一九九五年他接任時,索尼有一半機會虧損破產,他計畫處分金融事業,引進企業治理制度,強調透明化管理,並積極發展硬體與內容同時整合的業務。

他的論述今日看來仍合乎潮流,在他的自傳裡推論,未來隨著網路的發達,電腦或是手機成為個人媒介將更為盛行,人們會根據自己的時間安排,在不同「媒介」閱讀不同內容,「正因為如此,只要能完全掌握硬體和內容物就足夠……。」「比如說,一部達文西密碼的電影,可以在電視播、發行DVD,還可以在網路播……媒體越多樣化,管道更多元化,銷售額都可以增加。」出井有很棒的願景,被美國《商業週刊》評選為最佳經理人,但公司的執行力卻跟不上〇〇二年第四季,索尼虧損一千一百一十一億日圓,被稱為「索尼神話破滅」,隔年,他從最佳變最差經理人。

在《迷惑與決斷:Sony十年格鬥記錄》一書裡,出井伸之自爆,轉型的壓力之大,讓他一度很倚賴藥物,「我從許多跨國企業的CEO,包含奇異前執行長威爾許身上,學到如何挑選安眠藥以及服用的方武……。」「坦白說,當時我每天進公司的時候,都是一副若無其事的表情,其實有數不清的夜晚,是整夜失眠的……。」改變很難,身為改變的領導者更難,出井遭遇的難題,現在全球企業也正面對.

這是閂水無止境的修練功課。

轉型第1課

都說老人占位,面臨大轉型,新人接棒真的比較好?

用新人,可以大刀闊斧,但內部反彈強;找創辦人回鍋,有信任資產,但難大開大闔。

當大家都一面批評,在轉型時刻,台灣企業主都不交棒,因此無法帶來新氣象時,出井伸之的經驗,或許可以給予大家另外的思考面向。

出身早稻田政治經濟系的出井伸之是索尼第一任「專業經理人」,前面四任CEO,都是出身自創業班底。

《哈佛商業評論》在「索尼翻身了嗎?」裡寫著「任命出井,象徵索尼跟過往的自己分手。」在案尼員工眼中,管理出身的出井伸之就像是外來者,為了讓索尼公司治理更透明化,出井伸之上台後,將三十八位董事減少到十位,請走了那些認為技術至上的董事,並聘請獨立董事。

只是,美國發生九一一事件後,占營收六成以上的消費性電子事業衰退。

把出井伸之推上執行長之位,索尼的創業元老大賀典雄對他失去信心,直批:「少在我面前說大話,CD規格是我制定的,你說說看,(你)到目前為止開

發過什麼產品?」

在此壓力下,出井事後回想,這讓其推動一些創新方案時,不敢義無反顧。

他以當時出售索尼保險公司一案為例,他當時判斷,這並非索尼要發展的核心事業,所以決定出售,但是內部反對聲浪高,「(前任執行長)盛田成立的公司,為什麼要把它賣掉?」出井伸之自承:「我曾經因為眾人反對而想要妥協。」他說,《財星》(Fortune)雜誌曾批判此事:「出井做了正確的決定,但是因未確實去執行,因此失去公司內部的向心力。」出井說,媒體的評論一點都沒錯。他事後回想,自己如果能夠更無情,內部的向心力還會逆勢成長。

有人批評出井因此短視近利,只會用績效制度降低成本。但,這確實是最多專業經理人會選擇的做法,否則,只會大位不保。

到底,怎麼做才對?

找新人,如IBM請來毫無科技背景的葛斯納上任,可以大刀闊斧,但內部反彈強,溝通成本很高。請創辦人回鍋如星巴克與戴爾,有信任資產,但難以大開大闔。

決定方案前,先釐清改革模式政大EMBA執行長邱奕嘉指出,這取決於改變是漸進武或激烈改革,前者適合由創辦人擔任,後者則需新血。如星巴克是產品重新定位,並沒有改變原本營運模武,但索尼則是由硬體轉向與內容聚合的模武,比較適合找新人。

選對人,也不保證一定成功。出井伸之改革慘敗後。其後績欽定美國人斯金格接任,是期待遠在美國的斯金格以類「局外人」的身分,甩開內部包袱。

可惜的是,斯金格也未成功,他看出索尼的問題就是各事業部獨立運作,彼此競爭而非合作。隨後,他提出「團結的索尼」口號,裁減十分之一的員工,要求過去獨立運作的PayStation遊戲事業部搬回總部,但因為其有一半的時間不在日本,無法如葛斯納一樣,檢查成效,而功敗垂成。

選對人外,其還必須有耐力,去打這場與組織的持久賽,也是關鍵。

轉型第2課

處處講求KPI,它,會不會是壞了創意的元兇?

嚴的KPI提振效率,但易造成短視;鬆的KPI又可能營造「大鍋飯文化」。

一九九九年索尼引進的事業部制,各事業部門自負盈虧,決策時間可縮短,權責更分明,相對應也必須使用新的績效制度EVA(economics value added),各事業部必須衡量投資與回報率,EVA 的結果跟員工薪資與紅利連結很強。

成立事業部確實在短期內讓公司運作更有效率,但是長期而言,索尼的前常務董事天外伺郎曾批評,事事衡量,反而扼殺了索尼的創新。技術人員為達到績效,寧願選擇風險低的短打,而不願意做長期研發與創新。

然而,若無績效管理,創新的成效難以被衡量,養成員工吃大鍋飯的心理,該怎麼選擇?

設檢杳點,不同階段訂不同KPI 政治大學企業管理系教授管康彥認為,關鍵績效指標(KPI,key performance index)的目的是,企業為了實現策略,確認策略意圖有沒有被達成的指標,創新管理也可以用KPI,但創新的KPI,要視之為check point (檢杏點)。

例如,做創新一開始的KPI可能是研發的時間,中期是降低商品化成本,到後期,可能是商品化後販售的成果,這就形成check point。

邱奕嘉指出,台灣企業做創新,太早把KPI跟財務指標掛鉤,這才是扼殺創新的主因,通常,創新後期才會放入財務指標。

管康彥認為,KPI應該隨著企業的策略地圖而改變,如,今年IBM放棄幫員工做績效排名,不幫員工打分數,改為評價「達成預期」、「超越預期」,同時允許員工改變年初設立的工作目標,因為環境變化快速,個人目標也會改變,才不至於讓員工被目標給綁架。

設立KPI不僅費時且成本高,領導者最重要工作不是緊盯KPI,而是先確認策略方向與目標為何,才可能設對KPI,不讓員工白忙一場。

轉型第3課

有理想,但組織能力跟不上,還是該勇敢往前衝嗎?

如果夢想超過現實,才可能進步,但可能更快失敗;反之,卻難以開創新局面。

出井伸之跟大賀典雄,都看到「內容+硬體」的趨勢,他成立SO-net寬頻,成立網路應用跟內容服務部門,把內容提高到跟硬體一樣重要的地位。只是,追求數位化的夢想還沒帶來實際營收,就得被迫下台。

當CEO有遠見,但是組織跟不上時,該不該勇敢轉型?

先在體制外做出成績,再融入總部內部創業是一種方法。此外,邱奕嘉直指,若企業內部還沒準備好,貿然投資,失敗率高,可先讓其擺在企業體制外,等做出初步成績,再融入總部,可解決原本組織文化跟不上改革的問題。

如本刊專欄作家、城邦媒體集團首席執行長何飛鵬所言,他每年就是固定提撥獲利兩成做新事業投資,而且直接認列費用,先不想回收,才不王於縮手改變。

勇敢夢想才有出路,關鍵思考點是自己能不能堅持下去,並把失敗放在可控的範圍。如果還不敢做夢?邱奕嘉丟出建議,可以這樣想:被自己取代,總比被別人取代來得好。

轉型第4課

一加一小於一怎麼辦?小心掉入『合作』的幻想陷阱一加一可能只剩下〇.八,因為,你贏得了規模,但卻失去了更寶貴的彈性。

「這是集團企業的負面綜效範例」,出井伸之曾這樣評價索尼的硬體與內容結合。

二〇〇一年,蘋果推出iPod,威脅索尼的隨身聽業務。其實,早在蘋果推出產品的兩年前,索尼就推出記憶體隨身聽,但是索尼在「One Sony」的策略下,卻擔心推出記憶體隨身聽大賣後,反而會對索尼的音樂事業部門造成影響,因此裹足不前,讓iPod成為大贏家。

在硬體的設計上,索尼也因為自家擁有內容,顯得綁手綁腳,如,當蘋果用iTunes讓使用者容易下載音樂、編輯音樂清單,索尼為了保護音樂著作權,把音樂下載過程變複雜。

案尼明明是CD光碟的發明者,但一加上一的結果,不僅沒有超過二,反而只剩下〇.八。兩個業務彼此拖累下,最後都被市場淘汰。

分清楚「管理綜效」與「策略綜效」政大科管與智財所教授李仁芳指出,索尼的例子顯示,不是所有集團都得要求綜效,在技術變動快的消費性電子產業,「聚焦」並且集中一個點發展,快速反應市場,更具有價值。

邱奕嘉指出,綜效分為兩種。一種為管理的綜效,指財務,採購的合作達到規模經濟效益,一種為策略綜效,部門合作鞏固跟獲取市場,這時,領導者得先想清楚,部門合作目的是什麼?別把兩種綜效邏輯混一起,更別認為綜效只能在家裡發生。

蘋果沒有內容產業,卻懂得跟五大唱片公司合作。賣出越多iPod,五大唱片公司的數位下載收入就會越高,這才是綜效。

不為了合作而合作,並低估失去彈性所需付出的代價,是索尼給我們的最大提醒。

轉型第5課

太成功是警訊,它為何讓你做不了決定?

過去,我們說失敗為成功之母:現在,要小心,越成功,反而可能越失敗。

二〇〇〇年對索尼來說是個大勝利,其推出特麗霓虹(Trinitron)映像管平面電視。在當時,一般電視都是球面圓形時,索尼卻做出全平面電視,讓其市占率三年內,由二一%上升到二五%,坐上電視第一名寶座,卻也種下衰敗的因子。

出井伸之坦承,「因為特麗霓虹映像管太成功了,導致要切換新技術的過程變得更為困難,結果是造成索尼落後其他競爭者。」隨時模擬思考,喚起急迫感成功經驗導致失敗的頻率正在增加,因為環境變太快。

此外,企業多獎賞有戰功的人,當持戰功者登大位後,自然對於將會推翻自己的新技術產生遲疑,不敢貿然投入,這是結構性的問題。

目前,企業找到的解決之道是,隨時喚起急迫感,華為創辦人任正非寫了「華為的冬天」公開信,讓員工模擬思考,當有一天,利潤下滑,公司倒閉怎麼辦?

管康彥認為,喚起危機意識不是只有喊狼來了,而是讓員工真的看到狼的足跡,拿出例證證明危機正來臨,否則難讓員工埋單。

另外董事會如果能事先提醒經營團隊,也可避免因為自滿而滅亡,不過,這有賴公司是否能遴選身分獨立、企業管理經驗豐富的董事參加。

創新三堂課

開講人:

創辦人井深大、盛田昭夫,「指揮家執行長」大賀典雄索尼是日本最有創新能量的企業,創辦人井深大跟盛田昭夫希望建立「能讓技術者發揮王極致,自由闊達、愉快的理想工場。」而提升索尼品牌力的則是柏林藝術大學畢業的社長大賀典雄,他用設計眼光與顧客觀點,讓技術者也想市場。至今看來,索尼累積的三項創新心法,今日看來仍頗具價值。

創新第1課

立志做「小」的,比較會有了不得的創新出現?

大公司有經濟規模與效率,但小公司有活力與試錯能量。

井深大與盛田昭夫創辦案尼時,立下經營方針:寧小勿大,在大企業難以顧及的領域,找技術的出路。

索尼靠著這個精神壯大,然而,成為大企業後,該給員工多少權力,以維持小公司的創新力,但又不至於失序,是其所遭遇的課題,現在所有企業也都在鑽研。

不過,邱奕嘉提供了另一觀點,大公司病的關鍵,不是公司大,而是領導者不下放權力,部屬認為老闆說了算,自然會用制度與規章,逃避找創新可能的責任,要「治療」大公司病,就須讓創辦人革自己的命,讓員工自己為自己負責。

治療「大公司」病,關鍵在領導者如,中國家電製造商海爾把八萬人公司拆解成兩千個小團體,每個小團體都有研發製造銷售成員,接多少單子,決定你的報酬,員工也可以選擇自己要被誰領導,這制度殘酷淘汰了毫無建樹的中階主管。如全球最大影音平台網飛(Netflix),在公司長大到兩干多人後,還能一直創新的秘訣在於:「把員工都當成熟的人!」公司給予最大的授權,差旅費隨便報,薪資可以每年談判,但員工要為提高自我價值負責,只做到稱職就會被淘汰。說穿了,重點是人的態度,而非公司大小。

創新第2課

投資未來,這招教你不會衝到外太空減少失敗率?不,你該提高「失敗的報酬率」!

技術走的太超前,確實曾讓索尼吃盡苦頭,瀕臨破產邊緣。我們到底該如何「投資未來」,而不致失控?

邱奕嘉建議,應該採用「精實創業」的觀念,把創新視為實驗,藉由每次投入小量資源,去確認假設的正確性,如,要開發上班族愛的咖啡口味,過往都是透過大規模市調再研發咖啡,成功與失敗高下立判,但是「精實創業」建議,先以目標客群研發咖啡,再看上班族的接受程度如何,不斷的修正原先假設的客群與口味。

不過,與其想著降低失敗機率,不如思考如何提高「失敗報酬率」。讓每次失敗變得有價值。《哈佛商業評論》在「提高失敗報酬率」一文建議:打造能分享失敗的文化,創造容易討論失敗的環境。

例如,美國國家航空暨太空總署(NASA)有推出「鞠躬盡瘁,聰明失敗獎」,鼓勵大家把失敗經驗拿出來分享。

印度塔塔集團,也頒發勇於嘗試獎。讓員工即使面對失敗,仍有願意「試誤」的雖勇氣。

創新第3課

我該聽消費者的,還是教育市場?

指標只有一個:你自己會不會因此感動,而想擁有它!

一直以來,索尼都很相信,技術至上,只要技術好,消費者就會想要。

「技術本位」的DNA深深根植在案尼研發團隊裡,在Beta與VHS錄影帶的競爭裡,即便前者技術根本已經戰敗,但多數工程師都認為BEta比較好,無論如何都不想做出VHS的放映機。直到有位工程師家裡遭小偷,家裡正好有Beta跟VHS放映機,小偷卻只偷VHS,才讓索尼的工程師們願意對Beta技術放手,連小偷都不要了,何必留戀!

幸好,過程中,索尼有位讓技術人員想市場的CE0大賀典雄。

例如,大賀認為數位錄音技術將是未來主流,但研究小組卻研發出與LP唱片同樣大小的雷射光碟交給他,被大賀批評大而無當。最後他決定,CD須有七十四分鐘,這是貝多芬第九號交響曲的長度,此為今日人們見到的CD標準規格。這要拜當初大賀典雄的堅持所賜,否則,索尼可能早被技術本位拖垮。

先看大趨勢,再不受拘束的研發到底企業該聽消費者的,還是直接創造商品。索尼曾經平衡得很好。它先看大趨勢,讓技術人員不受拘束研發,而最後衡量標準只有一個:這是否是能讓人興奮,且想擁有的完美商品。一切回歸人的直覺慼受,再複雜的問題,也會變得簡單。

轉型開講人:從最佳辯最早經理人的出井伸之“如果是創辦人,一句『這是會長說的』,就可讓公司所有人閉嘴,但作為講專業經理人,只有讓數字說話。”創新課開講人:索尼創辦人井深大“不要模仿別人,我們要做別人不做的事。”

創新開講人:

索尼指揮家執行長大賀典雄“我雖然喜歡技術,但在索尼我永遠是個生意人。”

撰文者曾如瑩

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