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中環在線:聯想CEO單車送貨踩上位 李華華

2010-11-24  AD




 

芸芸上市公司CEO之中,聯想(992)嘅楊元慶都算係數一數二「四正」,但咪睇佢官仔骨骨、靚靚仔仔咁,查實佢都係由低做起,而且仲係好鬼勞動、好鬼捱得嗰隻!

聯想首席財務官黃偉明話,楊總十幾年前加入聯想嗰陣,係由送貨仔做起,除咗要踩住部單車四圍去,將電腦逐家逐戶送上門,仲要幫啲客做埋裝嵌,絕對無花無假,係「紅褲仔」出身!

所以呢,佢對聯想上上下下嘅認識可以話非常深入……well,幾時都話莫欺少年窮,千祈咪睇小上門幫你裝寬頻、裝電話嘅師傅仔呀,分分鐘第日係你跟佢搵食o架!

當年送貨仔o依家賺過億

咁聯想點解係講踩單車而唔係講電腦嘅?係咁嘅,黃總話,公司上季業績靚仔,當中嚟自核心中國市場分部業績溢利增幅就高達44%,關鍵係在於快人一步搶灘,o依家聯想喺內地滲透嘅市場,唔單止3、4線城市,更無遠弗屆去到人口只有1至2萬人嘅鎮仔。

有呢個成績,全靠聯想喺內地嘅幾千個代理商,而呢班人,好多都跟咗聯想十幾年,當初個個都係踩單車送貨,o依家就好多都揸「賓士」,跟住聯想成長兼賺到過億身家。

呢啲咁緊密嘅關係,唔係外資可以喺短時間建立到嘅!華華淨係想知道,聯想仲請唔請代理或者送貨呢?

李華華

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職場老將》三立電視台總經理張榮華 瞄準自己的興趣 機車送貨員建立媒體王國


2013-06-03  TWM  
 

 

沒有顯赫家世,沒有傲人學歷,張榮華仍憑著信念,一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗,但因此更明白,從興趣與熱情下手,有明確的目標,堅持下去,一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場,懷抱著什麼樣的心情嗎?絕望地想著「畢業即失業」,還是充滿幹勁,想要闖出一番成績?萬丈高樓平地起,千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年,現在坐擁年營收六十億元的三立電視台,總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情,大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡,回憶青澀的往事,表情很靦腆。原來,當年的他,是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北,認清夢想與現實的落差十九歲那年,張榮華從高職畢業,站在就業的起跑線,心情很雀躍,眼前的世界充滿驚歎號:「我終於可以獨立了!終於可以去找工作、賺錢養活自己了!」一種蓄勢待發的衝勁,在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北,但真正要做什麼、從哪裡開始,卻一無所知,結果,他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜,張榮華早已不復記憶,但是工作的內容,他仍然記得很清楚:「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙,重新再製造成紙漿,我要做的事,就是每天在紙廠與回收站往返,有時要去收集廢紙箱,更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想,就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始,有熱情就懂細心觀察「我做不到一年,就被打敗了。」張榮華說得很坦白,「因為我根本沒有準備好,出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華,每個月領著不到三千元的薪水,早餐總是泡奶粉配饅頭,在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟:「原來我輸太多了,整個社會的競爭不是我想得那麼容易!」於是,他毅然決然回到家鄉,「因為這不是我要的,所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄,張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員,然而喜歡流行音樂的他,在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨,一邊到處看,我要在哪裡開店。」最後,他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街,與姊姊合資約十萬元,租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街,突然出現一名年輕人要開唱片行,所有店家都等著看笑話,隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華:「你房東把前房客的賣麵設備留了下來,他說,你如果做垮了,他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈,愛看秀的他,深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目,他除了賣唱片,也提供代客錄音的服務,瞄準秀場常客,主打「你剛剛在裡面聽的歌,我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口,他就趁機攀談,了解市場口味。

不放過任何細節,成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡,做得有聲有色。三年後,張榮華把唱片行以二百萬元售出,另外開了家錄影帶店,才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事,他笑說:「熱情很重要,我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事,所以張榮華不放過一切細節。原先,錄影帶店只提供買賣服務,「當有一位客人走進店裡,問我『你們有沒有出租錄影帶?』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生!」張榮華說,「當你已經在工作崗位上,每天一定有很多資訊在你身邊,端看你有沒有掌握到,如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走,不就白白把機會留給別人做了?」為了試水溫,張榮華甚至在報上刊登分類廣告,試探錄影帶出租的市場,果然,一周內就接到很多通詢問電話,於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次,店裡遇到警察取締,把錄影帶全當成色情片扣押,現貨頓失,張榮華沮喪不已,但他轉念一想:「我不能只想我失去的東西,也要想我還有什麼啊!」樂觀的他,更仔細地登錄還流通在外的錄影帶,有客人要借影片,他就推薦別的客人即將要還的影片,有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內,張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練,但他憑著一股信念與熱情,扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢,在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段,張榮華因為掌握趨勢,從賣錄影帶到出租,打了一場漂亮的轉型仗;但其後他也必須更快速地因應趨勢變化,錄影帶的內容不夠出租了,他就自製節目,節目的當紅主持人被挖角了,他就再把節目改組轉型。

目標明確,就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落,張榮華始終持續朝著唯一的目標前行,終於在節目做出一定口碑和經驗後,創立電視台。回首這一路的「職場生涯」,張榮華由衷地說:「年輕人,一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點,而且你一定要努力做跳起來的人,跳上第一階,接著就能跳上第二階、第三階!」現在,他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次,我們開車經過一座豪宅,被豪宅警衛攔下來,那名警衛很筆挺、很帥氣,他一身體面的制服,在我們面前指揮從車庫開出來的名車,看起來很威風。我就跟我兒子說,以後你如果要做這樣的工作,可以,但不要做超過半年!為什麼?因為你一定要想,怎麼讓自己保持進步。」說著,他拿出自己的手機,繼續說道:「有了明確的目標,就一定要寫下來,每天提醒自己,你每天想什麼、講什麼、做什麼,都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡,果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從A到A+》,唯有不斷提醒自己,才能超越「優秀」,邁向「卓越」。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人

學歷:育德工商

工作年資:約36年

第一份工作:瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點,不管你在學校成績多好或多差,都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的,就了不起,也不必因為在學校沒表現,就對自己沒有信心。

2 身為主管,都會不喜歡看到不聰明的人,如果你不聰明,至少講話不要太慢,動作也不要太慢,這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係,但最重要的是,一定要有熱情,如果有熱情,你就會很投入,甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人,而且機會永遠在你身邊,就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分,主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子,就訂下買100坪房子的目標,然後努力往高的目標全力衝刺,就算最後沒有達成,也許你已經住得起80坪的房子。


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台灣牛精神||台灣巧維︾送貨員磨成老闆 撤單火災打不倒 台製寢具讓凌志、麗晶「睡」出尊榮

2013-10-21  TWM
 
 

 

位於南投竹山工業區的台灣巧維,成立已近二十三年。雖然,其中歷經九二一地震、納莉風災、工廠大火、市場的變遷以及股東求去,不但沒被數度的天災人禍打倒,反而淬鍊出更精準的應變能力,成為多家世界名牌的供貨商,展現台灣企業的堅實面貌。

走進有著奼紫嫣紅棉花園、溫馨城堡外觀的「台灣巧維」觀光工廠,老師們正帶著一群小朋友介紹著各式各樣材質、花色的被單,孩童們也因為第一次親眼目睹寢具生產實境興奮不已。

眼前台灣巧維的興榮景象,很難想像,是董事長翁啟富憑著過人的毅力與危機處理能力,於一片焦土上再造新局,從祝融肆虐後重生。

浴火重生後的台灣寢具界龍頭台灣巧維,如今不但生產線滿載,每年營業額高達二億多元,更讓美、法、義等十多個國家、上百個品牌都能見到MIT的產品。甚至,童裝界的奇哥、頂級轎車LEXUS、彩妝名品蘭蔻、佳麗寶等用來饋贈客戶所送的寢具贈品,以及全球知名連鎖飯店麗晶、君悅飯店床上鋪的被單、床組,也出自於台灣巧維。

在最暗處看到亮光

創業失利 進駐量販店建功這是一家窩在山林裡的小廠,但卻因為翁啟富遭遇困難打死不退的堅持,替台灣爭足了面子。回想創業過程中的風雨,翁啟富語重心長地表示,「要在最暗之處,看到亮光。」翁啟富高職畢業之後,就到位於台北的毛浴巾界龍頭大廠「美冠織造」工作,從工廠送貨員做起。由於做事勤快、反應機靈,不久,即被派去跑業務,甚至一九八二年當完兵,還被「禮聘」回廠。因為業績卓著,很快就晉升至行銷部處長,掌管著上億元的訂單。為了更順利地完成公司的任務,翁啟富一有空就跑到第一線,跟著技術員學習紡織的作業流程,閒暇時還去上企管課,練就了「技術、行銷皆備」的本領。

無奈的是,後來公司派系傾軋嚴重,於是,不願捲入複雜人事紛爭的翁啟富,決定自行創業。翁啟富與兩位同事捧著多年來攢積下來,合計兩百萬元的資金,在台北市租下一小間辦公室,雇了一位會計以及送貨員,開始打天下的第一步。

然而,一切遠不如想像中的順遂,翁啟富很快就遇到第一個嚴峻的考驗!原因在於,重情義的翁啟富,為了不與前東家同台競爭,只能另謀出路,從國外引進當時被認為是創新貨色的五趾襪。問題來了!台灣巧維推出的五趾襪,雖然強調吸溼、除臭且機能性佳;但一雙一二○元的售價偏高,加上穿脫不易,因此,在推廣時遭遇到很大的瓶頸,短短一年,就幾乎燒光了公司的所有資金。

「當時沒有多餘的心思去怨天尤人,滿腦子想的只是一個簡單問題:出路在哪裡?」翁啟富沒有因為踢到鐵板而喪志,反而思索著如何另闢蹊徑。

當時,翁啟富發現,台灣堪稱紡織王國,但是多半的被單、床組寢具竟然是從國外進口;少部分國產的寢具,則是以百貨用品行、嫁妝店為主要的販售通路。此時,常到美、日等外國考察的翁啟富,已認知到寢具是大型量販店的熱銷商品,並且也得到市場訊息,「萬客隆、家樂福等國際量販通路將要進軍台灣,我告訴自己,時機到了!有產品(寢具)、有通路(量販店),就是它了!」

供過於求 壯士斷腕

顛峰期減少供貨 另闢蹊徑翁啟富分析當時的市場狀況,認為銷貨到百貨行、嫁妝店等傳統通路的寢具工廠,只能以寄賣的方式交易,若是產品滯銷就得慘遭退貨,將蒙受龐大損失。因此,若以量販賣場為通路,儘管收購價不如傳統通路,但有六成出貨都採賣斷方式,讓製造工廠少了被退貨的風險;再加上進貨量大,利潤反倒比傳統通路好很多。更重要的是,當時翁啟富研判,「量販店將會有十年的好光景!」於是,台灣巧維率業界之先,成了第一個進駐量販店的寢具業者。

果不其然,一九八○、九○年代正是全台量販店的全盛時期,而搶得頭香的台灣巧維,由於一開始就與通路商培養了革命情感,搶占了各大通路的黃金櫃位,搭上量販市場的浪頭,迅速成長。到了九五年,營業額已達兩億元的高峰,穩坐業界龍頭。

然而,搶得「灘頭堡」的翁啟富,在營運的顛峰時期,卻察覺到寢具用品的售價,已從熱銷商品到必須半價拋售,量販通路市場即將衰退的氣氛。因此,決定要壯士斷腕,減少量販系統供貨量,另闢蹊徑!台灣巧維對各大量販店的供貨,原本每年有兩億多元銷貨量,到二○○四年已減至七、八千萬元。

此舉卻讓翁啟富面臨事業的第二大考驗。因為股東們對他的決策極為不滿,他們認為,「生意上門不做?還把市場拱手讓人?」埋下歧見之後,股東在台灣巧維訂單萎縮到最嚴重的時期,紛紛撤資而去,另立門戶。「這是我首度嘗到了孤獨的滋味。」在無法爭取股東認同的情況下,翁啟富只好獨資經營。

但台灣巧維的股東們不了解的是,翁啟富對於市場的衰退,並非全無準備,相反地,他已暗暗地尋求值得轉型的潛在市場;甚至他早已察覺到,消費者對於生活用品愈來愈講究機能性,全球正在興起養生、環保熱潮!

因此,翁啟富在訂單萎縮、股東撤資的情況下,仍然毅然決然地投入大量經費,成立自己的研究部門,並且運用閒置產能開發新產品,例如竹炭、負離子、銀離子、抗菌等機能性寢具。

果不其然,在台灣巧維積極轉型時期,許多同業逐漸嘗到量販店市場萎縮的苦果,兵敗如山倒,反倒是標榜機能性產品的台灣巧維,開出了一片藍海。讓想趕搭流行風潮的精品名牌,紛紛找上門,希望能替他們的客戶量身訂做機能性訴求的寢具作為贈品。也因此,雖然是台灣小廠,台灣巧維卻成了世界名牌爭相下單的重要供貨商。

員工、客戶相挺

熬過大火毀廠 毛利倍增原本看來一切都將步上坦途,卻因○八年一場因老舊電線走火而發生的火災,八成產能全毀於祝融,多年來努力的心血灰飛煙滅。

突如其來的打擊,翁啟富的腦袋「轟」地空白一片,整個人怔住了。回過神來,頓覺心灰意冷的翁啟富,對著員工說:「算了,就結束吧!」沒想到,許多跟了翁啟富一、二十年的員工並不想放棄,哭著說:「總經理,請帶著我們一起救回巧維,我們對您有信心!」員工的情義相挺,帶給翁啟富莫大的力量,為了不負眾望,他忍住淚水,趕緊張羅原料,向下游廠商調機器應急;第二天,就借附近的閒置工廠開始上工,立即恢復生產。

接下來,不僅銀行允諾融資,請來負責重建的建築師,更義氣十足地先墊了五百多萬元進料,甚至還有客戶願意加倍下單,雪中送炭,不到八個月的時間,台灣巧維的生產線又步上了軌道;甚至業務量反而突飛猛進,從低潮時七千多萬元營業額,回復到兩億多元。不同的是,由於生產的是機能性產品,毛利比十多年前暴增了一倍。

從送貨員起家的翁啟富證明,只要秉持百折不撓的精神,遇到困境時,從不同的角度來看待,找尋新出口,不但可以讓事業起死回生,更可以向世界展現台灣企業家靈活不屈的軟實力。

(本系列結束)

翁啟富

出生:1962年,出生於嘉義縣竹崎鄉現職:台灣巧維企業有限公司董事長兼總經理經歷:美冠毛巾浴巾工廠送貨員、行銷部處長學歷:嘉義高工機械製圖科畢業

台灣巧維

成立時間:1990年

負責人:翁啟富

資本額:2000萬元

主要業務:防蟎、抗菌等機能性床組寢具、圍巾、浴袍

營業額:2.5億元

撰文‧林麗娟

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社區001:幫超市“送貨”,2年時間如何成為估值20億的O2O明星公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145530.html

i黑馬註:以前都說“跑腿“型的互聯網商業模式不靠譜,但是才成立2年的社區001如今成為了月營收過億,估值高達20億的O2O公司。創始人邵元元:“全國發展60萬用戶,日均2萬訂單,客單價300元左右,北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重,而且已經開始盈利。”

\說起社區001,除了北京大多數社區居民,很多城市的消費者還很陌生,但這個由天使投資人薛蠻子投資500萬元的才成立兩年的公司,如今月營收已經過億元,而且從北京發展到了全國10多個城市。

在目前各種模式已經被挖掘一空的環境下,社區001這家“沒有倉儲、沒有物流、沒有大供應鏈”的公司聽起來甚至有點像皮包公司,憑什麽去年在薛蠻子眼里值5個億,今年卻被投資公司估值20億?

大賣場的搬運工

記者聽完社區001創始人邵元元對其模式的介紹,第一反應竟然是:就像農夫山泉“我們只是大自然的搬運工”的廣告詞一樣,社區001有點像“我們只是大賣場商品的搬運工”。

簡而言之,2012年6月社區001從和北京朝陽蔔蜂蓮花合作建立的第一個商圈開始,向5公里以內的社區居民提供配送服務,這些商品都是從商圈內合作的大賣場拿貨,並向消費者承諾一小時送達。

2013年,社區001已在北京發展18個商圈,並向上海、廣州等地發展,當年獲得一筆上億元的A輪融資。如今,社區001在北京4300多個社區發展了28個商圈,並進入了中國12個城市,包括武漢、南京、杭州等。

邵元元談起做社區001的初衷,是基於把互聯網落地化的想法,在他看來,互聯網的關鍵是找人,而不是找流量。如果能夠把社區電子化,利用此前做搜房網積累的開發商資源優勢(邵元元是原搜房網運營總裁,創始人之一),邵元元自己建立了一種把物業和業主之間可以互動的電子系統,物業可以利用短信通給業主發送各種通知,把內部互動系統電子化。這也為社區001打下了基礎。

邵元元告訴記者,社區001不做供應鏈、不建立超市,也不做電商平臺,“時間和基因決定社區001如果要做第二個1號店的話是不可能成功的。大賣場在商品品質環節具有優勢,而其劣勢就是銷售和推廣,這正是社區001的優勢。”

社區001扮演的角色更多的是社區服務商,找商超、供應商、廠家來合作,對於廠家和供應商,不收取任何費用,社區001的盈利模式是扣點,沒有平臺費、廣告費、推廣費,模式其實跟百貨的聯營模式一樣,這一讓合作對象沒有負擔的模式為其吸引了很多商家和供應商。

誰來買賬?

這樣一個看似完美的模式真的有顧客買單嗎?

“全國發展60萬用戶,日均2萬訂單,客單價300元左右,北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重,而且已經開始盈利。”邵元元說。

邵元元將社區001的主要顧客群定位為35~55歲掌握家庭錢袋子、米袋子、菜籃子的家庭主婦們,這一群體往往決定家庭消費品質,大多數又並不善於網購,邵元元將其稱之為菜鳥網民,過去這個群體的主要購物方式為一周去一兩次大賣場,還要忍受排隊的苦惱,而7-11主要面向的年青白領、單身族等非家庭購物人群,以及每天要“巡遍”周遭各超市找特價商品的老年消費群體並不屬於社區001的主要受眾。

在宣傳方式上,社區001也表現得跟京東刷墻一樣“接地氣”——聯合物業在社區內以線下體驗的方式進行宣傳和推廣,這種活動變社區001成為惠民活動。記者查閱社區001微信公眾賬號,發現其目前在全國社區001的商圈內,一周會有100多場這樣的活動。“跟商家(如金龍魚、中糧集團、加多寶、阿爾山等)提前談好,以讓利形式來讓消費者來體驗,包括紙品、糧油、酒類等商品,效果很好,最近社區001從東北嫩江談了一個原稻米(現場脫殼)的商家,主打健康食品,很受社區居民歡迎。”

由於下單方便(電話也可以下訂單),有的人下班時直接下單,回到家的時候社區001的雷鋒(社區001配送員)剛好到家。能在1小時內送達確實吸引了很多社區消費群體。據邵元元介紹,現在老顧客的回頭率達到86%。

怎麽做服務

在社區001網站,商品品類主要是柴米油鹽等食品類和日化類商品,雖然這類商品的毛利低,但在邵元元看來,先讓主要消費群體喜歡上、依賴上社區001,感受到其快捷、優質的服務,等她們“上鉤”以後,再上線毛利高的家居、百貨類商品。

兩年多的發展,1小時送達的準確率能達到90%、服務滿意度97%確實非常不容易。邵元元告訴《中國連鎖》記者,社區001目前先考慮服務,在考慮利潤和效益。考核雷鋒的績效標準不是訂單量,而是服務態度,每次雷鋒配送員送貨時會讓顧客填寫對服務的滿意度。

所以,他寧可把顧客“寵壞”。例如,除了1小時送達以外,顧客還可以指定配送時間,這是其他電商不能做到的。由於每個商圈都有一個服務網點,顧客指定時間的話只需要把貨品存至服務點(大概100平方米),到指定時間再去配送即可。

更過分的是,配送員還可以為顧客“代購”生鮮產品。大多數的生鮮品類並沒有在社區001的網站上線,但是顧客下單時可以備註需要代購水果、蔬菜或者肉類,訂單生成後,相應商圈集采後,采購人員會直接打電話給顧客,向其描述所需商品和價格,由客戶決定是否代購,但這種情況成本高,不確定因素多,但“為了全方位滿足顧客需求,社區001還是這樣做了。”

在邵元元的設想中,未來,一張社區001的卡“電子錢包”的形式,可以在小區周邊的商家進行結算,而且會有折扣,利用平臺提供例如美發、蛋糕、餐館、寵物服務等整個社區一體化的服務,“要做規模最大的社區服務商,把商家和社區居民捆綁到自己的平臺上。”

 


火鍋速遞 送貨關鍵兩小時

2015-01-08  NM

 

如果做生意要趁勢,夏天賣雪糕;冬天,便一定是賣火鍋。「Seamart」外賣海鮮火鍋店的四個老闆戴玉芹(Shelley)、張浩澤(Ryan)、胡冠權(Eddie)和林世傑(Jun)是中學同學,當年已一起立志「做老闆」!十年後兌現約定,今年八月於堅尼地城開店,連湯底、火鍋料、爐具及煲一併送到府上。今個聖誕冷冰冰,生意急升,月賺五萬。不過警報又隨之響起。要保持海鮮新鮮,送貨速度一定要快,但店內只有兩個駐場車手,根本難以應付,一到旺季見真章;而冬日過後,外賣火鍋是否依然好賣?在進退兩難下,且看四個老闆自白如何面對。店長Shelley

職責:打點鋪頭日常營運(曾在蘭桂坊會所任職調酒師)面對難題:繁忙時間送貨甩轆

開業四個月,今個聖誕節最忙,平時每日只有五、六張單,這幾天在網上單日已收到二十張單!鋪面只得我一個,做到「踢晒腳」。早上十二時要打電話向客人確認訂單。另一邊廂,批發商送海鮮過來,幸好有廚師Fung幫手,要我一個人面對十幾斤的魚蝦蟹,有心無力。Fung快手把海鮮倒入魚缸內,上層放海斑、下層放三點蟹和象拔蚌,不能搞錯,因為不同種類的海鮮會「打交」。下午兩點前,我要把今天要運送的廿張火鍋配料貼在廚房的牆上,讓Fung「照單執藥」,他「嗱嗱聲」從冰箱拿出一大塊牛排切好,又熟練地從魚缸拿起象拔蚌、用兩分鐘時間把它切片,包裝好放回雪櫃待送。車手在門外準備就緒。一到五時,他們接過冰袋,駕車奔馳而去。個個客都要求晚上六至八時收貨,這兩個鐘的物流最關鍵。但鋪頭只有兩個車手,一部電單車;一日有廿張單,一張去元朗、一張去錦田、一張去太子,我們在西環,一個地點,一來一回便個半小時。要保持海鮮新鮮,送貨要夠快,點搞?急急致電另一老闆Ryan,他正職是iBanker,平日最多計。他叫我們的車手找外判,一張單分佣一成五。以我們一張單平均一千五百元計,他們分得二百二十五元,油錢、隧道費我們包起,好搵過他們接街客。平時我讓駐店車手在其餘不須送貨的時段,幫其他餐廳送外賣做兼職賺多個錢,他們當然願意幫手搵人。一出手就找到八名外判車手,願意在繁忙時間候命。而我就出「軟功」,致電熟客向他們坦言:「太多單,擔心遲到會令食材不新鮮,不如遲半小時送貨?」客人一聽到「不新鮮」,都會將就一下。我們要求車手送貨要入屋幫手倒湯底入煲內。不過這幾天都難以做到,送完貨就走人;間中遲了五至十分鐘,客人已急不及待打來催促,也試過袋漏配料,如果在港島區會補送,九龍就唯有say sorry,下次俾折頭或者加料。為速度犧牲了服務態度,想跟客人說聲不好意思。吸收了經驗,下次一定會做得更妥當。除夕終於過去,暫時鬆一口氣!

MarketingRyan

職責:策劃鋪頭大方向(正職iBanker)面對難題:夏天怎麼辦?

鬆一口氣?未得。一、二月過後,天氣逐漸回暖,卻是另一個關口,生意額一定會比目前少,我寧願一年四季都是冬天。目前,我們每月都會投放三萬元在廣告上,最有效果的是傳統的投函郵寄,鎖定港島區的住宅,成績不錯,開業四個月,便有三十萬營業額。為了分散投資,我們也在門市賣即食海鮮,如生蠔、凍蟹及泰式生蝦刺身等,而且鎖定毛利五成,美國生蠔賣平均十六元一隻、泰式生蝦五十八元一碟,希望薄利多銷。而且即食海鮮,可迎合沒有時間煮飯的香港人,跟外賣火鍋的背後意思一樣。之後,我們也會開始速遞凍食海鮮,來幫補夏天損失的火鍋生意。不過,要提升毛利,我們打算今年在九龍開分店。因為每次去九龍、新界送貨,怕食材變壞要行西隧,五十五蚊一程。送去錦田,加埋油費,完全冇得賺!現時九龍區客佔我們生意四成,開間分店,應有一定客源支持。不過我知九龍現時有一間叫「禾牛繪」的外賣火鍋店,是我們的主要競爭對手。但他們主打和牛,我們主打海鮮,而且我們繼續賣得比他們便宜,應該可以分一杯羮。

BuyerEddie

職責:入貨(正職:在將軍澳街市魚檔打理家族生意)面對難題:硬食海鮮價

由細到大,我家人都是在街市賣海鮮,中五畢業後我不如Ryan會考三條A入港大,反而日日在街市打躉,打理家族生意。不過行行出狀元,我沒有自卑。我現在打理魚檔有道,又開了一間餐廳,今次開鋪實現大家小時候的夢想,都是由我提出。我們勝在有我的海鮮檔做幕後支援,故價格能優惠一點,有靚貨一定留給火鍋鋪用。雖然我甚少落鋪頭,但為了這間鋪,我天天凌晨一、兩點才睡,因為要待晚上十時、鋪頭外賣截單後,再要向漁夫落單訂翌日的海鮮。他們凌晨出海,一早就會打電話告訴我「壞消息」:「今天無蟶子﹗」又或者「今天無象拔蚌﹗」由於客人一早已經訂好海鮮,我早上八時,就四圍致電行家撲貨。他們明知我急用,坐地起價三、四成;而逢週末假期,入貨期又會升一、兩成,真的「海鮮價」。這外賣火鍋店,不如街市,我們不能隨便更改零售價格,只能硬食。但平日,我一定全力爭取最平入貨價!

八八後的夢想

至於另一名拍檔、從事IT的Jun,負責鋪頭的網站事宜,為了這盤生意,他曾辭職,去葵涌街市的海鮮檔打工一個月,增加對海鮮的認識。他們是沙田培英中學舊生,當時年紀小,多個同學仔戲言大個要一起做生意,但到今天能認真實現夢想的就只他們四人。他們的原意是開一間堂食的海鮮火鍋店,但發現市場有太多競爭對手,而火鍋外賣店不需要樓面侍應,廚師加一、兩個伙記就足夠應付,食物只要新鮮便可,經營上比較容易。但原來一盤小小的生意,都有如此多問題要面對及處理。冬天就快過去,這四個八八後,是否能像Ryan所言:「八八後,一路「發發」(發展及發達)落去!」

開業資料(08/14)

租金:$100,000#器材:$400,000入貨:$100,000人工:$60,000^裝修:$300,000雜費:$40,000開業金額:$1,000,000#三按一上^四名員工和一名老闆

營業資料(12/14)

營業額:$300,000入貨:$120,000入工:$60,000*租金:$25,000廣告:$35,000#雜費:$10,000盈利:$50,000*四名員工和一名老闆#facebook和投函郵寄

一點意見

Ocean Three老闆何智聰,五年內將一間生蠔速遞網店,擴充至六間海鮮零售鋪。以下是他對Seamart的點評:

盡快增加order:增加客量,例如和信用卡公司合作,增加知名度,令order上升,這亦可連帶解決運輸問題,只要每個月有三百個客,就有本錢請多個司機。 增設韓燒外賣:Seamart暫時只有火鍋外賣,生意額多極有限。建議加設韓燒外賣,配料做法和火鍋類似,不會造成廚房太重負擔,有綽頭亦可增加盈利。分股份予員工:外賣火鍋最大的消費是人手,要有人切魚、去骨。如果下年開多間分店,總支出額肯定每月六十幾萬,營業額未必可短期追上。可分股份給得力員工,增加歸屬感,一人做三人工作,減低成本。

 

最佳雇主調查》老闆懂得栽培 送貨員也能當主管 幫員工加值的公司 獲利多三成!

2015-03-16  TWM
 
 

 

你對好老闆的定義是什麼?「薪水給得好」是大多數人的答案。但是,《今周刊》與怡安翰威特合作的「最佳雇主調查」發現,加薪只是便宜了事!好老闆,不但會挖掘人才,還會幫員工加值。

撰文‧楊卓翰、黃家慧

你能想像,公司老闆居然比你更了解自己?不但看出你的潛力,幫忙打造未來職涯,還在你欠缺的能力上訓練加值,讓你一路升官。

不相信?看過路上騎著黃色機車、穿著黃色制服的快遞送貨員嗎?在DHL(洋基運通)快遞貨運公司體系裡,連這樣第一線的底層員工,背後都有公司完整的系統在幫他規畫工作職涯。

正是這樣栽培員工的行動力,DHL台灣分公司,甫獲《今周刊》與跨國人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt,簡稱怡安)合作評選的「二○一五年台灣卓越最佳雇主獎」。

「從基層運務員開始做起,我大概換了四、五個工作崗位,每個職位完全不一樣。從外務員到埋貨、出口理貨到打單,都很『跳tone』啦!」這位專科畢業、「台味」十足的張耕賓早已經不是送貨員,目前他的身分是DHL的資深運務主任,手下有五十名員工。

從零培養:琢磨璞玉

專科生當上DHL中級主管一個不諳英文的專科畢業生,竟然在外商公司當到中級主管,還當選過兩次DHL的優秀員工!張耕賓十七年前進公司時,壓根沒想到自己辦得到。

他說,當時連電腦打字都不會,更不用說什麼管理技巧;但現在他管理五十人,平日要發揮創意優化流程,而他每一次轉職所需的技能,都是透過DHL公司一套細膩的人才管理系統所規畫。

「這套系統稱作『Motiv8』。我們從每一位員工的職涯目標、績效管理,到個人的發展計畫,都會建立資料庫,定期檢視。」DHL人力資源處總監張仰芝解釋。

過去十年來,台灣的實質薪資倒退,但是DHL透露,他們的員工薪資這幾年反而逆勢成長;而且,不只加薪,更重要的是,公司還能幫員工「加值」。

張耕賓就是DHL用這套系統挖出來,藏在璞石中的寶玉。若不是DHL發現,可能到現在張耕賓自己都不知道,其實他已經具備了關鍵人才的條件,不只是能當一位送貨員。他是怎麼展現潛力,讓公司看到?

六十一年次的張耕賓,十七年前加入DHL時,原本機車勤務中心分散在台北市各地,公司計畫把機車線全部集中到市中心來。張耕賓是第一批整合的小組,但是不同單位融合,難免產生很多工作上的差異。

張耕賓當時雖然只是小組長,為了工作順暢,他不斷安撫組員情緒、從中協調,找出一個大家都能接受的作法。

制度給力:完整職涯發展

每一位基層員工都有機會

在沒有主管的指示之下,張耕賓自行做出一套工作標準流程(SOP),而這套流程也被公司採用,其後十幾個單位的整合,都採用這套作法,讓DHL的機車單位整合順利。

主管就在這時候注意到張耕賓,雖然他的學歷不高,卻符合DHL公司評估高階主管的「職能五力」,顯示他可能擁有管理的潛力。

原來,DHL在考核高階主管時,是以「職能五力」來評估,包括「幫助客戶成功」、「建立有效工作目標」、「實現績效」、「積極發展自我」以及「激勵他人」五項基本職能。

這套核心職能系統,在全球DHL公司已經針對經理以上職位實行多年,不過,DHL台灣分公司認為,若要做好人才發展,一定要推行到每一位基層員工。

「所以,台灣是率先把這個系統推到一線員工身上的國家,後來才推動到其他國家。」張仰芝說。

就是在這套架構下,張耕賓展現了優越的「建立有效工作目標」與「激勵他人」的能力;但公司也發現,張耕賓雖然在部分項目表現優越,在「發展自我」方面卻不太積極。

「當時,主管常有意無意提醒我,要不要換個職位試試看,問我想不想轉內勤,往管理階層發展。」張耕賓回想,「我一開始不太願意,因為不會用電腦,想到要打報告,就一個頭兩個大,覺得自己一定做不到。」這時候,公司的員工加值系統開始運作,透過公司內部的一套線上學習系統,從最基本的文書處理到管理學基礎,「我就從不會打字,透過課程自己學。主管也會建議我未來的職涯規畫,應該要先學什麼,也會幫我在轉職前準備好該有的技能。」就在公司無微不至的人才培育系統下,張耕賓在DHL的職涯成長一刻也沒浪費。

張耕賓的故事,聽起來像是職場的童話,但是台灣的確有一群頂尖的企業,用完整的人才管理系統,幫員工加值。為了找出這些好老闆,怡安從CEO到基層員工進行全面性訪談,讓上下階層直接「對質」,這樣質化的調查,前後花了將近一年的時間。

負責調查的怡安資深顧問暨經理梁希迪透露:「有時候老闆說一套,卻做一套;或是老闆覺得很好,員工卻無感,最佳雇主調查就可以幫企業突破盲點,用專業的角度呈現員工的感受。」

迫切危機:人才外流

外商比本土企業重人力資源怡安將這一年內部訪談數據化,透過四項指標:員工敬業度、內部品牌、效率領導、高績效文化,評選出積分最高的企業。

積分最高的DHL拿下「卓越最佳雇主大獎」,其他最佳雇主還包括:美國運通、宏利投信、美商如新華茂(NU SKIN)。

而這次選拔還有特別針對女性及Y-GEN(年輕世代)的「最佳雇主特別獎」,前者由宏利投信奪得,而台灣麥當勞則是對年輕人最友善的雇主。

從得獎名單不難看出,清一色都是外商,對照出台灣公司面臨嚴重的人才外流問題,是否在人才管理上該改弦易轍了?

逢甲大學商學院講座教授許士軍認為:「外資公司對人力資源的投資、人員的訓練和重視程度,的確比本土公司來得重。台灣公司還是比較重視技術、財務,對人才較不重視,這也加深了台灣人才外流的嚴重性。」因此,最佳雇主到底怎麼做,也成為台灣企業不得不學的一堂課。

留才關鍵:制度透明

好員工重視機會勝過加薪

此外,事實證明,從數據來看,對員工好,其實對公司績效也有正面影響。這些最佳雇主企業的員工離職率,比非最佳雇主企業低四一%,員工敬業度高出一八%,而且獲利更高出三三%。

當台灣人才流失越來越嚴重,國內公司和國外搶人才,營運挑戰越來越大時,這些數據充分顯現「好人才,才有好企業」這句話的真諦。

「我們從調查中發現,台灣真正有競爭力的員工,最在乎的不是『薪資』,而是『機會』。」梁希迪說。從DHL和張耕賓的故事可看到,「加薪」不是留住員工的唯一條件,老闆不只薪水給得大方,還要幫員工規畫出職涯發展,不斷幫員工加值,才有辦法吸住真正的關鍵人才。

「我們的人才培育有清楚的行為和價值表率,讓所有人知道我們的人才,到底長什麼樣子。」台灣DHL總經理朱耀杰說,「我們把評選的標準訂出來,公布給員工知道,每位員工都有機會來角逐,然後用客觀、公開透明的方式,組成主管Panel(會議),把重點人才評選出來。」張耕賓就是知道自己在職涯規畫中缺少什麼能力,才能填滿不足之處。在DHL,每一位員工都有主管量身打造的職涯規畫,定期向員工介紹適合他的下一個機會,而現階段應該培養哪些職能發展。

有了透明細膩的規畫,DHL全公司職缺的內部升遷占了四○%,中階主管以上更高達八○%,公司平均員工服務的年資是十二年。

許士軍觀察,本土企業在人才管理上,就是欠缺這種透明的制度,「台灣人都說以人為本,彈性很大。結果主宰企業升遷的卻是『隱形的制度』,老闆說了算。這種潛規則,其實最沒彈性!」

觀念革命:破除舊思惟

人才價格不能用在原料經濟不讓外商專美於前,許士軍認為,台灣得先脫離「原料經濟」的思考方式,「現在台灣社會有一個規則,就是原料沒有漲,價格就不能漲。但是,人才價格怎麼算?在這種環境下,企業的人才加值制度就顯得格外重要。」朱耀杰則認為,企業應該讓員工知道,「員工要自我提升附加價值,在職場上才會有好的發展。如果一直做簡單的事情,不但影響自己的表現,也會影響企業整體的競爭力,」所以,「公司應該幫助員工,帶領員工轉型、成長,這樣公司才有發展的機會。」台灣好頭家出爐!—— 最佳雇主大調查

卓越最佳雇主:DHL

最佳雇主:美國運通、NU SKIN、宏利投信Y-GEN特別獎:麥當勞

女性特別獎:宏利投信

說明:國際人力顧問公司怡安翰威特所進行的「最佳雇主調查」,在亞洲已經有14年歷史。2015年最佳雇主調查從去年初即開始進行,訪談時間長達一年,主要採取質化的深入訪談研究,依以下四項指標評選。

1. 激勵員工敬業和付出。

2. 員工認同公司的品牌價值。

3. 領導階層的政策執行效率高。

4. 公司追求績效的文化融入每一位員工。

資料來源:怡安翰威特

對員工好,最佳雇主績效更亮眼獲利比一般企業高出33%流動率比一般企業低41%員工敬業度比一般企業高18%內部升遷的比例比一般企業高27%註:統計數據為最佳雇主調查企業中,「最佳雇主」與「非最佳雇主」的表現比較。

好制度吸好人才,他們登上最佳雇主

美國運通

說故事不呼口號 員工徹底體現品牌精神美國運通不只利用員工大會,也用徵文比賽來打造員工的品牌精神。台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓說:「我們公司打的是最頂級的服務——以客為尊,這句話大家都會講,但是傳達精神不是呼口號,而是靠故事。」他舉例,有一位信用卡客戶專出難題,某次居然要客服人員幫他規畫歐洲旅遊兩周的行程,「一般客服都會說,這不是我的工作,但更誇張的是,我們的客服還真的幫他規畫好,哪裡租車、加油、餐廳、路線都準備好了,連我也很佩服!」郭豐賓認為,講出真實的故事,「以客為尊」這樣抽象的概念,自然就有畫面,讓員工更好體現。

宏利投信

靠九宮格挖寶 人人都有機會宏利透過全球一致的九宮格「Talent Review」,選定重點培育的主角。宏利投信人力資源總監翟純宜解釋:「九宮格橫軸為績效表現、縱軸是潛能,由主管會議來認定該員工的能力、積極度、領導力。統合之後,被放在最右上角那一格的,才會被列入重點人才。」針對這些人才,宏利也會有一連串的訓練,例如讓行銷部門的重點員工參與產品研發及基金籌備,提供學習機會。

NU SKIN

把員工當公司明星 幫他們搭舞台NU SKIN的組織文化,不像一般企業總經理高高在上,在他們「倒過來」的組織架構下,客戶和合作夥伴在最頂層,員工在中間,而高階主管在最下層。NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳指出:「NU SKIN的主管都叫『支援者』(Supporter)。我們不只訂出KPI(關鍵績效指標),最重要的工作是幫員工達成KPI,他們才是公司的明星。」


英國超市界的亞馬遜 送貨還兼做回收

2015-05-11  TCW
 

如果你贊成亞馬遜(Amazon)是好標的,應該會同意,歐卡多(Ocado)也是。就賭它一把吧。」日前,財經網站商業內幕(Business Insider)力薦讀者,在虛實超市的駁火交戰中,壓寶這家全球線上食品零售龍頭。

三大優勢,衝出三成毛利

商業內幕看中歐卡多的三大優勢:純粹線上經營,免負實體店面的人力、租金成本;最有效發揮企業對消費者(B2C)加離線商務模式(online to offline);而且,服務細膩程度無人能及。

第一道優勢直接貢獻在財報上:每年毛利超過三○%,超出一般實體店家五個百分點。第二道優勢不僅是營收成長的驅動力,更是創立十五年來,去年稅前獲利頭一遭轉正的功臣:七百二十萬英鎊(約合新台幣三億四千萬元)。同時,營收也成長近兩成。

《金融時報》(Financial Times)進一步拆解歐卡多的營運模式:顧客既可在各種版本的電商平台上選購、下單,看到街頭、購物中心牆面上的虛擬櫥窗展示心儀產品,也可立馬拿出手機掃描二維條碼。

每一筆訂單直達個別供應商手中,但儘管歐卡多約銷售二萬一千五百樣品項,供應商僅出貨到兩處地點:約八成送往自家設在高速公路交流道附近的物流中心,其餘送往合作超市威卓斯(Waitrose)與莫里森(Morrisons)的配送中心。扁平化的物流系統讓它單週處理逾十一萬張訂單、涵蓋全英國七○%地域。

至於它的服務有多到位,商業內幕記者實測後表示,送貨員是攸關商譽的第一線人員,因此全是一批精挑細選的練家子;而且,符合招募資格的首要條件不是開車技術精湛,而是客服經驗老到。「他會幫你將商品提進廚房,不只是丟在家門口,還會順手幫你回收塑膠袋,」這點讓人印象深刻。

歐卡多也很懂得收服講究性價比的網購族,產品一旦被點選放進購物車,即刻就和量販龍頭特易購(Tesco)比價,並據此提供優惠;如果不巧碰上缺貨,當下購物車就會建議同類商品,搶在客戶察覺前先解決問題。諸如此類的客服術一年內可多吸納六萬八千名客戶,並帶動平均每筆購物金額超過新台幣五千元。

不過,《經濟學人》(The Economist)提醒,威卓斯兩年後將自主經營線上業務,少了這家貴婦超市撐腰,加上亞馬遜鮮食(AmazonFresh)謀畫進軍英國,歐卡多恐怕仍得步步為營。

 

大疆“飛入”沃爾瑪 美國零售巨頭試水無人機送貨

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703241.html

大疆“飛入”沃爾瑪 美國零售巨頭試水無人機送貨

一財網 燕楠 2015-10-27 21:24:00

根據沃爾瑪的計劃,無人機可以為其物流體系帶來重要的改善。

周一,連鎖商超巨頭沃爾瑪正式向美國監管方聯邦航空署提出申請,寄望對無人機用於物流運輸進行測試。就在去年,沃爾瑪的競爭者——電商巨頭亞馬遜向聯邦航空署提出了相同的請求。要知道,目前美國的監管規則尚不允許企業在室外測試無人飛行工具。

事實上,作為收入排名全球第一的零售巨頭,沃爾瑪早在過去的數月中已經開始了室內測試,而今是其首次尋求在室外進行測試。而沃爾瑪計劃使用的無人機,正是由中國深圳大疆科技公司所制造。

據外媒報道,沃爾瑪表示:“這是我們為提高效率而做出的努力。”在它看來,室外測試完全符合公眾的利益,與任何有人飛行器一樣安全。根據沃爾瑪的計劃,無人機可以為其物流體系帶來重要的改善。“一個沃爾瑪的分銷中心可能會有數以百計的拖車在場地中等候,而一架無人機可以快速確認每輛車裝載的貨物種類,並將其取走。”同時,沃爾瑪也將對無人機使用電子標簽等進行測試,在獲得美國聯邦航空署的許可之後,它還將在小型的居民社區中測試門到門的運輸。這一測試的結果將會確認:一架無人機是否可以從卡車出發,“安全地把包裹運到家,然後再安全地回到原來的地方。”另外,沃爾瑪的申請書也透露了將無人機應用於雜貨店取貨服務的可能性。目前沃爾瑪的無人機測試已經覆蓋了23個市場,明年計劃將擴展到另外20個市場。測試飛行將會確認,一架無人機是否可以將一個包裹運送到一家門店的取貨點。

無人機監管規出臺或早於預期

目前,包括亞馬遜、谷歌等公司都已經開始測試無人機,預計美國聯邦航空署很快就會對無人機的大規模商用設立規則。2015年6月,聯邦航空署副署長邁克爾·惠特克表示:聯邦航空署預計將在未來的12個月內制定完成監管規則,這將快於此前的預期。對此,電商巨頭亞馬遜表示:一旦聯邦法律做出批準,它將立刻開始用無人機給客戶運送包裹。沃爾瑪發言人丹·托珀瑞克也表示,公司將會根據測試結果和監管規則迅速鋪開無人機的應用。盡管它也承認,並不知道何時會從美國聯邦航空署處得到答複。

“為了進一步連接我們的門店網絡、分銷中心、履行中心和運輸隊伍,無人機的應用擁有巨大的潛力。”他表示,“對於70%的美國人而言,每5英里就有一家沃爾瑪,因此使用無人機服務客戶創造了許多獨特和有趣的可能性。”

沃爾瑪大舉投入電商

事實上,無人機的應用也是沃爾瑪大規模投入電子商務戰略的一個組成部分。

就在一周之前,這家零售巨頭表示,沃爾瑪將對電子商務投入數以十億計的美元,用於提高工資,增加培訓,打擊價格競爭,刺激線上銷售,進而改善顧客在商店中的體驗。為此,沃爾瑪也出人意料地表示,這一戰略的實施將會影響到公司的財務狀況,明年的利潤水平可能出現下滑。

編輯:潘寅茹

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劉強東:明年在農村嘗試無人機送貨

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4723812.html

劉強東:明年在農村嘗試無人機送貨

一財網 王珍 2015-12-10 15:34:00

“明年開始測試無人機計劃,希望縣級服務中心,每天有上百架無人機送貨,來回成本不超過五元,一次提30-50公斤貨”。

12月10日,前來參加廣東電商大會的京東集團CEO劉強東在接受《第一財經日報》記者專訪時透露,明年京東在農村市場將測試使用無人機送貨,以降低物流成本。他還表示,電商的粗放發展模式已經到頭,但有品質、品牌的電商仍會前景廣闊。

破解農村電商物流瓶頸

最近,京東接連與多個省份簽署戰略合作協議。劉強東說,京東跟各個省合作的訴求不同,比如,與廣東合作的重點是幫助“廣東制造”成為中國品牌、甚至全球品牌;而與陜西合作,重點側是農村電商,幫助農村和農民脫貧致富。

在廣東省,京東除了促進廣東制造變為中國品牌,在粵北也會扶持農產品。劉強東說,過去農民很辛苦,農產品的采購價格經常被壓得很低,今後希望優質農產品可以提高兩三倍的價格,吸引農民種優質產品,形成良性循環,對消費者也好,對農民也好。

“電商覆蓋農村很大的問題,是物流成本相對較高,一條村送一兩件貨,汽車送貨一來一回幾十元沒了。”劉強東透露,為了破解農村電商的物流瓶頸,京東在三四級市場設了京東幫服務店、村民代理點、縣級服務中心,“明年開始測試無人機計劃,希望縣級服務中心,每天有上百架無人機送貨,來回成本不超過五元,一次提30-50公斤貨”。

格力、美的等大型家電企業,近年都加強了與京東的戰略合作,但它們在三四級市場有大量的專賣店,與京東幫服務店會否形成競爭呢?

“有一定的競爭關系”,劉強東坦言,京東幫的商品是從工廠到京東、京東直接到農村消費手中,價格跟城市一樣,而專賣店的價格一般較貴。“中國商品向來西部比東部貴、農村比城市貴,京東希望讓西部、農村也享受與東部、城市一樣的商品和服務。”即便如此,他預測,在今年首次緊密合作的基礎上,格力明年在京東上的增長會超過100%。

京東跨境電商明年增600%

京東與廣東省12月8日簽署戰略合作協議,劉強東介紹說,最大的特色是,希望把京東海外采購中心設在廣州。京東在印尼已經設立了子公司,正在做上線測試,今後京東所有銷往海外的商品,都計劃在廣州采購,這是別的城市不具備的優勢,相關的研發、運營、服務等團隊也會放在廣州。

顯然,京東已把廣州作為跨境電商的橋頭堡。劉強東透露,明年京東從廣州“出去”(出口到海外去)的商品金額將達數億美元,明年京東跨境電商預計將同比增長600%。在國內七個跨境電商的試點城市中,“廣州近一兩千年來是中國對外貿易的重鎮,所以在京東跨境電商的布局中,廣州、深圳都是重要基地。”

目前京東集團在北京總部有18000多人,劉強東說,未來五年,京東在廣州的華南分部辦公室也將超過10000人,員工人數僅次於北京。除了京東商城,京東到家、京東金融等其它子公司的華南分部和京東全球采購中心,都會設在這里。此外,廣州“亞洲一號”物流基地,未來三四年內全部建成,總投入將超過100億元;未來5-10內,京東還要在華南建設60萬臺服務器,雲計算方面投入200億元,如加上物流,總投入將達300億元。

劉強東強調,“京東的國際化,不會把中國的山寨商品帶出去,一定是伴隨中國品牌的崛起。今天我們去歐洲、美國,如果賣的是與亞馬遜一樣的貨,就沒有優勢;如果把大量性價比高的中國品牌商品帶出去,質量不錯、價格大眾化,才會有競爭力。”

京東到家如同“騰訊微信”

京東的業務日漸多元化,而目前劉強東最關心的便是“京東到家”的業務。為什麽要親自“督戰”這項線上線下融合的O2O服務?

“我對京東到家的期望,如同騰訊對微信。”劉強東坦言,電商做了十多年,服裝、鞋帽等在網上都賣得很好,但是生鮮沒有賣好。因為京東商城無論平臺模式還是自營模式,黃瓜、土豆的配送成本都比商品本身還貴,所以要探索京東到家的新模式。

方法就是,整合社會運力,把離用戶家最近的商場、超市的生鮮商品送到家。“未來人們一旦形成網上購物的習慣,買黃瓜、西紅杮、蘿蔔,京東到家也可以幫忙送上門,既方便消費者,又不會給京東帶來虧損,同時也可以幫助線下商家出貨。我們希望各行各業都均衡發展,而不是線下商家都沒了。”劉強東說。

因為生鮮是高頻購買商品,劉強東希望,今後消費者每天上京東到家,三四次甚至五六次,讓京東持續成長,畢竟生鮮電商一年有十萬億元的市場。

盡管上市之後,京東已經改變了過去一味打“價格戰”的作風,但是卻仍然經常被同行詬病“靠虧損來競爭”。對此,劉強東回應道,“這是不懂常識”。他說,按美國的會計準則計算,今年二季度,京東虧損1570萬元人民幣,但三季度已賺了超過1000萬元人民幣。“京東商城早已賺錢,但為什麽集團還處於盈虧平衡點呢?因為金融、到家業務還要培育,研發、物流體系、商超信息系統還要大量投入,像雲計算每年投入十億,這些5-7年後將相繼為集團帶來收入、利潤貢獻,我們在為未來做好準備。”

編輯:邊長勇

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送貨到家 「移動超市」正夯

2016-01-04  TWM

篤志丸、加盟主、地方超市與消費者得到四贏的商業模式,讓「移動超市」在日本全國快速展開。只要能解決顧客需求的商機,永遠都值得發掘。

在交通、網購日趨發達的現代,若說日本竟然出現一批「購物難民」或許令人有些難以置信。

但現實生活中,確實有為數不少的老人家,因為居住的村莊人口流失,在地超市結束營業,迫使這些高齡者還得特地搭巴士,前赴較繁榮的城鎮中心購物。據日本經濟產業省的報告指出,當前的購物難民推測已達七百萬人,預估五年內會再成長一成,是必須解決的高齡化問題之一。

在男性平均年齡七十九歲、女性平均年齡八十六歲的德島縣,率先出現了一家「篤志丸」,開創了「移動販賣超市」的全新商業模式,在此商業模式中有三方要素:提供車輛與經營知識的篤志丸、想要低預算創業的加盟主,以及希望提高營業額的地方超市,三者連結成穩固的三角形,受益者則是高齡購物難民們。

篤志丸提供的小貨車經過改裝,除了蔬果、熟食、麵包、米、糖、鹽、衛生紙等生活用品外,也有冰箱能保存肉類、魚貨、牛奶等鮮食,整輛車可載運三、四百種商品,在固定區域內有固定路線,一周到訪兩次。每樣商品售價雖比超市貴約十日圓,會由篤志丸與加盟主分享利潤,但對於不便出外購物的高齡者來說,仍是最佳的補給站。

每天早上,加盟主會開著貨車到合作的地方超市補貨,接著開車巡訪路線,平均每日業績能達七至九萬日圓,業績愈好收入愈高。而沒賣出的商品,在每日下午五點送至超市回收,超市會再進行特價販售,於是加盟主也不必負擔庫存成本,超市老闆只要承擔物品損耗,不必另購貨車與新聘員工,就能將銷售範圍擴大至鄉村。

篤志丸、加盟主、地方超市與消費者得到四贏的商業模式,讓「移動超市」在日本全國快速展開,雖然是二○一二年才起步的新事業,但現在除了北海道地區,篤志丸幾乎各地都有合作夥伴,創業時的單月營業額僅四百萬日圓,到了一五年九月,單月營業額已成長到一.二億日圓。

其實,在現代流通業尚不發達的過去,用小貨車叫賣的「賣貨郎」,才是生活中的日常風景,但便利超商與超市逐漸取代了「柑仔店」與「賣貨郎」,沒想到在高齡化人口眾多的日本,「賣貨郎」又以全新的面貌重出江湖。

台灣地狹人稠,未必需要「篤志丸」這類移動超市,但宅急便從單純送貨演變至能賣東西,甚至還有購物型錄,也有點家庭販售的味道。無論如何,能解決顧客需求的商機,永遠都值得發掘。

撰文 / 徐重仁


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