菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了，但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心，從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比，目前上下半身還不太匹配，菜鳥可以說百廢待興，所以要加倍努力。
過去十年，阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流，“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”，但也可以說，沒有他們就沒有我們。
今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬，是很潮的一件事情;今天完全不是這樣，連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了，我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式，這時商戶會發現，你必須更加重視服務，更加重視體驗。對此，淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系，電子商務發展得不好跟淘寶有關系。
阿里對外提及物流好多年，在內部也一樣，好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做，半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來，因為物流不是阿里最擅長的，社會的化物流體系也已經在那里了，看起來也不錯。一開始我們就很清楚，阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質，那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做，但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年，整個物流行業的信息化程度都相當粗淺，很多物流公司的組織體系都是十分松散的。
連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流，做了又不知道這個事情要怎麽做，又退回來。從其中的反反複複也可以看到，整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模，再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說，如果一直讓社會化的物流去自我成長，阿里不去助力的話，那麽你會發現，這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務，增長速度已經不匹配了。
還有消費者的訴求，電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好，才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題，也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得，如果阿里能從一萬億做到十萬億，靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。
這樣的局面之上，再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意，就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣，首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了，所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。
做菜鳥既想清楚了，又沒想清楚
之前有人問我，做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，沒有回頭路，一定要做。一開始我們就想得很清楚，不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標：第一是24小時送貨可達，可達不只是要送到，還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。
沒想清楚的，是我到底怎麽做，怎麽切入，怎麽利用數據。現在一頭紮進來，我發現物流行業基礎設施薄弱，你想要24小時送貨可達，你想要服務體驗好，從幾個端——倉儲的端，倉內的端一直到配送的端，一直到末端的端，你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢，還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。
菜鳥沒有兩三年時間出不來
菜鳥成立以後，我們堅定地抓住了兩點。
第一點就是我們非常明確，對物流來說，我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶，商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者，消費者最後體驗到的服務好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條，但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則，也沒有人幫我有效地把周轉率提高，把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛，那我們就根據客戶的需求去做。
第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版，但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家，我們有數據，我們有互聯網思維，還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合，再來幫商家，為商家提供更好的服務，最終讓消費者滿意。
天貓有TP(Tmall Partner)，菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展，幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同，比如很多倉內的服務商和系統商，他們仍處於較小的規模，可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題，這對他們來說是很大的IT挑戰，自己沒有辦法解決。這時我就要思考，菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範，效率也相對較低，都是手工的土做法，菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上，數據我們最清楚，那麽幫助商家做出預測，幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來，這些都是我們最擅長的。
但同時，物流也是一個很重的活兒，需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如，讓它離貨源更近一點，讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點，都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做，這就是菜鳥很重的部分，它不是一個數據化的活兒。
前段時間網上有人說，菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了，一個倉從拿地到投入使用，沒有兩三年的時間出不來。
目前我們的看法是，這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多，但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們，在早期就投放大量的資金，而是說實驗品我們自己先做，做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱，都在提雲倉等概念。我的理解中，雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準，並不解決物理上一些具體的問題。而物流，說得坦率一點，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後，再把能力開放出來。
對菜鳥來說，這條路非常漫長。我沒有想過，一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西，也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的，但物理的網是一個很重的活兒。
普通網購用戶不需要知道菜鳥
目前對那些普通的網購用戶，我們不需要他知道菜鳥。
對消費者來說，物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜，但隨著互聯網的發展，信息越來越透明，貨就這麽多貨，大家比拼的就是品牌了，而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點，它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家，讓他意識到這個問題。但我們不是光推他，你光推他也沒用，他也想服務好，但沒有設施和能力。那我們就得投入，並引導CP一起，連拽帶拉的，共同為商家去提供服務。
至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在，有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?
30%的時間花在招人上
中國特別缺乏倉配的人才。過去一年，我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找，另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年，菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來，去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。
菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的，他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下，他非常認同菜鳥的理念，認為菜鳥模式是非常有意義和價值的，他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面，和CEO張勇一起，我們三個人聊了一個多小時，聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說，你太太還有兩個小孩都在美國，一個孩子剛一歲，另一個剛上幼兒園，你怎麽辦?他說沒關系我先過來，落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了，自己先跑過來，一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現，很多國外的優秀人才，適應能力、生存能力極強，沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說，還要回美國一趟，幫太太打理、搬家。很快就說我不去了，太忙了，他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣，非常積極，因為大家覺得菜鳥這個事情，第一有意義，第二有意思。
文/黑豆，公號heidouyy