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從前臺到阿里合夥人,童文紅如何駕馭“菜鳥”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145641.html

在阿里巴巴之前披露的27位合夥人名單中,童文紅名列其間,很多人可能並不知道,她的阿里之路,竟然是從前臺開始的。如今童文紅在阿里獨當一面,擔任菜鳥首席運營官。本文是她對菜鳥網絡的獨家解析。
 

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了,但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心,從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比,目前上下半身還不太匹配,菜鳥可以說百廢待興,所以要加倍努力。

過去十年,阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流,“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”,但也可以說,沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬,是很潮的一件事情;今天完全不是這樣,連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了,我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式,這時商戶會發現,你必須更加重視服務,更加重視體驗。對此,淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系,電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年,在內部也一樣,好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做,半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來,因為物流不是阿里最擅長的,社會的化物流體系也已經在那里了,看起來也不錯。一開始我們就很清楚,阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質,那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做,但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年,整個物流行業的信息化程度都相當粗淺,很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流,做了又不知道這個事情要怎麽做,又退回來。從其中的反反複複也可以看到,整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模,再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說,如果一直讓社會化的物流去自我成長,阿里不去助力的話,那麽你會發現,這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務,增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求,電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好,才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題,也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得,如果阿里能從一萬億做到十萬億,靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上,再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意,就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣,首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了,所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了,又沒想清楚

之前有人問我,做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了,也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做,(阿里)想清楚了,沒有回頭路,一定要做。一開始我們就想得很清楚,不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標:第一是24小時送貨可達,可達不只是要送到,還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的,是我到底怎麽做,怎麽切入,怎麽利用數據。現在一頭紮進來,我發現物流行業基礎設施薄弱,你想要24小時送貨可達,你想要服務體驗好,從幾個端——倉儲的端,倉內的端一直到配送的端,一直到末端的端,你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢,還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後,我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確,對物流來說,我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶,商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者,消費者最後體驗到的服務好或者不好,商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條,但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則,也沒有人幫我有效地把周轉率提高,把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛,那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版,但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家,我們有數據,我們有互聯網思維,還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合,再來幫商家,為商家提供更好的服務,最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner),菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展,幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同,比如很多倉內的服務商和系統商,他們仍處於較小的規模,可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題,這對他們來說是很大的IT挑戰,自己沒有辦法解決。這時我就要思考,菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範,效率也相對較低,都是手工的土做法,菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上,數據我們最清楚,那麽幫助商家做出預測,幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來,這些都是我們最擅長的。

但同時,物流也是一個很重的活兒,需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如,讓它離貨源更近一點,讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點,都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做,這就是菜鳥很重的部分,它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說,菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了,一個倉從拿地到投入使用,沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是,這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多,但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們,在早期就投放大量的資金,而是說實驗品我們自己先做,做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱,都在提雲倉等概念。我的理解中,雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準,並不解決物理上一些具體的問題。而物流,說得坦率一點,你啥都不做,就把所有的物流都聚集在一起,效率就能提升,所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後,再把能力開放出來。

對菜鳥來說,這條路非常漫長。我沒有想過,一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西,也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的,但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶,我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說,物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜,但隨著互聯網的發展,信息越來越透明,貨就這麽多貨,大家比拼的就是品牌了,而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點,它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家,讓他意識到這個問題。但我們不是光推他,你光推他也沒用,他也想服務好,但沒有設施和能力。那我們就得投入,並引導CP一起,連拽帶拉的,共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在,有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年,我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找,另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年,菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來,去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的,他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下,他非常認同菜鳥的理念,認為菜鳥模式是非常有意義和價值的,他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面,和CEO張勇一起,我們三個人聊了一個多小時,聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說,你太太還有兩個小孩都在美國,一個孩子剛一歲,另一個剛上幼兒園,你怎麽辦?他說沒關系我先過來,落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了,自己先跑過來,一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現,很多國外的優秀人才,適應能力、生存能力極強,沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說,還要回美國一趟,幫太太打理、搬家。很快就說我不去了,太忙了,他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣,非常積極,因為大家覺得菜鳥這個事情,第一有意義,第二有意思。

文/黑豆,公號heidouyy

從前 臺到 阿里 合夥人 合夥 童文 文紅 如何 駕馭 菜鳥
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