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從前臺到阿里合夥人，童文紅如何駕馭“菜鳥”

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了，但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心，從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比，目前上下半身還不太匹配，菜鳥可以說百廢待興，所以要加倍努力。

過去十年，阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流，“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”，但也可以說，沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬，是很潮的一件事情;今天完全不是這樣，連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了，我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式，這時商戶會發現，你必須更加重視服務，更加重視體驗。對此，淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系，電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年，在內部也一樣，好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做，半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來，因為物流不是阿里最擅長的，社會的化物流體系也已經在那里了，看起來也不錯。一開始我們就很清楚，阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質，那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做，但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年，整個物流行業的信息化程度都相當粗淺，很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流，做了又不知道這個事情要怎麽做，又退回來。從其中的反反複複也可以看到，整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模，再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說，如果一直讓社會化的物流去自我成長，阿里不去助力的話，那麽你會發現，這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務，增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求，電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好，才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題，也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得，如果阿里能從一萬億做到十萬億，靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上，再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意，就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣，首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了，所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了，又沒想清楚

之前有人問我，做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，沒有回頭路，一定要做。一開始我們就想得很清楚，不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標：第一是24小時送貨可達，可達不只是要送到，還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的，是我到底怎麽做，怎麽切入，怎麽利用數據。現在一頭紮進來，我發現物流行業基礎設施薄弱，你想要24小時送貨可達，你想要服務體驗好，從幾個端——倉儲的端，倉內的端一直到配送的端，一直到末端的端，你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢，還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後，我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確，對物流來說，我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶，商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者，消費者最後體驗到的服務好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條，但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則，也沒有人幫我有效地把周轉率提高，把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛，那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版，但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家，我們有數據，我們有互聯網思維，還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合，再來幫商家，為商家提供更好的服務，最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner)，菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展，幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同，比如很多倉內的服務商和系統商，他們仍處於較小的規模，可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題，這對他們來說是很大的IT挑戰，自己沒有辦法解決。這時我就要思考，菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範，效率也相對較低，都是手工的土做法，菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上，數據我們最清楚，那麽幫助商家做出預測，幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來，這些都是我們最擅長的。

但同時，物流也是一個很重的活兒，需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如，讓它離貨源更近一點，讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點，都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做，這就是菜鳥很重的部分，它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說，菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了，一個倉從拿地到投入使用，沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是，這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多，但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們，在早期就投放大量的資金，而是說實驗品我們自己先做，做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱，都在提雲倉等概念。我的理解中，雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準，並不解決物理上一些具體的問題。而物流，說得坦率一點，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後，再把能力開放出來。

對菜鳥來說，這條路非常漫長。我沒有想過，一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西，也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的，但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶，我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說，物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜，但隨著互聯網的發展，信息越來越透明，貨就這麽多貨，大家比拼的就是品牌了，而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點，它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家，讓他意識到這個問題。但我們不是光推他，你光推他也沒用，他也想服務好，但沒有設施和能力。那我們就得投入，並引導CP一起，連拽帶拉的，共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在，有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年，我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找，另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年，菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來，去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的，他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下，他非常認同菜鳥的理念，認為菜鳥模式是非常有意義和價值的，他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面，和CEO張勇一起，我們三個人聊了一個多小時，聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說，你太太還有兩個小孩都在美國，一個孩子剛一歲，另一個剛上幼兒園，你怎麽辦?他說沒關系我先過來，落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了，自己先跑過來，一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現，很多國外的優秀人才，適應能力、生存能力極強，沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說，還要回美國一趟，幫太太打理、搬家。很快就說我不去了，太忙了，他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣，非常積極，因為大家覺得菜鳥這個事情，第一有意義，第二有意思。

文/黑豆，公號heidouyy

30分鐘搞定 從櫃台到庫存都要「快」 複製快時尚 眼鏡要和時裝一樣換季

阿里傳奇童文紅：從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因！

GirlUP 2017-02-13 09:52

本文系GirlUp（微信 ID:iGirlUp）授權i黑馬發布。

阿里巴巴是一個創造奇跡和牛人的地方，也可能是全世界女性最多的公司，從我們熟知的螞蟻金服的彭蕾，到首席客戶服務官戴姍再到首席人才官蔣芳……34位合夥人中，11位是女性，40%的員工都是女性，難怪馬雲說，“阿里巴巴成功的秘訣之一，就是我們有許多女性員工”。

這些女人中，我們曾經寫過彭蕾，但就是最近特別火的從前臺幹到億萬富豪的童文紅，才是令人驚奇的逆襲成功史，她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

▲與馬雲同框的童文紅

2000年，童文紅進入阿里的第1個職位是公司前臺，之後陸續擔任集團行政、客服、人力資源等部門管理工作，現任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官，是阿里上市後馬雲背後9位億萬富豪的女性合夥人之一。

童文紅成功的

真實原因

一、在平凡的崗位上做出不平凡的成績

在進入阿里之前，童文紅做過7年物資貿易，進入阿里時已經30歲了，不懂專業、沒有背景；應聘的是行政助理，第一次面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前臺。

在前臺工作時，童文紅的認真細致給很多同事留下了好印象：她會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事;夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲;幫一直打電話找客服的客戶解答一些基本疑問……

一年多之後，彭蕾(阿里巴巴集團首席人材官，兼任小微金服集團首席執行)找她，希望她去做行政部的主管。

“我覺得我做不了管理工作，就請他們另外請人。”

童文紅回憶起彭蕾幫她分析職業前途的情景：女人事業的黃金年齡是30歲到40歲，如果沒能突破，今後就很難了。

“過去和他們是同事，而且自己是前臺，職務比他們低；現在要帶這個團隊，是非常大的挑戰。”

最後，童文紅認真考慮了自己的職業生涯，決定接受這個挑戰。

“一是要為職業生涯負責，二是阿里巴巴的管理層工作之外和員工是朋友。面對以前的同事現在的下屬沒有架子。”

抱著在一件事情上做到極致的態度，童文紅開始了行政部主管工作。

二、童文紅在行政部的幾年里，打過幾場硬仗。 

1、行政支持第一屆西湖論劍：

第一屆西湖論劍，是在2000年時，金庸先生助陣主持的一場網絡峰會。

第一次舉辦這樣類型的活動，對於童文紅來說變化多，壓力大。好在團隊給了她很大支持，終於完成了任務。之後，無論是西湖論劍還是網商大會，她都可以坦然應對了。

▲第一屆西湖論劍

2、裝修創業大廈：

童文紅邊幹邊學，學會了控制項目進度和質量。利益的誘惑很大，面對一包一包的禮品，童文紅和她的團隊巋然不動，所有的渾水摸魚都被揪了出來。

3、非典時期：

童文紅負責和領導溝通，負責和保安聯絡，負責緊急疏散設備安裝，還要負責安慰處理部門里發燒的人……每天睡覺的時間都沒有。

幾場硬仗打下來，童文紅成長了也成熟了。

2008年童文紅接受網易科技采訪時說：“我們這麽形容阿里巴巴人，叫做“又傻又天真，又猛又持久”。我就是這樣的一個人，馬雲也是。“

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

 三.語不驚人死不休 

2013年5月，阿里聯合銀泰、順豐、“三通一達”(申通、圓通、中通、韻達)等啟動中國智能物流骨幹網絡項目，並成立菜鳥網絡，童文紅以阿里資深副總裁的身份兼任菜鳥網絡首席運營官(CCO)，代表阿里操盤菜鳥網絡。

當時，馬雲給菜鳥定了兩個要求，第一是24小時之內送貨可達，“可達”意味著不僅能到，還可以按照用戶約定的時間送到;第二是菜鳥的人數不能超過5000人。

童文紅說：“這兩個框牢了，你就知道菜鳥要做什麽，它註定菜鳥不能做快遞。”於是她提出了“菜鳥絕不做快遞，菜鳥不會買一輛貨車，菜鳥也不會雇傭一個快遞員”等頗具創新的口號。

對此，有媒體援引阿里員工對童文紅的評價是：氣場很大，很真實。

童文紅在2015中國快遞論壇上表示：中國快遞市場是一個神奇的市場，2014年全國共發送了140億個包裹，天貓雙十一峰值達到了2.78億個，居然沒有爆倉，美國人聽了眼珠子都快掉下來了。

但是這樣一個市場里仍然存在三個核心問題：一是大家都覺得市場的蛋糕還很大，應該提升服務、提升能力，但在實際競爭中又輕視服務，先搶了蛋糕再說。第二，忽視消費者需求，圍著商家轉。第三，技術落後，數據不完整，系統不穩定。

菜鳥接下來會用技術和數據的能力，幫助快遞公司提升效率，維護市場環境，讓真正用服務，用品質，踏踏實實為消費者提供服務的快遞公司成長得更快。

同時，加大在平臺上用訂單培養出多種多樣的服務。我相信中國的未來一定是屬於那些用數據做翅膀，用服務贏得未來和消費者的企業的。

2016年3月31日，阿里巴巴集團COO、菜鳥網絡CEO張勇宣布，任命童文紅為菜鳥網絡總裁。2017年1月13日，卸任菜鳥網絡CEO的童文紅為阿里巴巴集團CPO(首席人力官)兼任菜鳥網絡董事長。

時至今日，當初的前臺已經成為了身價過億的阿里巴巴合夥人，是堅持和努力成就了今天的阿里傳奇人物童文紅。

 原因四.以老板的心態打工 , 你早晚會成為公司股東 ! 

童文紅在阿里整個的晉升過程，在她看來，有一個核心的思維：以老板的思維打工。

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

童文紅說：

作為一個員工，你習慣跳槽！

你一進公司就談利益！

你一天到晚都想著幾點下班？

什麽時候放假？

你知道老板怎麽想嗎？

很多時候，如果你想得到老板的賞識，想成為合夥人，最好能以老板的思維打工！

一個要成長，要成功就千萬別計較，人生的成功在於一生，而不在於一時。為什麽有人打工一輩子還是打工仔，而有人打工幾年當上了老板。其實，影響一個人能否當老板，關鍵要點不在於學歷的高低，不在於工作時間的長短，而在於這個員工是否有老板的思維觀念。

一個具有老板思維的員工會關心企業利益，控制企業成本，高企業效益，承擔企業責任，關心企業前景的員工……一個員工看得是一個月的收獲，一個經理看得是一年的收獲，一個老板看得是一生的收獲。

正是這樣的思維，讓童文紅脫穎而出，從無到有，從阿里前臺到集團副總裁……

創業跟在大公司工作除了起點不一樣，都是在升級打怪，沒有太多的區別。

價值觀和格局很重要，堅持和努力更重要！

下文根據2016年11月19日 湖畔大學三板斧，童文紅發表“菜鳥如何從迷茫中找到戰略方向”為主題的內部分享整理（有刪減）。

大家好，我是童文紅，Judy，我和大家分享這三年如何從無到有，搭建菜鳥網絡的核心班子，班子又是如何合體為一個人去運作？

一、一個人

人才如何搭配，成為一個人？

當公司戰略方向確定下來以後，我們要從兩塊切入，第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施。

第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來，就會發現團隊搭建變得異常重要，就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天，我就知道我不是一個完人，這個偉大的事業、這麽大的一盤棋，靠我一個人肯定不行，一定是靠我和我的團隊。

團隊如何挑選我開始思考：

1、什麽是阿里巴巴集團的強項？

我發現，文化、HR、財務是阿里巴巴強的，從阿里巴巴體系，我當時和彭蕾談，我要HR，整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化，因為菜鳥這家公司很奇葩，又要會互聯網，又要對傳統物流業務有很深的理解。

要麽是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀，要麽就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來，學習物流。

我開始搭這樣的班子，要找互聯網的人和傳統業務的人，讓他們一個學會插上翅膀，一個學會落地。到今天為止，我核心的業務骨幹，物流業務的人大部分還是專業性強一點的人，大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合，並成一類人之後，這家公司才會成功。

2、哪些是我的剛需？

剛需，很多時候是專業，一定對這個行業有很深理解，對業務比較熟悉，但是不是一定要這個領域最資深的？未必。沒有吃過豬肉，至少要看過豬跑，如果他連豬跑都沒看過，只是電視上YY、想象的，這個代價是很危險的。

招人是第一關，對崗位的剛需能力是什麽，要有清醒認識，我覺得這個剛需的能力靠再培養，在競爭的當下是很難的。

3、要看這個人的學習能力；

這個人思維寬不寬？是固化的思想嗎？還是能夠接受新生事物，學得很快，融會貫通？

4、這個人的格局、眼光和心大不大？

5、如何落地執行！

即使招人的時候看得再準，面得再好，落地的時候還是有一個艱難的過程，因為背景不一樣，要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時，不適應的人不要拖，刀要快。以我的面試功能，面人就是一半對一半，你看得好的人，落地的時候也未必全好；你看著有問題的人，落地的時候，問題會被暴露得更大。

菜鳥有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我們認為不合適請他離開的。

曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我，是不是太急了，人來了之後很快就走了，是不是沒有留足夠的時間給他？

我也有反思，但我覺得我的這個決定還是對的。

現在狀態不一樣，競爭非常激烈，如果我發現他的潛力跟不上的時候，只有離開。即使把這種新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潛力只有到60分，他是不能陪伴團隊走向未來的，團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷，不是每個都成功的。

二、一張圖

向左？向右？CEO要拍板

在我心里，我始終認為菜鳥不是我的，是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的，他們都是為了幫CEO去實現目標的，我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11，我覺得有些混亂，因為團隊剛剛成立，無知者無畏，天貓物流剛剛並進來，也沒有倉配的業務；

2014年，借著雙11的業務開始搭起來了，當時的量是比較大的，有上億的包裹，這個時候，大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。

我印象特別深，數據分析團隊是比較混亂的，我要看什麽數據，臨時做，做到半夜跑一個數據出來，完全沒有體系。

在這種情況之下，如果有兩條路要走，CEO就要拍板走左還是走右。

在這個過程中，大家參與了，雖然他原來準備往東走，他也明白為什麽團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議，因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做，一種是我們自己跳進去，我們和商家簽約，然後分配給合作夥伴；第二種是我們退得更後，做平臺，我們做數據的對接，更輕的代收代付，讓商家和合作夥伴之間直接簽約去做，即3PL。

註：3PL，third-party logistics，第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。

也就是我們打算以什麽方法切入，一開始，倉配線有兩種聲音，因為我們做4PL（註：第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源﹑能力和技術﹐以提供一個綜合的供應鏈解決方案），整個過程中，因為網絡還沒有，我們的商家和物流提供商，如何更有力地保證服務的運行質量和體驗，當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入，一做完之後，引起管理團隊很多聲音：我們這樣做會不會越做越重？會不會變成變相的倉配物流公司？我們應該要做3PL，不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑，我聽到之後，把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午，到底是3PL還是4PL的做法，以及為什麽這樣做，做了充分的溝通。

通過大家的充分溝通，互動，能夠了解到整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音。

但是那個下午會議充分的溝通互動之後，不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放，對於非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什麽這麽做，所以那次之後，很長一段時間，大家對方向就再也沒有爭議了

所以，大家一定要有一張共同的圖，我今天做什麽？為什麽這樣做？明天的方向是要去到哪里？當然，在這個走的過程中有很大的變化和叠代，但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心

團隊要和家人一樣

我們面試的時候，一開始就一直講我們是非常簡單的公司，你有什麽說什麽。我的想法不是唯一的，如果你有什麽更好的想法，可以告訴我。

我們有一個傳統的節目，除了帶領團隊開務實的會議，我們也會務虛。

我有一次帶團隊進山去，理工男比較多，我帶他們去金山打坐、4點鐘起來做早課，我發現理工男都喜歡跟我去做早課，他們覺得中國傳統文化挺有意思的，覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話，都挺玄的。

我們一起跪拜和念經，其實這個背後不是叫他們去信佛，而是團隊怎麽共同去經歷，那就是體驗。

我們也可以一起去臺北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我們還在日本玩了真心話大冒險，成為了大家後面很多共同的場景，這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對於菜鳥，還是不夠，我們業務的壓力很大，我總是反省我們做得還不夠。人事，人和事是不能分開的，你的團隊是需要你用心去呵護的，每個CEO、一號位置上的人都很辛苦，又要想戰略方向，又要對外部大的合作夥伴有應酬和接待，對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣，你不花時間，團隊就產生不了親情和化學反應。

四、一場仗

團隊要靠大的活動來磨練

雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候，我們的心也在顫抖。

我們有一個團隊群，就是地王，負責拿地、建倉，平時老覺得和主營業務離得挺遠的，覺得和智慧物流離得挺遠的。

因為去年有十幾處的倉，倉的能力都是幾百倍地增加，因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度，甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通，因為所有門口都堵住了，所有車輛門口排隊，24小時都進不來，中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候，我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群，團隊就覺得是一場仗，地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷，地王有一位同學穿著短袖短褲指揮，因為實在太熱了，一天都沒歇著，跑進跑出。

後臺的人回來之後也特別有感觸，以前看到的都是各種不靠譜，感覺合約有一堆漏洞，覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候，發現原來團隊在做的事情這麽大，難免有漏洞，這個時候更多想的是如何補漏，如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統，我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的，我們的團隊比我還努力還用功，去年雙11，我除了去北京大圓球講，我沒有什麽事情可幹，我插不上手。

技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關，我是他們的資源，他們需要我去哪里講話，我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板，大家都是老板，我只是和他們分工角色不同，我要承擔更大的職責，我要更大膽地拍板和決策，我是他們的資源，要幫他們去落地。

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