http://www.yicai.com/news/2010/08/394055.html
可口可乐与百事可乐这项大手笔的投资分别占其2009年全年净利润的近1/3和一多半，它们正在把几十年前在美国本土辉煌时期的竞争一幕搬到中国重演。
两家公司投资中的大部分将用于建设新厂，一些工厂已经陆续落成。整个2009年，百事新增了3家瓶装厂，其中一家开在江西，用于巩固根据地，而另两家均设立在四川。可口可乐则在江西、新疆、武汉新增3个工厂。
一番你追我赶后，2009年可口可乐在中国的装瓶厂总数达到39家，百事的装瓶厂数量也增至22家。新建瓶装厂的计划还未完结。百事公司计划在昆 明、郑州、兰州等地新建装瓶厂。而可口可乐中国公司公共事务及传讯总监赵彦红2009年底就曾表示，未来三年可口可乐将强化分销系统，加强市场营销，并增 强在本土的产品研发创新能力。
这些投资中的另一部分则开始体现在人员吸纳、渠道铺设和市场推广等方面。一组来自可口可乐对内发布的数据十分惊人。这家公司在中国去年一年内新增了 近3000名销售人员、29万个销售点以及14.6万台冷饮设备。通过新厂的建立和投产，这家公司提高了更多区域的覆盖和渠道的开发，开始占领或从竞争对 手那里抢夺新的市场。除了碳酸饮料外，这家公司还着重增加了果汁等新产品的研发和生产投入。而2010年1月尼尔森公布的《2009年中国广告市场年度报 告》显示，仅中国市场，可口可乐2009年的广告投入就达到64.2亿元人民币，涨幅37%。
与此同时，两家公司都在中国市场展开了大规模的人才招聘。在前程无忧招聘网站上，它们的招聘职位从业务代表到区域销售主管，从灌装生产线操作工到品 质保证员、生产主任，从仓储管理员、送货司机到运输调度员，对人员的需求扩充到生产、市场营销、仓储物流的各个方面，两家公司的招聘信息都长达近20页。
招聘人数最多的职位是业务代表，也就是向终端铺货的销售人员—整个市场策略的执行、产品终端的销售，最终要通过他们来实现。同样，百事可乐和可口可 乐的对决一定意义上就取决于各自业务代表在终端市场上的表现。他们在各自的公司里，就像蚁群中忙碌的工蚁，拜访终端门店、拿订单、写业绩报告，每天都有着 标准的工作流程。
中国是一个巨大的市场，目前人均每年饮用可口可乐公司产品的数量是28瓶，然而在东部与西部的人均饮用量还存在着明显的差异，中心城市与二三线城市和边远地区也有明显的差异。因此，可口可乐加大了对中西部和边远地区的投入。同样的市场机会也摆在百事面前。
中投顾问食品行业首席研究员陈晨对《第一财经周刊》表示，目前啤酒和饮料生产商都在加大中西部地区的投资。它们最先进入中国是在东部经济发达城市， 建厂也是在这些城市。随着政府西部大开发政策的推动，消费的升级，中西部地区的发展潜力是比较大的。虽然目前百事和可口可乐在中西部都有布局，但未来想进 一步扩大市场，这个区域依然是两家要抢占的重点。
在过去30年的竞争中，除去必争的一线城市，两家饮料巨头似乎有默契般地瓜分了一些二三线市场，有些区域甚至由独家把守。任何跨国公司进入中国之初 都会先有选择地拓展重点区域市场，再覆盖全国。类似的情形也发生在零售业，外资零售巨头家乐福和沃尔玛就是这样做的，家乐福首先占据了华东，而后进入的沃 尔玛则选择从南部广东起步，这种格局后来逐步发展到差不多一省一店的局面，但随着规模的扩大，竞争的集中交火愈发频繁。
在中国具有先发优势的可口可乐在一线城市优势比较明显。百事可乐北京一位渠道经理告诉《第一财经周刊》，目前在北京市场，百事现调饮料机的数量有1000多台，而可口可乐则是它的两倍。整个北京市场上百事可乐和可口可乐的市场占有率比大概是4：6。
百事进入中国市场后，除了在一线城市铺设渠道的同时，更多地把目光投向了二三线城市，率先占领了部分可口可乐当时尚未入驻的市场。
两家公司的竞争开始升级。它们在市场推广和销售手段上谁也没有什么独门秘籍。这个时候，谁更愿意投入，谁的执行做得更好，谁就有可能得到更多机会。
可口可乐开始对百事可乐在中国的一些根据地发起正面攻击。2009年，它在百事已经进入22年的江西市场建立了新工厂，与老对手的工厂只有一街之隔。两家公司的业务员开始相逢在周边区县狭小的便利店里，双方都想把自己的冰柜留在那里，并用各种优惠维持传统渠道的忠诚度。
这场进攻与反进攻之间的战斗还从来没有如此激烈过。
面对可口可乐的正面冲击，除了投资建厂继续巩固已经占据优势的市场，百事也在试图收复失地。四川曾经是百事的领地，2001年因四川百事中资代表带 头反对浓缩液涨价，双方对簿公堂，并最终导致四川百事停产。可口可乐把握时机夺取成都等城市的渠道，并将触角深入到了三四线的农村市场。去年，百事在当年 折戟的郫县生产基地上建起了新工厂。但据尼尔森2009年8月市场份额数据，在成都可口可乐已占据了碳酸饮料55.4%的份额。在四川，百事可乐遇到了可 口可乐在江西面临的情况。
这家公司开始不断展开以攻为守的姿态，在可口可乐所擅长的餐饮连锁和航空渠道领域连续发起攻击。
2009年，百事公司宣布与味千拉面签订为期4年的合作协议，百事旗下各种饮料产品正式在国内350家味千餐厅里售卖。
这并不是百事第一次从擅长餐饮渠道的可口可乐手中抢走大客户。两者在这个领域的争夺正日益激烈。2007年，与可口可乐联手5年的快餐连锁德克士倒 戈百事。再加上百事可乐争取到的吉野家、肯德基和必胜客等大型餐饮连锁店，这家公司在餐饮渠道的影响力也在日益扩大。为了与可口可乐制衡，它不断找寻对手 的弱点。
“真功夫”餐饮连锁营销副总裁张帆对《第一财经周刊》回忆说，百事公司在1998年到2004年真功夫与可口可乐合作期间，就一直与其保持联系和沟 通，并表示自己愿意在产品和服务上给它提供“更好的支持”。在当时，真功夫尚未开始在全国拓展，全部连锁店的数量只有80余家，在北京、上海分别只有区区 3家门店。对于在一线城市具有渠道优势的可口可乐来说，真功夫这样的规模还算不上真正的大客户，而百事却把它当作暗中观察争抢的对象。
最后，这种持续“关注”最终打动了真功夫，与可口可乐合约到期后，2005年这家公司正式牵手百事可乐。现在，它在全国范围内已拥有门店347家，在北京和上海两地开辟的门店分别为30家和21家。借助这些门店，百事可乐的销售渠道也得到了拓展。
过去由可口可乐一统江山的航空渠道，也被百事撕开了一条裂缝。
2009年10月13日，百事宣布与海南航空公司签订为期3年的全国性销售合同。作为中国第四大航空公司，海南航空公司将会把百事的产品带入其覆盖 中国、亚洲、欧洲、美洲和非洲等500条国内外航线上。不过，目前可口可乐仍然在这一领域保有绝对优势，它与国航、东航、南航、上航、厦航均签有供应协 议。
产品的高度同质化，让两家公司更注重在品牌建设和市场宣传上区分彼此。
可口可乐是南非世界杯的官方赞助商。对于体育营销，可口可乐有一句名言：“会动的东西，我们就赞助它，静止不动的，我们会刷上可口可乐。”要知道， 早在1950年就赞助了巴西世界杯的可口可乐，被认为是第一家在世界杯上做营销的公司。本届南非世界杯，可口可乐打的是亲民牌，非洲家喻户晓的明星啵乐哥 （Baruti）喝下一瓶可口可乐汽水后，伴随着音乐发出了独特的“啵乐乐乐乐”声响的画面倒也有趣。
梅西撞到树晕倒，卡卡传球不到位，亨利踢了一个乌龙球……许多球迷也会记得百事做的这则电视广告，尽管现在看来有点“预言失意”的味道，但很多人还 是记住了那张6位足球明星赤裸上身、画上身体彩绘、奋起呐喊的海报。在肯德基用餐也有机会得到百事提供的巨星杯、冰箱贴。去超市和小店里买百事可乐，瓶盖 下藏着的球队名字和冠军字符也挑逗着消费者的购买欲。从媒体宣传到销售终端，百事全力以赴。
人口密集、消费能力较高的一线城市永远是两家公司的必争之地，而大卖场则是一线城市中两家公司竞争最激烈的渠道之一。
世界杯还没开始，百事就在北京万达广场的沃尔玛大卖场里做好了颇有世界杯特色的堆头，四个双开门的百事冰柜形成了长方形堆头的四个角，除了正面，冰 柜的三个立面都被与宣传海报一致的彩绘球星画面覆盖。可口可乐则在沃尔玛入口处一溜排开了8个红色的可口可乐冰柜，虽然没有特殊造型，但各个冰柜里按品类 整齐摆放的产品组合在一起，占据了有利地形。
在百事公司大中华区（饮料）市场副总裁董本洪上海办公室的一张桌子上，摆放着他从世界各地搜集的可乐产品，而它们全部来自老对手可口可乐。这家公司 一直希望通过比对手更为年轻化的定位，跟对手形成区隔。董本洪和他的团队常常要研究80后和90后在想什么。去年，这家公司动用亿元人民币推出了“百事群 音”乐队大赛。
百事公司在非碳酸饮料上落后对手较多，它希望能趁可口可乐转型之机，进一步加大自己在碳酸饮料的市场竞争力。截至2009年，百事旗下的碳酸饮料市场份额从5年前的14%增加到20%，可口可乐则从38.5%微增到38.9%。
中投顾问分析师陈晨认为，从目前的情况看，百事在加大碳酸饮料投资的力度，而可口可乐把更多精力放在非碳酸饮料市场的投入上。
目前，在不含气饮料市场，可口可乐美汁源已成为中国即饮果汁市场销量最大的品牌。2009年3月，可口可乐投资9000万美元建立的中国区新总部和全球研发中心正式启用。在这个研发中心技术力量的支持下，可口可乐中国今年推出了雪碧茶等不同于以往碳酸饮料概念的新品。
百事公司当然也不示弱，它在今年5月宣布，计划在中国新建10到12家碳酸饮料、非碳酸饮料和休闲食品生产工厂，以及“世界一流”的研发中心。
对于两家公司而言，有着庞大人口基数的中国市场空间还足够巨大。当然，谁要想最终赢得这个市场中挑剔的消费者，它都得比另外一家付出更多。
研发中心
可口可乐全球创新和技术中心
时间 2009年3月成立
地点 上海
地位 可口可乐全球第二大创新和技术中心
投资 9000万美元
研发内容 新产品、新包装和新加工技术
百事中国研发中心
时间 2006年3月成立
地点 上海
地位 百事在美国之外唯一的一家研发中心
投资 -
研发内容 软饮料、小食品
百事新增灌装厂
百事饮料（南昌）有限公司
时间 ：2009年2月24日（奠基）
地点：江西南昌小蓝经济开发区
建筑面积：约2万平方米
生产能力：年产18万吨
产品：百事旗下各类饮料
百事重庆灌装厂
时间 ：2009年6月26日（投产）
地点：重庆渝北农业园区
建筑面积：2.5万平方米
生产能力：年产13万吨，拥有4条现代化的生产线，是百事全球市场中技术最先进的工厂
产品：包括百事可乐、七喜和美年达在内的碳酸饮料
成都百事(饮料)有限公司
时间：2009年8月（投产）
地点：成都市郫县犀铺镇
建筑面积：6.6万平方米
生产能力：拥有3条先进的饮料生产线
产品：百事可乐、七喜、美年达等
百事南昌果汁灌装厂和生产线
时间：2010年1月（奠基）
地点：江西南昌小蓝经济开发区
投资：1400万美元
生产能力：年产可乐13万吨，果汁5万吨
产品：果汁饮料
可口可乐新增灌装厂
中粮可口可乐饮料（江西）有限公司
时间：2009年6月23日（投产）
地点：江西南昌小蓝经济开发区
投资：2.5亿元人民币
建筑面积：14.8万平方米
生产能力：目前有两条含气饮料生产线，年产12万吨
产品：部分碳酸饮料
中粮可口可乐饮料
（新疆）有限公司
时间：2009年6月24日（投产）
地点：新疆乌鲁木齐
建筑面积：2.3万平方米
生产能力：20万吨，共拥有两条生产线，不含气饮料和含气饮料各占一条
产品：碳酸饮料等
中粮可口可乐饮料
（内蒙古）有限公司
时间：2009年6月30日（奠基）
地点：内蒙古呼和浩特
投资：1.32亿元人民币
建筑面积：13.9万平方米
生产能力：年产15万吨
产品：碳酸饮料等
可口可乐装瓶商业生产
（武汉）有限公司
时间：2009年10月16日（投产）
地点：湖北武汉
投资：6亿元人民币
生产能力：拥有4条饮料无菌灌装线，目前已有两条生产线投入使用，年产27万吨
产品：不含气饮料
可口可乐佛山三水生产基地
时间：2009年11月26日（奠基）
地点：广东佛山三水
投资：一期投资约6亿元人民币
建筑面积：13.6万平方米
生产能力：40万吨
产品：非碳酸饮料
漯河太古可口可乐饮料有限公司
时间：2010年3月31日（奠基）
地点：河南漯河
投资：总投资9亿元人民币，第一期投资3.8亿元
建筑面积：21.6万平方米
生产能力：一期产能36万吨，整个项目总产能60万吨
产品：包括可口可乐、零度可口可乐、雪碧、芬达饮料、茶饮料及纯净水等系列产品
注：2009年可口可乐在中国的装瓶厂总数达到39家，百事的装瓶厂数量增至22家。
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| 未見到李嘉誠前，我們好奇著，這位在十四歲以前，歷經家道中落、戰亂逃亡、少年失學、父親過世、身染重症，吃過人世間少見的苦，其後卻贏得人世間少見財富的企業巨擘，他的辦公室，是否光華璀璨，與其地位相稱？掌管龐大事業，他的言詞是否犀利、急切、不耐煩？ 「你好，我是李嘉誠，請指教。」在我們抵達之前，他已在會客室等候，見我們抵達，立即站起，掏出名片，雙手遞給我們。笑容讓他的雙眼如同彎月。財富並未在他身上留下刻痕，雖擁霸業、卻無霸氣。 沒有獎盃、照片與文件的辦公室 六台電話是最醒目的家具 手 腕上的精工表，市價不到新台幣五千元，使用超過十年，他總習慣將它調快二十分鐘，以提醒自己準時。身上總穿著藍黑色西裝套裝搭配白襯衫，領帶永遠是藍白色 系，「這樣比較簡單，」他說。鼻樑上的黑框眼鏡，年齡超過十歲，最近因為近視增加，換了鏡片卻沒換框。事實上，打從一九七二年長江實業上市記者會開始，他 的眼鏡樣式從沒變過。 想在他辦公室發現什麼驚人特色嗎？沒有。他的辦公室就像他的打扮一樣簡單。沒有任何獎盃、獎座，沒有文件、照片，沒有音響與電視，甚至連一本襯托學識的書籍都沒有。唯一能證明這間辦公室主人確實是李嘉誠的，只有一座小小的「李嘉誠公仔」，那是同事送他的生日禮物。 他似乎刻意讓辦公環境不帶個人感情，假設另一人宣稱這是他的辦公室，似乎也無不妥。簡單到令人懷疑平日究竟有無使用。「我每週來這裡上班五天半啊！我一向桌上不會留紙，今日事、今日畢。」他笑著解釋。 一 個小線索證明他確實高度使用辦公室。右手邊的手提電腦，是他隨身使用、掌握訊息的利器。左手邊的桌上型電腦，桌面顯示長江集團旗下和記黃埔股價，電腦下方 放置一張紙片，以細字列出數十檔他常看的股票名稱。被譽為「亞洲巴菲特」的他，一出手就是上億，被香港股民視為重要指標。「這該是台灣投資人最感興趣的 吧？」我們心想。 除了兩台電腦，李嘉誠辦公室最醒目的「家具」，是六台電話。 座位後方共四台。第一台，只有最親密的朋友與家人，才能連上線；第二台，直通和記黃埔總裁；第三台與第四台，供集團開會使用。左手邊兩台，第一台，直通秘書室；第二台，可撥打長江大廈所有分機。 七人座位、六台電話、兩台電腦，構成他的工作藍圖。長江集團近年重要決策，就在這裡決定。 三幅真跡字畫透露心境 「結中等緣，享下等福」奉為座右銘 雖然他的辦公室功能性遠超過抒情性，但牆上三幅真跡字畫，卻悄悄透露他的內心世界。它們都是李嘉誠親自挑選。 第 一幅是張大千畫作，名為「李白詩意」，山林氤氳以綠彩潑墨而成，水氣瀰漫、渾然天成，天光則以白粉揮灑，更顯亮麗清朗。題字來自李白詩作「山中問答」： 「問予何事棲碧山，笑而不答心自閒，桃花流水杳然去，別有天地非人間。」「這代表心境很寬，」他說。這幅畫在他辦公桌正前方牆面，抬頭可見。 第二幅位於櫥櫃前方，是八大山人的畫作。八大山人是明朝宗室後裔，他歷經明朝滅亡，遭國毀家亡之難，由皇室貴族淪為一介平民，於是裝瘋扮啞，不與人語，後來為避害而出家為僧，被喻為「清初四大畫僧」之首。李嘉誠說，八大山人畫作一般是不開心的，唯有這幅畫是開心、自在的，「光這一點，就值得掛在這裡。」 第三幅是書法，掛在他右手側牆上，離他最近。詩句為清代儒將左宗棠所做，字為名家所寫：「發上等願，結中等緣，享下等福；擇高處立，尋平處住，向寬處行。」 字句的意境深遠，李嘉誠很有所感。他說：「對句剛開始的四個字，發上等願、擇高處立，連小孩都懂，也是我多年前就做到的，這不稀奇。」 然而，為什麼擇高處立後，要結中等緣？「結中等緣是不一定與同一個階級、社會地位的人來往，這不容易。」至於享下等福，就更不易。富貴後，能過樸素簡食。勤儉兩字，是左宗棠家訓強調的重點，譬如他說，雖大富大貴，亦靠不住，唯勤儉兩字可以長久。這樣的信念，也在李嘉誠的生活中實踐。 說 明對聯意義後，編輯會議開始。他提筆送給讀者一句話：「不疾而速」。相較於廣受中國文人歡迎、規矩穩重的北宋蘇東坡字體，他更偏好元代書法家趙孟頫的飛揚 勁拔，字體反映他內在性格︱︱「不疾」卻能快速達到目的，這是經商處事的境界。他專注簽字。身後玻璃窗外，湛藍的維多利亞港，船來船往。 《商業週刊》編輯團隊與李嘉誠五個小時談話中，身為長江實業與和記黃埔董事會主席的他，沒有任何一通手機、電話響起，沒有任何人急忙闖入，打斷我們的談話，沒有突如其來行程，縮短我們的與會時間。他眼神聚焦，專注傾聽我們的問題，不疾不徐的回答。領著讀者，進入他「不疾而速」的傳奇人生。 | ||||||
今天你簡易了麼
我每天都這麼問自己
因為自己頭腦不聰明而且能力欠缺
因此只能化繁為簡地處理任何事
當然主要是投資
要不我提出了
易順天承的理論
就是做最簡單的
最順理的事情吧
其他的就讓老天爺去承擔吧
或解釋為做自然而然水到渠成的事情
只要順應道理順應趨勢順應心法了
天理會將成功推向你這邊
今天我簡易了嗎
每天我都檢查自己幾次
不要犯錯誤
其實股市或者人生
並沒有你想像的那麼複雜
只是你用自己以為的聰明
去抗衡客觀規律的結果
你遭受的應得的99%概率的碰壁
不要羨慕那些大師的成功
其實他們一開始
也是很複雜
後來變得精簡
並且堅持到底
他們便成功了
就這麼簡單
將簡單思維堅持到底
對於投資
目前看我只會做證券市場
包括股票債券基金等等流動性好的品種
而且我相信只會做這些
就足以能夠成就自己後半生
所認為的偉業宏圖了
除此之外的投資
我是門外漢
不會輕易染指其他投資
寫完這篇我還要問自己
今天我為了簡單
努力了麼
只要努力簡單化
每晚
我都會睡得很香
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在黃金價格暴跌至3年來的低點後，世界最大的金礦企業巴裡克黃金公司（Barrick Gold Corp）可能對其在安第斯山脈的Pascua-Lama項目減記高達55億美元。
週五巴裡克發表聲明稱，巴裡克將考慮其商譽和其他資產的問題，也可能在第二季度採取其他「重大」的資本減損措施。
巴裡克現在預計其在智利和阿根廷邊境的金礦將在2016年年中投產，此前制定的目標是在2014年下半年投產。在敲定一個新的施工進度後，巴裡克將在第三季度提供一個新的資本成本預估。
在此之前，華爾街見聞曾報導，澳大利亞最大貴金屬生產商——紐克雷斯特礦業公司（Newcrest Mining Ltd）減記60億澳元（55億美元），這將拉開金礦業歷史上最大規模的一次性減記大潮。今年紐約的黃金期貨已經下跌了27%，並且週五金價自2010年8月以來首次下跌至1200美元以下。
4月以來， Pascua-Lama金礦在智利方面的施工已經停止，智利的土著社區和環境監管機構提請了一個禁令，要求在該項目恢復前保護水源，智利的一個法院接受了這一禁令。巴裡克去年已經將該項目的成本預算翻了一倍，並表示投產日期將比此前預計的推遲超過1年。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：中國汽車行業告別高增長時代，市場格局趨於穩定，已經成立150年的中國長安集團(以下簡稱長安集團)也已經開始從經濟適用轎車逐漸轉向成本更高的中級轎車。在2013年上半年，長安集團實現了營業收入197.51億元，同比增長達到40.63%，其中汽車製造業務整體的毛利率達到16.43%，比上年同期提高了0.9%，而產品毛利的提升主要就來自於產品結構的優化及持續的成本控制。
提高運營管理效率和資金效益，使得運營成本得到有效而持續的控制，數據是長安集團的「秘密武器」。
數據打通管理邏輯
從訂單到交付指數是企業資金周轉率的一種體現方式，也是衡量整車企業對快速反饋市場能力的重要指標。生產一輛轎車真正花費的時間一般不超過48小時，但國內面對客戶的實際交貨平均週期在40.1天左右，其中85%的時間都花在訂單處理、計劃、排產和等待運輸等不產生價值的環節。
長安集團在2012年以前訂單交付時間在55天左右，相比之下，國際一流整車製造企業如豐田、通用、寶馬等公司的訂單交付時間平均在20天以下，更好的品牌能達到15天。2012年長安集團副總裁馬軍親自掛帥，定下兩個指標：第一是將原來的訂單交付時間從55天壓縮到39天，第二是將整個鏈條上的庫存資源節約2億元人民幣。
馬軍認為，科學地壓縮交付時間要做大量的數據分析，才可能找到問題的關鍵點，需要IT技術和管理一起配合。其一就是梳理出產品從訂單到交付過程中的所有環節，建立從訂單到交付的全過程跟蹤管控平台，然後打開供應鏈上的全部鏈條，來看每一個環節能夠壓縮多少時間，生產環境下的停閒時間是什麼原因造成，這些原因如何解決等等，層層剝開，直達問題根源。
長安集團一年推出超過100個新車型，平均每週就會推出兩個新車型，每年有100多億元人民幣資金在供應鏈中流動，如果將每一筆訂單的交付時間縮短10天，就會節省上億元人民幣。
除此之外，訂單到交付的信息平台打通整個業務鏈條的信息節點，也使得長安集團從「推式生產」變成「拉式生產」。長安集團是以庫存拉動生產，通過銷售公司層面和經銷商層面的預測來組織生產，根據經銷商的庫存變化情況補充訂單和生產計劃，來指導配送計劃和庫存分配。但由於銷售部門分給經銷商的配額，與銷售跟生產工廠制定的生產計劃之間往往有所脫節，造成多生產出的車輛沒有經銷商接收，而需要的車輛又不能及時被生產出。
改為「拉式生產」後，長安集團依然通過預測來制定生產計劃，但與以往庫存拉動生產不同的是，當來自終端消費者市場的訂單下單後，廠家會在本地區或其他地區的庫存中查找經銷商想要的車輛，或是將生產中的車輛變更分配交給經銷商，在庫存—生產—計劃的供應鏈上最大化滿足訂單。同時，打通訂單到工單斷點，讓經銷商獲得車輛的生產信息，從經銷商到製造，再到發運的過程管理透明化，整車物流也可以提前配板。通過打通信息流，來找出需求和生產之間的平衡點，解決需求和生產不匹配的問題。
「虛實」結合
早在2002年長安集團的時任董事長就曾說過「未來的世界是虛擬世界，而且是『虛』的控制『實』的。」這句話在10年後的今天看來，生產製造業企業中數據信息為「虛」，生產製造為「實」，虛實早已經結合在一起影響著商業運作。
當下互聯網對傳統企業的影響不斷滲透，汽車產品跟科技的結合也已經越來越緊密，產品智能化程度越來越高，這給汽車製造也帶來了新的壓力和挑戰，比如產品更新換代加快、生命週期縮短帶來的開發週期和成本壓力，全球化協同研發設計、分佈式生產所帶來的高效管理需求等等。
長安集團是中國最早一批做自主研發的國產汽車品牌之一，如今5000多名研發人員分佈在5個國家的9個地區，研發數據端的管理幾乎成為長安最迫切的問題。
「數據的源頭才是價值的根本，誰掌握數據，誰就有控制權。」馬軍說研發設計是數據的發源地，如果源頭控制的不好，一定會帶來一系列成本浪費。因為所有的設計數據和後面的工藝數據、工貿數據都形成關聯，前面一個設計數據的更改會帶來後面大量的更改，甚至是供應商的大量更改，而這些「更改」最後毫無疑問都得由長安集團來買單。
在以往，長安所有產品的開發數據、工業數據、製造數據由不同部門各自分管，導致從研發到生產數據並不唯一，系統之間的關聯性也不強。為此，長安建起了一套以PDM系統為核心的全球在線研發平台，把數據源打通，使所有數據在同一個鏈條上互動，優化了在線協同研發機制。
在這個平台之上，全球共享單一數據源，提供實時準確的數據，支撐五國九地、7×24小時在線協同研發。同時，通過數字化設計和製造仿真分析，提前發現問題，以減少後期變更成本，減少實物驗證次數。在抓住了數據源之後，長安信息管理部把研發部分的成本控制在了原來的80%上下，協同效率的提升更使得生產等環節的成本得到控制。
現代，雖有國家民族，但對於絕大多數人來說，國家領導人與我們何干？
要用到個忠字，最多只是盡忠職守，對得住自己份糧。
再吹得大一點，咪就係忠於工作的機構，當然，事實上都是自我感覺良好的居多。
但在古代，人要忠於人主，否則就被人目為不忠不義之人。
第七冊，第五十五回：用人之道
古之人主，只是視下屬為一家一國的財貨，而人們的忠心，也只是建基於個人的道德。
他們不會視之為交易關係，或者是契約關係，本身就是不對等的。
當然，有些人主是較有心計，陳某老師在書中說：
「袁紹愛才，只因這些人是保護他的一堵牆，
可是，君子不立危牆之下。」
顏良文醜一死，在那個情境之下，也不能自保了！
陳某老師寫之下：
「劉備愛才，因為這些人覺得他是有蓋的牆，
牆雖小，卻住得心安理得。」
這個情境，就是他日燎原火投奔劉備的伏筆。
大家可以從現代人的角度想想：「究竟公司是你的牆，還是你是公司的牆？」
如果是前者，就請勿對公司和上司要求太多，早謀後路吧！
如果是後者，相信你都得到你應該到的，否則，也是早謀後路吧！
不過，絕大多數的情形，是一個當公司是牆的人，認為自己應該得到公司的牆的待遇。
最典型的例子，就是某些鼓吹公司要把XX後當神咁拜的HR和傳媒。
據世界衛生組織數據，自埃博拉病毒暴發之後，已有5357人感染，死亡2630人。聯合國稱，埃博拉病毒暴發是世界上最大的感染病疫情，感染案例每三周翻一番。塞拉利昂政府也一度關閉三天，以控制疫情蔓延。此前也有消息稱，埃博拉年底前傳染至美國的幾率大約為18%。美國疾病控制中心也響應聯合國的觀點，即認為控制埃博拉病毒現在需要“史無前例的國際行動”，並警告稱，除非政府加強介入程度，否則明年1月底將有55萬人感染上埃博拉病毒。
聯合國聲明如下：
埃博拉疫情危機變得更加複雜，涉及到政治，社會、經濟、人道主義和安全等領域。埃博拉疫情的溢出效應需要整個世界的關註。埃博拉疫情關系到我們每一個人。
埃博拉病毒暴發是世界上最大的感染病疫情，感染案例每三周翻一番。利比里亞一個國家的埃博拉感染病毒人數將很快超過過去40年歷史之和。
在三個感染最嚴重的國家——加納，利比里亞和塞拉利昂，埃博拉疫情正在摧毀其醫療系統。在利比里亞，可治療的輕病導致的死亡人數已經超過了埃博拉病毒。
埃博拉病毒也導致經濟危機。通脹和食物價格正在上漲。交通和社會服務已經被破壞，這使得利比里亞和塞拉利昂的情況雪上加霜。
各國政府正在竭盡所能抗擊疫情。聯合國贊賞各國政府、社會團體和個人在抗擊疫情前線的勇敢行動。
現在，控制埃博拉病毒疫情需要史無前例的國際行動。
塞拉利昂政府也一度關閉三天，以控制疫情蔓延。
讓我們在看看美國疾病控制中心的觀點：
到明年1月底，埃博拉病毒可能可能會感染數以萬億的人。美國疾病控制中心按最糟糕的情況估計，屆時會有逾55萬人感染埃博拉病毒。
這份報告預測的病毒感染人數遠遠超過了之前的估計。目前，這份報告正處於審查之中，也有可能會被修正。這種情況的假設條件是，政府和救助機構沒有增加額外救助和介入。
美國疾病控制中心發言人在電子郵件中稱，“美國疾病控制中心正在建立一個動態模型工具，以實時估計埃博拉病毒感染人數，預計將很快公布該模型和使用介紹。”
東京大學和亞利桑那州立大學上個月的獨立報告顯示，按著最糟糕的情況預計，埃博拉病毒年底新感染人數將達到277124人。
報告還稱，失控的跨境傳播可能會使埃博拉病毒成為新地區的主要傳染病。
正如彭博所指出的那樣，控制疫情傳播需要資金：
聯合國稱，在接下來的6個月內，遏制埃博拉病毒傳播將需要投資9.88億美元。
最優的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓，激勵讓他們上升至最優秀20%的人當中，最差的10%員工必須走人，切不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態，隨時更換人員。
這是1997年以前，在那之後喬布斯回歸蘋果，至今想來，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯網時代，及影響了後來的各種思維，思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。
他的兩句話是“think different(不同凡想)”與“要麽傑作、要麽狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯網思維，用think different來詮釋，概莫能外;今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac;今天引流潮流的企業如facebook，小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要麽傑作，要麽狗屎，不傑出必須走人。連互聯網釘子戶公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至於雷軍，那更是在習大大面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。
移動互聯網時代考核評估體系已經滯後了嗎?將要失效了嗎?我們需要什麽新的方法?為什麽紮克伯格說：一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師?怎麽找到那名優秀的工程師?怎麽用好他?
2013年中，據說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以後也不安排什麽副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業部專心做好產品;去貪婪，產品沒必要做多。三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎?陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎?現在還不得而知。
但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背後的邏輯大家都懂：時代的商業環境已經發生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現良好用戶體驗，然後借由互聯網的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最後取得的成績，令人炫目。而這一切發生，主要“靠人”。
近日，麥當勞宣布其首席營運官(COO)Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現代企業中，COO曾經是個很關鍵的職位，但從數據上看，現在這個職位已經不再重要了。不僅是麥當勞，《商業周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化…
無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業無領導”，雖然他貌似並不是那個倡導“無邊界組織”的最合適人選。
在《消失的組織架構—超級節點化》一文中提及，以流程為導向的工作團隊的建立，即以發起流程的“節點”來驅動業務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業的需要可以隨環境的變化而變化。企業部門間和組織內部的界限日益趨於模糊，大多數工作將通過“虛擬團隊”來完成。
網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會(顯然現在絕大多數還沒學會)在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。 移動互聯網時代的人力資源管理何去何從?
幾個觀察如下：
1、我們知道，傳統企業的組織架構中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令並監督執行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養和企業文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術的發展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代(現代管理學之父德魯克早在20世紀90年代就有此預言)。
2、傳統企業組織架構象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅/團為主;而創新公司組織架構象美軍，由於信息技術發達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊(介於排和連的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。
3、也就是說，基於互聯網的創新公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統商業模式由於足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯網時代的公司，由於變化快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。
小米副總裁王川有句誅心的話：當年我們誤入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗—年度虧損63億美金，為什麽會這樣?天外伺郎(索尼常務副總)說：績效主義毀了索尼!因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……
公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。
至於小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI;沒有管理層，超級扁平化;第三，沒有組織架構，不開會。沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內部溝通”，沒有“內部培訓”，沒有“企業文化”。
如果你說這尚是個例，那麽在北京東南方向千里之外位於有韓國矽谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(職能部門負責人或項目組組長)、組員三個級別。
在傳統的韓國公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長後重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內升職也是不被允許的，而在Kakao這個公司中，員工們已經習慣了這種職能變換，特別是技術和產品部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術特點而重新充當組員的角色，而那個提出新產品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。
為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內，所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創始人金範秀叫做 Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統的韓國企業中這必須經過層層匯報才可以實現，跨級匯報甚至會被視為企業的一條紅線。
沿著這條不歸路推演下去，商業組織既然有可能三層化，那麽也就有可能兩層化，如果兩層化，那麽管理者必然被leader(領導者)取代，如果管理者被取代，那麽新生的領導者必須同時具備管理和執行的能力，我們可以稱之為“移動互聯網時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨後春筍：
從去管理層、去組織架構、去績效評估開始，到去銷售傭金、去開會、去副總裁、去人事部、去財務部、去運營部、去總裁辦…
而創業家，創新者需要做的僅僅是：讓業務管理來驅動員工管理;管理外部化“透明化”(讓用戶廣泛參與);遊戲化管理 (人人都是遊戲的一分子 )。
好吧，這個時代你擁有了更大的能量和權力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了(WhatsApp的55人團隊創造市值190億美金的價值)。最後再免費送你一句話：“營銷很重要，商業模式比營銷重要，產品比商業模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的!