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肯德基是中國第一大速食店，但在台灣卻節節敗退，上任不到1年的黃錦鴻，雖然有著跟肯德基上校一樣的和藹笑容，內心卻忐忑。

台灣肯德基4年換了3個總經理，最後連經營權都易主，黃錦鴻將重心拉回雞肉品項，緩拓店、改菜單、花了2億元改裝門市，讓業績回溫3成。

別人認為台灣市場小，他卻信誓旦旦說：「我會在這裡做到退休，5年內要讓台灣肯德基開到180家！」

走出西門町肯德基峨嵋店，黃錦鴻看到路邊賣著大餅，買一包笑呵呵地咬了一大口：「這東西香港也有，可是味道不太一樣，台灣的比較香、也比較甜。」「台灣人 有自己的口味啊，就像肯德基賣的薯泥，原本醬料要用全球統一的雞汁醬，但台灣試吃評價一直很差。我只好跑遍夜市試吃，才知道台灣人喜歡茄汁。」 蛋塔催生者

黃錦鴻是今年初上任的台灣肯德基行政總裁。台灣肯德基原隸屬於百勝集團，百勝集團是全球最大的連鎖餐飲，旗下包括肯德基、必勝客等品牌，在中國更是獨霸速食市場，光是肯德基就超過三千家，遠遠超過剛破千家的麥當勞。

中國大陸呼風喚雨，但肯德基在台灣卻一直無法突破麥當勞的封鎖，店數總在一百二十家上下徘徊，近年來摩斯漢堡又急起直追，二○○八年讓肯德基痛失老二地位。

肯德基大中華區總裁蘇敬軾，雖然陸續找來台灣專業經理人、調派大陸展店高手來台協助，卻無功而返。二○一○年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和集團，怡和從香港派來沙場老將黃錦鴻出馬。

黃錦鴻在肯德基可算是元老級人物，目前肯德基施行的制度，大半都有他的參與，如一九九六年黃錦鴻擔任肯德基亞太區的技術總監，提議從台灣及香港賣起葡式蛋塔，並購置比原本烤箱貴上六倍的多功能烤箱，這個大增成本的提議，幾乎各地區的主管都搖頭。

「控管溫溼度，才能確保蛋塔口感。舊烤箱只能烤蛋塔；新烤箱卻可以烤雞、蛋塔、百斯吉…雖然貴，卻絕對划得來。」黃錦鴻回憶：「當時Sam（肯德基大中華 區總裁蘇敬軾）也憂心忡忡地問我：『這真的會賣吧？』一台要新台幣三十萬元，一千家門市，每間二台，就是六億元啊！」但這投資，十五年後看來值得，小小一 顆蛋塔，不但熱銷全世界，還超過肯德基整體營業額一成以上。

品項單純化

台灣的速食市場漸趨飽和，各家逐漸走向分眾化，麥當勞發展McCafe，打上班族市場；摩斯則是走樂活風。相較之下，門市顯得老舊的肯德基漸失光環，雖然也改變菜單，嘗試賣起豬肉堡、魚堡，但既沒賺到新業績，反而給外界「產品失去主軸」的印象。

跟過去幾任總經理同時忙開店、產品開發不同，黃錦鴻一上任就宣示「一年不開店」，要把台灣肯德基的體質調整好，才打算邁步走。他先取消豬堡、魚堡等點購率較低的商品，產品焦點全集中在雞肉：「我要喚回肯德基是『烹雞專家』的印象。」

針對門面老舊，他砸下二億元改裝，每家店的營業額平均成長二至三成；未來十年，預計將投資十五億元，為台灣肯德基拓點展店與改裝，五年內店數要成長至一百八十家。

夜市找靈感

他又靠著看電視節目、走遍台灣大小夜市觀察台灣人喜好，拿來當成商品開發的點子，他觀察出台灣人喜歡現做：「手打麵賣得比機器麵好，麵包也是。」他主打肯德基的炸雞現裹現炸，又將百斯吉改為手工挖製，強調新鮮現做質感。

近年台灣肯德基因業績不振，換將頻繁，不到四年換了三任總經理。從二○○六年前總經理吳美君閃電離職，隔年出書大爆被解雇內幕；接替的是在中國戰功彪炳的韓定國，不到一年又辦退休；下一任的蕭世杰讓業績雖有成長，但似乎仍無法符合高層期待。

百勝最後乾脆將經營權賣給怡和集團。連東家都換了，公司內部不免人心浮動，但黃錦鴻上任後說：「我喜歡台灣，要在這裡做到退休。」

黃錦鴻對台灣情有獨鍾，二十多年前擔任M&M原料採購時，就走遍台灣荔枝、竹筍等產地，當時他也在中國大陸採買豆類、花生原料。「在中國大陸，一車的花生有半車是石頭。但台灣就不一樣，不但不偷工減料，還額外送你一堆。」

紅包誘發言

一九九二年，黃錦鴻跳槽百勝集團，擔任亞洲區技術總監，當時百勝正積極進入中國大陸：「那時中國不懂美乃滋，我還跑到杭州去教導口味研發。」中國肯德基爆 紅，店面大排長龍，使得北京店雞肉一度供應不足，店主管獻策跑市場買雞到店裡現切，黃錦鴻嚴詞反對：「寧可不賣，也不能讓品管不佳砸了肯德基招牌！」他緊 急協調原料供應，最遠曾從廣州調雞肉到北京。

後來，黃錦鴻轉任香港肯德基，也面臨品牌老化、成長趨緩的窘境，「香港人要求快，翻桌率高，一個午餐時間可能高達五至六次。」他重新分配人力、改善服務流 程，大排長龍時，隊伍的末端會有服務人員先點餐；也加派清潔人手，又重新裝潢，引進年輕人的次流行文化。五年內，香港肯德基從四十家店擴增為七十多家店， 營收也成長了四成。

黃錦鴻到台灣後，為鼓勵員工在會議中發言，不論在總公司或分店，每次開會，總在口袋裡準備一疊百元紅包，誰發言就送一包。「每人看到Ricky（黃錦鴻） 都很開心，手舉得比誰都快！」台灣肯德基公關經理古玟禎說。黃錦鴻卻說：「我在香港也發，員工還是冷冷的，台灣人比較可愛。」

台劇當消遣

單身赴任的他，經常八、九點下班，回家下一碗麵，就坐在電視機前一路看到深夜。本籍廈門的他，一口流利閩南語，也愛看《大學生了沒》《新兵日記》…從羅志祥看到豬哥亮。

女兒寒假來台灣打工，父女三人一起看電視看到深夜。黃錦鴻發現女兒喜歡藝人小豬羅志祥，就學幾首他的歌，跟女兒上KTV時唱，讓女兒驚喜；肯德基辦發表會 時，他特別訂製肯德基上校白西裝，穿上果然成為鎂光燈焦點。「受女兒敬愛，才有爸爸存在；沒有客人，怎麼會有生意做呢？」黃錦鴻深諳身段放軟之道：「我不 是老闆，客人才是老闆。」

「我老婆每個月來看我，我都拉她一起看《豬哥會社》。」黃錦鴻笑笑說：「雖然豬哥亮很好笑，但是我發現最厲害的其實是侯怡君啊。不管豬哥亮說了什麼笑話，她都有辦法接下去。」

黃錦鴻的觀察真是與眾不同。我心想，不管對手打來的是什麼樣的球，都可輕鬆擊回，那才是高手。

後記

黃錦鴻喜歡搭公車跟捷運：「台灣人真好，博愛座幾乎都會讓座。」他看著用完餐正在做垃圾分類的顧客：「在香港啊，大家吃完往桌上一堆就走，汽水翻倒到地上也不管…」跟他聊天，非常能激勵人愛台灣。

「坐計程車，我喜歡跟司機聊天，練台語。」我問他：「司機講政治，你怎麼辦？」他苦笑：「那…我就會說，我是外國人。」

看來，他已經慢慢摸清民情，懂得台灣社會的溫暖與地雷在哪裡。

台灣肯德基發展多舛

1985年台灣肯德基由統一企業公司、日本三菱株式會社及三和株式會社出資；1995年因理念不合拆夥，卻不願轉手予肯德基總公司百勝集團，改由Wybridge接手，成立台灣桑德斯公司經營，百勝集團即另行設立百勝肯德基，呈現直營、加盟雙軌。

2大系統各有各的總經理、營運部與管理團隊，猶如疊床架屋。2001年，百勝集團宣布收購台灣桑德斯公司進行合併。2010年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和餐飲集團。

黃錦鴻小檔案

生 日:1956年

學 歷:加拿大蒙特婁大學食品科學系

經 歷:國泰航空食品安全經理、M&M產品發展總經理、百勝肯德基研發及品管副總裁、香港肯德基行政總裁

家 庭:已婚、育有2女

政府陸續端出開徵奢侈稅、官股行 庫整併等政策，施政軸線似乎從過去的「拚經濟」調整為「拚改革」，也引起諸多討論。為此，《今周刊》特別專訪行政院長吳敦義，請他闡述政府的決策思維與目 標。此外，針對近來討論沸騰的核電問題，以及台灣生育率極度偏低的危機，他也做出了明確表態，並且提出政府的努力方向。

口述．吳敦義　整理．羅弘旭　研究員．陳兆芬政府開徵特種貨物及勞務稅（俗稱奢侈稅），主要的考量，是來自於不要讓民眾因為房價高漲，降低對台灣經濟景氣好轉的滿意度。

去年是台灣經濟谷底翻升的一年，ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率高達一○．八二％，這是中國大陸改革開放以來，台灣的經濟成長率首次超過對岸；進出口總額也創歷史新高，達五二六五億美元；民間投資成長率三二％，也是四十五年來最高。

但這麼美好的一年，為什麼民眾若有憾焉？

主要就是經濟成長的表現，被幾件事情所折損。

例如兩岸直航，節省了大量時間，但很多台商卻是抱怨多過稱讚，原因就是票價過高，航空公司在兩岸航線上賺了很多錢，因此政府採取了斷然措施，迫使航空公司四度降價。

談奢侈稅

稅率絕不打折

政府也發現，台北都會區的房價的確被過度炒作。房價高升，部分來自供需不平衡，部分則是台商回流，墊高了成交價格，但房價快速飆漲，就變成古人所講的，「其進也猛，其退也速」。當房屋貸款已占銀行放款比率到一個水位，如果政府不注意，也可能演變成美國的二房危機。

因此經建會擬定了「健全房屋市場方案」，採取一些積極作為，包括央行針對部分房貸的授信規定轉趨嚴謹，以及貸款、租賃總預算無上限的青年安心成家方案，但幾次的處理，仍如媒體所批評：「力道都不夠」。

炒房業者和投資大戶毫無節制地繼續哄抬房價，但政府不能放任拚經濟的最後一哩路──全民加薪還沒出現，就消融在房地產的追逐炒作中。

不管是短中長期，政府都希望房價是穩定溫和地上漲，因此才會經由財政部提出類似於交易稅的特種貨物及勞務稅，打擊炒作房市的投機客，以消弭推升房價的不正常交易因素。

這案子不一定完美，因此條文中也保留了「對於自用住宅的除外條款」以及「其他經財政部核可的用地。」這些例外，都會受國會、全民和媒體的監督。

提出特別稅就是要健全房地產市場，追查短期交易卻不繳稅的行為，所以立法院大多贊成奢侈稅的開徵，絕大多數立委原則上支持在本會期中通過，稅率也絕對不會打折扣。

談金融整併

修正二次金改造成的不公義說到金融整併問題，政府的重要政策，是健全並穩定金融秩序，實現公平市場的發展、增加經營的能力、擴大經營規模，並且減少金融事件的發生。二次金改後，某些大股東與中股東、小股東之間鬥氣、鬥法，最後受傷的都是社會。

二次金改產生許多不公不義之處，大銀行被併入小銀行，賺得少的銀行併賺得多的銀行，天下沒這種道理，枱面底下更有見不得光的事情。

二 次金改產生的失衡失序，都是政府要重新恢復的公理和正義，所以從二○○八年開始，政府穩住兆字頭的銀行，拿回華字頭銀行的主導權（編按：由於吳敦義避談具 體個案，︽今周刊︾根據其所言判斷其所指涉個案，以下編按同。此處應指兆豐金控、華南金控），這並不是公股要和民股鬥，或者支持哪一派打哪一派，而是要穩 定金融秩序。

民營化有其好處，例如經營靈活，不受羈絆，但不能讓經營者產生邪念，試圖取得經營權，例如某家證券公司，兩派股東爭奪經營權， 每到股東大會前夕，雙方就徵集委託書，股價也被炒高（編按：此處指的是張平沼和辜仲爭奪金鼎證券），這問題已在去年適度解決了，用我交代的大原則處理，沒 事！

政府對金融體系的政策是希望健全金融體系，這包括擴大銀行的經營規模，提升經營效率和競爭力，用以因應國際化的競爭，因此有公股作為穩 定力量，就可以杜絕派系紛爭，這個過程，就是我一再強調的「目標合理可行、過程合法透明、結果全民共享」，就與政府操作ＢＯＴ案子一樣的態度。

台灣高鐵和一○一公司是台灣的光榮與地標，這案子絕對不能倒，但如果要求政府出手協助，那麼，原來造成社會詬病或質疑的經營者就必須退出，原經營者不退出，我就不伸手；要我伸手，他就要退出。

談一○一股權

官股不賣，它是國家的建築所以我到行政院，第一件處理的就是高鐵案，當原來的經營者退出，我就立刻命令台銀為首的銀行團加入，由銀行團用新約取代舊約，合理地降低台灣高鐵的利率負擔。

行政院換了歐晉德擔任高鐵董事長，改組高鐵的董事，我們過程乾淨俐落、明確果斷，高鐵營運沒有停過，安全上大致也沒有問題，現在經營逐漸上軌道。

對一○一的態度也是一樣，這是我們台灣的光榮地標之一，它裡面含有很多我們台灣人的光榮、驕傲、信心，我不希望哪一天這座大樓變成「不單純的中華民國指標建築」。所以在我管得住的範圍內，官股都不會再賣。

從日本福島核電危機後，社會大眾對政府的能源政策有諸多意見，但是政府早就訂立︽永續能源政策綱領︾，整體發電系統中，推動低碳能源超過總體能源五五％，並將核能作為無碳能源的選項。

談能源政策

電 力備載，核能是必要選項目前我國核能發電占全國裝置容量一二．六％，外界有疑問說，我們的備載能量很多，但近幾年備用容量率偏高，是因為○八及○九年受金 融海嘯影響，景氣下滑，用電尖峰負載大幅下降，導致備用容量率提高。直到一○年尖峰負載上升至三五九九萬千瓦，才恢復到○七年的水準。

金融海嘯後，景氣明顯復甦，電力需求也逐年增加，備用容量率跟著下降，預估一四年將降至一六．一％，而後維持在一六％附近小幅波動。

我必須要說，一六％是危險的，整套電力系統裡面，有許多裝備每到一定的年限就要大修，會有很多廠需要歲修或大修，像最近核三廠就要大修，如果要再加計風險，說不定某一個廠會出一點狀況，譬如說，火力發電廠可能哪一個機組出狀況，出狀況怎麼辦？

備載電力是應不時之需，不管哪一個機組歲修、哪一個機組突然停電、停止運轉，電力都不能停止供應，如果竹科的電力斷掉，將會損失多少錢？

所以電力供應的銜接，需要足夠多的備載提供無縫隙電力供應，這是不能輕忽的。

談生育率

社 會責任會議勸說企業加薪超低的生育率的確是個問題。三十年前，我在十一個月內連生老大、老二（編按：長子吳子廉、次子吳子安），家庭計畫中心就很緊張地上 門詢問我太太：「吳太太，請教你們準備生幾個？」我太太就說：「順其自然，但我『尪』（丈夫）是想生很多個。」那個年代是不鼓勵生太多的，為什麼現在的情 況完全相反？

首先，男生女生學歷都普遍提高，讀大學、讀研究所、讀博士班的越來越多，出國的人也越來越多；第二，女性就業人數也越來越多，有些女性覺得工作得來不易，就算是交了男朋友，還是很猶豫要不要結婚，所以結婚年齡也跟著普遍提高。

馬總統就是典型的例子，他二十七歲結婚，在台大法律系同班同學中，他是倒數第二個結婚的，因為他跑去紐約讀碩士，再到哈佛讀博士，當然要晚婚。

但風水輪流轉，現在台大法律系畢業的，二十七歲結婚，應該算是榜首，這就是社會形態的改變。

另外，家庭觀念改變，過去養兒防老，現在覺得無妨，有很多人覺得不用生沒關係，瀟灑過一生，對國家、社會有貢獻就好。

台灣要做到生育率回升，第一個要樂婚，樂於結婚；第二要願生，願意生育；第三要能養，養得起孩子。

首先是樂婚，政府必須多鼓勵舉辦結婚媒合平台；另外，願生要環境允許，包括育嬰、懷孕、產後環境條件的強化；能養，要考慮到薪水能養得起孩子。

這些條件，政府也著手配套措施，現在五歲學童讀公私立幼稚園學費全免，推動十二年國教，也讓家長對中長線教育比較放心。

另外，我們還希望薪資水準能夠合理地提高。

原本三月十一日安排了四場與上市櫃公司的「企業經營與社會責任會議」，希望道德遊說企業主提高薪資，但因為日本震災的關係，延後到四月中召開，但這幾個方向政府仍將持續推動。

從全台灣上市櫃公司的獲利來看，這些大老闆保守估計賺了一兆五千億元，所以我也勉勵老闆們，「日進斗金賺大錢，守法重義繳稅多，善待員工闔家樂，節能減碳愛台灣。」以這樣的態度，善盡社會責任，台灣才能持續增加整體競爭實力。

《管理力》壹電視行政總裁王子云冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工壹電視行政總裁王子云，過去在雅芳ＡＶＯＮ總經理任內，上了一堂「體驗學習」課程，對她日後的職場生涯影響深遠，讓她更有同理心包容老闆與員工的難處。

撰文‧賴琬莉

「加油！Karen（王子云的英文名），加油！跳啊，跳啊。」底下的學員不斷鼓譟，但站在五層樓高木樁的王子云，依然瑟縮蹲著，捱到天色昏暗，王子云才撐著身體站起來，咬牙往前跳。沒抓住繩索的她，下到地面後，又委屈又害怕，眼淚鼻涕狂飆。

坐在壹電視辦公室，王子云談起這堂課，比手畫腳激動的描述著，彷彿昨天才上過課；事實上，這是十年前，她剛接任雅芳總經理時，公司安排她與業務部上的「體驗學習」課。

親身體會狀況 印象最深刻之前在外商工作，王子云上過國內外百種以上課程，但從沒有一堂課像「體驗學習」，讓她如此印象深刻。

所謂「體驗學習」是利用情境塑造、遊戲與工具，在參與一連串的活動中，不是老師告訴你答案，而是讓學員體驗、反省、歸納分享，最後應用到工作或生活上。

例如考驗膽識的「老鷹之柱」，是要學員爬上五層樓高的木樁，往前躍身拉住繩索，然後滑到地面。該遊戲的英文名稱是Pamper Poll，因為站在那根柱子往下跳，會嚇出尿，應該穿幫寶適（pampers）尿布上去。

其實「老鷹之柱」是選修活動，但同去的主管拱王子云：「Karen，你去玩，我今年多幫你衝兩億元業績。」從業務處長初接總經理的王子云，只好硬著頭皮上場，她望著高聳的木樁，第一個念頭是好高，爬不上去。

由於木樁有凸出、凹進之處，王子云攀爬時曾害怕摔倒，爬到一半，她覺得自己既上不去、也下不來，進退兩難，「我第一次腿軟哭了。」她不得已使出吃奶力氣抖著雙腿往上爬，但一到頂，才發現風大天冷，木頭晃動，聽到底下主管加油聲，她頓時體悟：「原來當老闆是孤單的，高處不勝寒。」在爬木樁過程中，王子云對每個下一步，都充滿害怕，她經驗到如何克服恐懼，體會到很多時刻，領導者必須獨自決定、承擔後果，「你也可以說我不要跳， 讓我下來。」她大笑的說：「尤其主管都想看我出糗，我當下驚覺，當老闆一定沒有朋友。」台灣外展教育基金會執行長廖炳煌記得，那天，王子云是最後一個玩Pamper Poll的，當她跳下時，許多同事恭喜她、對她歡呼，廖炳煌發現這一瞬間，王子云不但戰勝了自我，也拉近了與團隊的距離。

各項挑戰活動 皆有不同體悟「修復計算機」遊戲也讓王子云記憶猶新，至今，她仍牢記遊戲規則，因為過程中，老師至少覆誦十次以上。

這個遊戲是所有學員先到起始線，當計時開始，學員進到數字活動區，在不違反規則下，依序踩完一到三十三的數字，每隊有五次機會，挑最少秒數的那次計分，每次中間有一分鐘討論時間，而每次數字位置都不同。

活動規則是：一、必須依照數字大小順序進行；二、一次只可以有一個人在數字區；三、所有人都必須從起始線出發，結束後回到起始線；四、每犯規一次加十秒。

遊戲開始，大家七嘴八舌，不知道誰要當第一棒，接下來輪誰；也有人提問：「一次只能一個人嗎？能不能一個人從頭到尾？……」但是老師惜話如金，僅說：「你是在問我嗎？」只重複把題目與規則講一遍，就不再回應。

第一次團隊群龍無首，慌亂成一團，第二次就有人跳出來發號施令指揮，先把人員排序再進去，但還是狀況百出，不是有人恍神，其他人急得大喊：「誰是九號，你、你、你快一點。」就是場內的人未出來，下一個就急著衝進被加十秒。

遊戲結束後的分享會，有人提出：「主帥無能，累死三軍。」也有人說：「浪費時間問老師。」有人則沉溺遊戲的情境中。王子云體認到，身為老闆，如果不做決定，團體會是一盤散沙；透過這個遊戲，下屬能體驗做決定很辛苦， 主管也能體會不做決定，組織的慌亂與不安。

之後，回到公司開會，就有人提出，玩計算機遊戲時，若是同一個人在裡面跑，可以縮減時間，但那個人會很累，最後的效益也會遞減，花的時間反而多。「直銷業比較講英雄主義，過去雅芳就是鞭策業務高手衝業績；但公司要成長，應該是團隊合作，而且要人人聚精會神，只要有人恍神，就拿不到好成績。」王子云率領的經營團隊，因此建立了要有凝聚力，才走得長久的共識。

另一個「矇眼走繩索」活動則又有不同的刺激與體會。學員用布矇眼走低空繩索，靠著其他人「左一點、右一點」的指引前進，過程中，有人堅持走完，有人覺得自己走太慢，怕影響團隊成績，決定退場換人走。

從活動中，讓學員了解在不知未來的狀況下，需要人指引，就像老闆做決定，若下屬提供的訊息越少，風險就越高，若訊息越足夠，老闆就愈有膽子做決定；同時也讓學員體認老闆做決定那一剎那的恐怖。

放諸各領域 受用無窮

這十年，王子云從台灣雅芳總經理、再接任香港雅芳、韓國雅芳總經理，兩年前她從雅芳退休，轉戰電視圈，接手壹電視行政總裁一職，「體驗學習」課程對她影響深遠。

由於「體驗學習」是由學員學了之後去做，過程中，不僅參考其他人作法，也思考有沒有更好的方式，然後把經驗與下一個隊友分享，拿到好成績；雅芳要教直銷商如何化妝、賣產品，也需要經歷這個過程，王子云與團隊因此發展出一套「學（方法）、做（事情）、教（別人）」最後完成任務的教育訓練系統。

另一個影響是，王子云在「體驗學習」中，知道老闆要做決定有多麼困難，因此能夠體諒各自的難處。「現在回想起來，我很少抱怨老闆，因為將心比心，知道他做決定有很多痛苦 ，不可能胡搞瞎搞自己的公司，確信這一點，就沒有什麼好抱怨。」王子云慶幸自己在當總經理第一年，就接觸到該課程，她話鋒一轉談到壹傳媒交易案，「我能體諒黎智英賣壹傳媒的決定，他有他的困難，很多人說他愛錢，但你不是黎先生，怎能知道他的狀況。」王子云的職場生涯中，「體驗學習」課程的確讓她獲益匪淺，是實用且關鍵的一堂課。

王子云

出生：1964年

現職：壹電視行政總裁

經歷：台灣、韓國雅芳總經理

學歷：成大企管系

王子云 冒險體驗學習心得大膽嘗試、小心執行。

因時、因地、因人，隨時調整。

讓步也是一種贏。

體驗學習課程哪裡找？

開課機構 課程名稱 課程簡介救國團探索教育中心 人際溝通技巧課程 透過探索體驗活動，察覺溝通的障礙與問題，並藉由傾聽技巧的實務操作，達到真誠的溝通。

中華體驗學習發展協會 團隊建立課程 設定目標、建立溝通模式、衝突管理、焦點建立，整合凝聚團隊共創願景。

台灣外展教育基金會 海洋獨木舟體驗課程 學員被要求兩兩乘坐一艘獨木舟，在過程中學習領導與被領導的態度。

台灣外展教育基金會執行長

廖炳煌

「冒險╱探索教育」是藉由體驗式的學習，從過程中重新體察自我與團隊的關係，以信任感來建構團隊，乃至重塑共識。類似課程內容多以企業文化與需求來加以客製化。

桃園機場的黃牛計程車司機，日前因為搶地盤而在入境大廳大打出手。這些運將 為何在機場打架？這是需要解釋的現象。

哪些計程車可以合法在桃園機場排班，是由內政部警政署航空警察局決定的。根據規定，在桃園機場排班的計程車限四百輛，並有資格限制，包括以下幾種：優良職業駕駛、桃園機場排班績優駕駛、大園鄉當地的計程車，或是其他符合資格的一般駕駛，此外，車輛出廠年份限定在四年以內、排氣量要一千九百c.c.以上。若是想在此排班的計程車超過四百輛，就要抽籤決定。

這些規定的本質是政府的行政壟斷，只有符合政府規定的生產者，才能進入市場對消費者提供服務。但是，政府以行政壟斷分配排班權，這個權利未必會落到能以最低價格提供最好服務的司機手裡。

有幸獲得排班權的合法司機，也許在數量、質量或價格上無法滿足客戶需求，其實這是所有行政壟斷市場的通病。那些被行政壟斷拒於門外的司機，若是認為自己可以比合法司機提供更便宜、更好的服務，他們就會進入市場搶客。因此，黃牛計程車的出現，是政府行政壟斷，導致市場需求無法被滿足的結果。警察在東邊趕人，他們就跑到西邊。由於市場需求存在，黃牛計程車是不可能消失的。

那麼，這群黃牛計程車為何打架？假如計程車在飯店前面排班，飯店業主將如何安排？答案是，他會將排班權按價分配：哪個計程車出得起高價，就可在此排班。這時業主就有租金可收，而司機支付的價格，在競爭之下，將等於他省下在路上閒繞攬客的成本。

現實裡在飯店排班的司機，有些會被飯店或門房抽成。這種抽成可視為司機為獲得排班權所付的代價。就算飯店因為法令或交易費用等因素，無法將這個排班權定價分配，但飯店相關人員仍有誘因繞過這些障礙或管制，用其他辦法向排班司機收費。

為何沒人出來向桃園機場的排班計程車收租？答案是，桃園機場不是私產，沒人可對這個排班權收租，也沒人向排班司機要求分成。在桃園機場攬客的排班權利，就像無主之物一樣，人人都可一哄而上爭搶。

黃牛計程車在機場私下攬客，本質就是在爭搶那無主的排班權利。但你搶我也搶，如何決定哪個黃牛可在此攬客排班？武力解決就是交易費用最低的方式。因為大家都是非法排班，打人者和被打者都不會透過檯面上管道爭取權益，事實顯示這些司機打架後，被打的司機亦未上法院去告施暴者。桃園機場既非私產在先，又有政府對計程車排班的行政壟斷於後，黃牛在入境大廳上演全武行，也就不令人意外了。

今年一月，一份監察院的調查報告，確定了九年前金管會處理結構債問題的方式是個錯誤：「未發佈可供業者遵循之法令……，悖離投資人應自行承擔風險之常理……」當年的荒謬指導，也是如今元大創辦人馬志玲夫婦被判刑定讞的起點。

撰文‧劉俞青

近來，金融圈流傳這樣一則故事：如果有一天你在台北，一早接到老闆電話，要你無論如何五十分鐘後台中見，遲到就開除，你該怎麼辦？

搭高鐵、飛機都來不及，唯一的方法就是直接發動車子，一路超速、開路肩，終於在五十分鐘內飆到目的地，也暫時保住工作。但過沒幾天，一堆交通違規的紅單紛至沓來，誰該繳？任何稍有良知的老闆，都應該多少分擔一些吧！

這故事指的就是九年多前，台灣投信業慘痛的「結構債教訓」！

故事中逼員工在幾乎不可能的時間內抵達目的地的老闆，正是二○○四年命令基金公司要在限期內，以「不能讓基金受益人損失」的方式，由大股東自行承擔虧損的「金管會」；而違規飛奔的員工，則是當時因為「違規」處理結構債，如今落得官司纏身的元大投信、金鼎投信與寶來投信。

遲來正義 金管會遭監院調查經過漫長煎熬的官司訴訟，七月一日，元大投信處理結構債一案三審定讞，元大證券創辦人馬志玲、杜麗莊夫妻，被以背信罪處以七年四個月的重刑；另外，金鼎投信張平沼、陳淑珠夫妻的官司仍在訴訟中，二審也被判以七到八年不等的重刑。只有寶來投信因為負責人白文正在○八年輕生，而提前宣告偵結。

這樁前後長達近十年、一口氣起訴元大、寶來與金鼎投信與證券的相關負責人、引發金融業高度矚目的「奇案」，緣起二○○四至○五年間，當時台灣投信業的債券型基金規模，像吹氣球一般，一下子成長到二．二兆元，其中有四千多億元是結構債；如果根據當時利率反轉後的折價比例損失計算，全國投信基金最少損失四百億元以上的基金淨值，系統性的贖迴風險一觸即發。

當年金管會的處理方法，是由時任金管會委員的李賢源坐鎮，他祭出三大原則：一是依法辦理；第二是不可讓受益人虧損；第三則是若有虧損，由投信公司的股東承擔。

今年一月八日，監察院出具針對此案的調查報告，針對金管會當時的處理方法，在報告中明確表示「金管會處理結構債事件，未透過『合法程序』發佈可供業者遵循之法令，即要求投信業者（股東）自行承擔基金所有損失，悖離投資人應自行承擔投資風險之常理，損害人民權益甚巨，……，仍有欠當。」只可惜，這份監察院的報告已無法扭轉當年錯誤。

其實早在監察院報告之前，這項處理原則就引發市場高度爭議，業者只是敢怒而不敢言。但歸結下來，至少存在三大荒謬；第一，原本基金投資無論盈虧，理應都由基金受益人自行承擔，與公司經營無關，但金管會卻硬逼公司股東吃下，背後並無法理依據；其二，既然是當時穩定金融市場如此關鍵的政策，但當時金管會或許因為心虛或理虧，沒有訴諸正式的會議與書面紀錄，更不敢出具公文，導致如今業者有苦難言。

最後則是金管會早已人事更迭，當時沒有留下文字紀錄的「管理原則」，如今連人都不見了，留下業者獨自面對司法審判。

後來金管會在事件後，同年年底迅速成立「改善債券型基金流動性專案小組」，並著手修改「債券型基金管理辦法」，將基金做更細緻的分流與管理，這個大動作的修法，也間接證實事件的風暴點來自金管會的管理措施確實不夠周全；但投信的經理人與董監事恐怕並無明顯違法之處。

舉例來說，所謂虧損要「股東承擔」，指的是「最大股東」？還是「所有股東」？背後依循的法理何在？金管會又如何確認這些「股東」具備足夠的財力，去承受這筆動輒十億元以上的巨大虧損？

投信業處理手法粗糙

例如後來可能因為難以承受巨大壓力，選擇跳海輕生的寶來證券前董事長白文正，市場皆知，他從一個送報生白手起家，點滴建立寶來證券，財力比一般大眾或許好上許多，但和許多財團相較，恐怕遠遠不如；當時，據瞭解，白文正持股寶來投信不到三成股權，卻被金管會逼迫承接如此巨額虧損，「究竟是誰殺了白文正？」當然，投信業者的「處理」方式也有爭議，例如日前才剛被處以重刑定讞的馬志玲夫妻，原本元大證券持有元大投信二成股權，而馬家家族持股五五％，因此金管會下令大股東全數承擔虧損。馬家先由投資公司騰達以一百元的價格（沒有讓基金虧損）買下所有的結構債，然後再透過投資公司與元大證券之間，一來一回的債券買賣，製造價差，一點一滴把元大證券該承擔的虧損轉嫁回去。但同一時間，馬家也以每股五十七元的價格，將自家的投信股權，賣給元大證券。

而當時因為結構債事件而「頭抱著燒」的元大投信，是否還值每股五十七元的高價，也是這場風波的爭議點之一。

後來被移送調查的元大、寶來與金鼎投信，共同的特性都是非金控的券商，沒有金控母公司可承受虧損，最終導致悲劇。儘管事後金管會一再宣稱「結構債事件沒有引發系統性風險」，但枱面下的風暴卻更深層地影響台灣金融市場，甚至於到後來的官司審判，都有令人遺憾之處。

其中，針對背信罪成立要件之一的「損失認定」，元大證券曾經在一○年委託前四大會計師事務所之一的資誠做出「專案查核報告」，報告中指出，元大證券因協助元大投信處理持有結構債，由於多數都為到期保本，因此最後總計損益金額為獲利三．○六億元。

換句話說，該報告證實，當時的元大證券並沒有因為自馬志玲家族投資公司承接過來的結構債，而承受損失，而且還有獲利。

這份報告中，為符合一般審計原則，會計師在所有財務報告之前，都會附上一頁的核閱報告書，其中會有文字說明：「上述報告查核，並非依照中華民國一般公認審計準則查核……」云云，這段文字幾乎可以見諸在所有公司的財報上；但可惜的是，法官卻引用上段文字，認為此份報告的結論「已有疑義」，此等判定不僅讓金融市場人士驚呼連連，也讓馬志玲喪失最後翻盤的機會。

無專業法庭 判決引發爭議「我也替他叫屈，」結構債事件爆發當時擔任證期局副局長、現任證期局局長的吳裕群說，當時金管會「並沒有苛責元大等業者很大的行政責任」，僅給予「糾正」處分。

這個處分遠比「警告」、「限制業務」，甚至「解除經理人職務」等還輕，但此案最後卻被金管會決定「移送」檢調，甚至最後判處重刑，一路造成難以收拾的局面。

「制度殺人！金管會錯誤的政策，置所有投信大股東權益於不顧，是這場悲劇上半場的元兇；但元大等業者在轉移虧損的過程中，手法粗糙，甚至可能損及其他公司權益，也是事實。」一位事發當時擔任官股金控董事長、旗下也有投信公司的金融圈前朝大老表示。

台灣投信業歷經好幾次的市場風暴，例如○三年爆發公司債到期無法償還的違約事件，也造成許多基金淨值虧損，當時金管會也採行同樣的方法，要求大股東承接損失；在兩年後的結構債事件上，同樣的劇本又上演一回，卻未在事件中學習往前邁進，令人遺憾。

金管會自始至終沒教育投資人「自負盈虧」，造成台灣投資人未建立正確的風險投資觀念，是最大錯誤。再者，金管會沒有在平時落實投信監理，以致坐視風險擴大，才出手以非常規方式管理，造成後續一連串難以彌補的悲劇，也是一大遺憾。此外，建立正確的專業法庭，並建立制度引用專業判斷，恐怕才是這場「結構債十年奇案」的最大啟示！

金融監理缺失 引發一連串風暴

── 結構債案大事紀

2004.7 美國聯準會連續13次降息，長期低率環境使國內債券型基金規模成長達2.2兆元，其中結構債逼近5000億元大關。

2004.7 利率反轉向上，聯合投信因結構債損失億餘元，基金淨值下跌，影響市場信心，投資人大量贖回債券型基金。

2004.11.3 金管會成立「改善債券型基金流動性專案小組」，宣佈投信公司處理結構之「三大原則」：符合現行法令、不可讓基金受益人受損、若有損失由投信公司股東自行吸收。

年底，各家投信陸續將結構債以各種方式「搬出」投信，其中元大、金鼎、寶來投信都以大股東個人投資公司買下結構債的巨額虧損。

2004~2005年 元大、金鼎、寶來等投信大股東同時將個人持有的投信股票，陸續賣回證券公司，引發社會爭議。

2007.12 檢調先後查辦寶來、元大與金鼎集團。

2008. 7 寶來集團負責人、也是重要被告白文正跳海輕生，偵查終結。

2009.10 檢方起訴金鼎集團前董事長張平沼、陳淑珠夫婦。

2010.5 台北地方法院依違反《證交法》中詐欺罪，馬志玲夫婦被判刑七年半。同年，張平沼被判7年6月、妻子陳淑珠8年6月徒刑，目前仍在上訴。

2013.2 高等法院二審認為無法證明馬志玲夫婦操縱鑑價，將兩人各改判7年4月徒刑。

2014.7.1 最高法院駁回上訴，全案維持二審判決定讞。

整理：蔡曜蓮

他山之石》

美國政府出奇招

防止崩盤又賺到錢

美國市場近年來也曾經發生好幾次金融風暴，例如2008年金融海嘯時，貨幣基金購買了大量的資產擔保證券，無可避免地被捲入其中。

當時雷曼兄弟倒閉，引起市場恐慌，主要儲備基金因投資者爭相贖回，卻因市場無人承接，資產淨值一路縮水，市場恐慌越演越烈，約有3000億美元持續遭贖回，佔貨幣基金14%的資產。

當時的美國政府為安撫市場恐慌，財政部宣佈「保險計畫」，為搖搖欲墜的貨幣基金張開安全網，「所有市場上合法的貨幣市場共同基金，不管是零售或是機構型，都可以付保險費參與計畫」，財政部保證計畫內的基金，如果跌破淨值，政府會將基金淨值填補回來。於時任總統布希的授權下，財政部得以動用外匯穩定基金（Exchange Stabilization Fund）作為保險補償金的來源，最高可動用500億美元。

這些舉動有效阻止了貨幣基金的潰散潮。有趣的是，財政部結算保險政策時，不僅並未付出任何保險理賠支出，還收到12億美元的保費收入；回頭來看，這項政策無疑是成功的。（蔡曜蓮）

借重專業鑑定

讓判決更具公信力

編按：會計師出具的專業查核報告，能不能作為有效證據？這次馬志玲夫婦的背信案，因為涉及元大證券損失之認定，因此會計師事務所出具的報告是重要關鍵；然而這樣一份關鍵報告卻因為一段制式化說明，而被二審法官認為「已有疑義」；對此，《今週刊》特邀資誠聯合會計師事務所前所長薛明玲，對會計審計與法律的接軌，提出下列看法：一、釐清案情及真相是司法人員審理訴訟案件的首要工作。惟社會日趨多元，專業分工愈來愈細，各種商業活動及交易日趨複雜，法令規範也愈來愈繁瑣。以會計審計為例，許多交易之會計審計，非本科專業人士可以瞭解。因此檢察官或法官於審理與會計審計相關案件，如案情複雜，需要具備會計審計專業方得以深入瞭解真相時，建議可多借重專業人士，由其提出專家鑑定報告。

不同專業術語及思考邏輯都不盡相同，因此，檢察官或法官對於會計審計專家提出之鑑定報告內容，不論由哪一方提出，若有不甚瞭解或疑慮處，亦可由司法單位指定可資信任之專業人士，由其來評鑑專家報告內容之正確及可參考性，再向檢察官或法官說明。

二、不同專業所使用之專有名詞或報告格式，因受該專業既有之規範，顯得艱澀難懂，甚或產生誤解。例如會計師為特定案件所出具之鑑定報告，在審計準則之規範下，其報告名稱為：「協議程序執行報告」；而且在報告上亦須載明「本報告僅供……作為所述的目的使用，不可作為其他用途或分送其他人士。本報告僅與前述特定項目有關，因此不得擴大解釋為……」等字語。

此種審計規範之專用術語，檢察官或法官以其法律認知解讀，極可能認定為沒有證據證明力。因此於案件審理時，對案情有重大影響之專家鑑定報告書，宜請該專家到庭說明，以釐清疑慮並昭公信。

三、審理刑事案件，勢必有涉及法律以外專業，因此，如果有該領域專家提供鑑定報告，將有利於案情之釐清及審理之效率。惟據瞭解，目前法院之鑑定經費普遍不足，因此建議司法院及法務部瞭解實際情形，必要時提高鑑定預算，法官及檢察官於審理案件時，對於非其專業可及之證據調查，能委請專家協助。 （薛明玲）（作者薛明玲為資誠教育基金會董事長，曾任資誠聯合會計師事務所所長、高等專門職業考試典試委員、國立台灣科技大學兼任教授。先後於國立台灣大學會計研究所、政治大學會計研究所及清華大學科技管理學院任教）