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阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161166.shtml

阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!
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阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!

從前臺幹到億萬富豪的童文紅,才是令人驚奇的逆襲成功史,她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

本文系GirlUp(微信 ID:iGirlUp)授權i黑馬發布。

阿里巴巴是一個創造奇跡和牛人的地方,也可能是全世界女性最多的公司,從我們熟知的螞蟻金服的彭蕾,到首席客戶服務官戴姍再到首席人才官蔣芳……34位合夥人中,11位是女性,40%的員工都是女性,難怪馬雲說,“阿里巴巴成功的秘訣之一,就是我們有許多女性員工”。

這些女人中,我們曾經寫過彭蕾,但就是最近特別火的從前臺幹到億萬富豪的童文紅,才是令人驚奇的逆襲成功史,她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

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▲與馬雲同框的童文紅

2000年,童文紅進入阿里的第1個職位是公司前臺,之後陸續擔任集團行政、客服、人力資源等部門管理工作,現任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官,是阿里上市後馬雲背後9位億萬富豪的女性合夥人之一。

童文紅成功的

真實原因

一、在平凡的崗位上做出不平凡的成績

在進入阿里之前,童文紅做過7年物資貿易,進入阿里時已經30歲了,不懂專業、沒有背景;應聘的是行政助理,第一次面試沒有被錄用,第二次再試,被安排做前臺。

在前臺工作時,童文紅的認真細致給很多同事留下了好印象:她會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事;夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲;幫一直打電話找客服的客戶解答一些基本疑問……

一年多之後,彭蕾(阿里巴巴集團首席人材官,兼任小微金服集團首席執行)找她,希望她去做行政部的主管。

“我覺得我做不了管理工作,就請他們另外請人。”

童文紅回憶起彭蕾幫她分析職業前途的情景:女人事業的黃金年齡是30歲到40歲,如果沒能突破,今後就很難了。

“過去和他們是同事,而且自己是前臺,職務比他們低;現在要帶這個團隊,是非常大的挑戰。”

最後,童文紅認真考慮了自己的職業生涯,決定接受這個挑戰。

“一是要為職業生涯負責,二是阿里巴巴的管理層工作之外和員工是朋友。面對以前的同事現在的下屬沒有架子。”

抱著在一件事情上做到極致的態度,童文紅開始了行政部主管工作。

二、童文紅在行政部的幾年里,打過幾場硬仗。 

1、行政支持第一屆西湖論劍:

第一屆西湖論劍,是在2000年時,金庸先生助陣主持的一場網絡峰會。

第一次舉辦這樣類型的活動,對於童文紅來說變化多,壓力大。好在團隊給了她很大支持,終於完成了任務。之後,無論是西湖論劍還是網商大會,她都可以坦然應對了。

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▲第一屆西湖論劍

2、裝修創業大廈:

童文紅邊幹邊學,學會了控制項目進度和質量。利益的誘惑很大,面對一包一包的禮品,童文紅和她的團隊巋然不動,所有的渾水摸魚都被揪了出來。

3、非典時期:

童文紅負責和領導溝通,負責和保安聯絡,負責緊急疏散設備安裝,還要負責安慰處理部門里發燒的人……每天睡覺的時間都沒有。

幾場硬仗打下來,童文紅成長了也成熟了。

2008年童文紅接受網易科技采訪時說:“我們這麽形容阿里巴巴人,叫做“又傻又天真,又猛又持久。我就是這樣的一個人,馬雲也是。“

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

 三.語不驚人死不休 

2013年5月,阿里聯合銀泰、順豐、“三通一達”(申通、圓通、中通、韻達)等啟動中國智能物流骨幹網絡項目,並成立菜鳥網絡,童文紅以阿里資深副總裁的身份兼任菜鳥網絡首席運營官(CCO),代表阿里操盤菜鳥網絡。

當時,馬雲給菜鳥定了兩個要求,第一是24小時之內送貨可達,“可達”意味著不僅能到,還可以按照用戶約定的時間送到;第二是菜鳥的人數不能超過5000人。

童文紅說:“這兩個框牢了,你就知道菜鳥要做什麽,它註定菜鳥不能做快遞。”於是她提出了“菜鳥絕不做快遞,菜鳥不會買一輛貨車,菜鳥也不會雇傭一個快遞員”等頗具創新的口號。

對此,有媒體援引阿里員工對童文紅的評價是:氣場很大,很真實。

童文紅在2015中國快遞論壇上表示:中國快遞市場是一個神奇的市場,2014年全國共發送了140億個包裹,天貓雙十一峰值達到了2.78億個,居然沒有爆倉,美國人聽了眼珠子都快掉下來了。

但是這樣一個市場里仍然存在三個核心問題:一是大家都覺得市場的蛋糕還很大,應該提升服務、提升能力,但在實際競爭中又輕視服務,先搶了蛋糕再說。第二,忽視消費者需求,圍著商家轉。第三,技術落後,數據不完整,系統不穩定。

菜鳥接下來會用技術和數據的能力,幫助快遞公司提升效率,維護市場環境,讓真正用服務,用品質,踏踏實實為消費者提供服務的快遞公司成長得更快。

同時,加大在平臺上用訂單培養出多種多樣的服務。我相信中國的未來一定是屬於那些用數據做翅膀,用服務贏得未來和消費者的企業的。

2016年3月31日,阿里巴巴集團COO、菜鳥網絡CEO張勇宣布,任命童文紅為菜鳥網絡總裁。2017年1月13日,卸任菜鳥網絡CEO的童文紅為阿里巴巴集團CPO(首席人力官)兼任菜鳥網絡董事長。

時至今日,當初的前臺已經成為了身價過億的阿里巴巴合夥人,是堅持和努力成就了今天的阿里傳奇人物童文紅。

 原因四.以老板的心態打工 , 你早晚會成為公司股東 ! 

童文紅在阿里整個的晉升過程,在她看來,有一個核心的思維:以老板的思維打工。

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

童文紅說:

作為一個員工,你習慣跳槽!

你一進公司就談利益!

你一天到晚都想著幾點下班?

什麽時候放假?

你知道老板怎麽想嗎?

很多時候,如果你想得到老板的賞識,想成為合夥人,最好能以老板的思維打工!

一個要成長,要成功就千萬別計較,人生的成功在於一生,而不在於一時。為什麽有人打工一輩子還是打工仔,而有人打工幾年當上了老板。其實,影響一個人能否當老板,關鍵要點不在於學歷的高低,不在於工作時間的長短,而在於這個員工是否有老板的思維觀念。

一個具有老板思維的員工會關心企業利益,控制企業成本,高企業效益,承擔企業責任,關心企業前景的員工……一個員工看得是一個月的收獲,一個經理看得是一年的收獲,一個老板看得是一生的收獲。

正是這樣的思維,讓童文紅脫穎而出,從無到有,從阿里前臺到集團副總裁……

創業跟在大公司工作除了起點不一樣,都是在升級打怪,沒有太多的區別。

價值觀和格局很重要,堅持和努力更重要!

下文根據2016年11月19日 湖畔大學三板斧,童文紅發表“菜鳥如何從迷茫中找到戰略方向”為主題的內部分享整理(有刪減)。

大家好,我是童文紅,Judy,我和大家分享這三年如何從無到有,搭建菜鳥網絡的核心班子,班子又是如何合體為一個人去運作?

一、一個人

人才如何搭配,成為一個人?

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當公司戰略方向確定下來以後,我們要從兩塊切入,第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施。

第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來,就會發現團隊搭建變得異常重要,就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天,我就知道我不是一個完人,這個偉大的事業、這麽大的一盤棋,靠我一個人肯定不行,一定是靠我和我的團隊。

團隊如何挑選我開始思考:

1、什麽是阿里巴巴集團的強項?

我發現,文化、HR、財務是阿里巴巴強的,從阿里巴巴體系,我當時和彭蕾談,我要HR,整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化,因為菜鳥這家公司很奇葩,又要會互聯網,又要對傳統物流業務有很深的理解。

要麽是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀,要麽就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來,學習物流。

我開始搭這樣的班子,要找互聯網的人和傳統業務的人,讓他們一個學會插上翅膀,一個學會落地。到今天為止,我核心的業務骨幹,物流業務的人大部分還是專業性強一點的人,大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合,並成一類人之後,這家公司才會成功。

2哪些是我的剛需?

剛需,很多時候是專業,一定對這個行業有很深理解,對業務比較熟悉,但是不是一定要這個領域最資深的?未必。沒有吃過豬肉,至少要看過豬跑,如果他連豬跑都沒看過,只是電視上YY、想象的,這個代價是很危險的。

招人是第一關,對崗位的剛需能力是什麽,要有清醒認識,我覺得這個剛需的能力靠再培養,在競爭的當下是很難的。

3、要看這個人的學習能力;

這個人思維寬不寬?是固化的思想嗎?還是能夠接受新生事物,學得很快,融會貫通?

4、這個人的格局、眼光和心大不大?

5、如何落地執行!

即使招人的時候看得再準,面得再好,落地的時候還是有一個艱難的過程,因為背景不一樣,要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時,不適應的人不要拖,刀要快。以我的面試功能,面人就是一半對一半,你看得好的人,落地的時候也未必全好;你看著有問題的人,落地的時候,問題會被暴露得更大。

菜鳥有很多流失的人,也有很多走掉的人,走掉的人里面,大量是我們認為不合適請他離開的。

曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我,是不是太急了,人來了之後很快就走了,是不是沒有留足夠的時間給他?

我也有反思,但我覺得我的這個決定還是對的。

現在狀態不一樣,競爭非常激烈,如果我發現他的潛力跟不上的時候,只有離開。即使把這種新人扶上去,花了九牛二虎之力,你也看到他的潛力只有到60分,他是不能陪伴團隊走向未來的,團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷,不是每個都成功的。

二、一張圖

向左?向右?CEO要拍板

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在我心里,我始終認為菜鳥不是我的,是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的,他們都是為了幫CEO去實現目標的,我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11,我覺得有些混亂,因為團隊剛剛成立,無知者無畏,天貓物流剛剛並進來,也沒有倉配的業務;

2014年,借著雙11的業務開始搭起來了,當時的量是比較大的,有上億的包裹,這個時候,大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。

我印象特別深,數據分析團隊是比較混亂的,我要看什麽數據,臨時做,做到半夜跑一個數據出來,完全沒有體系。

在這種情況之下,如果有兩條路要走,CEO就要拍板走左還是走右。

在這個過程中,大家參與了,雖然他原來準備往東走,他也明白為什麽團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議,因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做,一種是我們自己跳進去,我們和商家簽約,然後分配給合作夥伴;第二種是我們退得更後,做平臺,我們做數據的對接,更輕的代收代付,讓商家和合作夥伴之間直接簽約去做,即3PL。

註:3PL,third-party logistics,第三方物流即合同物流,是指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內,提供企業所需的全部或部分物流服務。

也就是我們打算以什麽方法切入,一開始,倉配線有兩種聲音,因為我們做4PL(註:第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源﹑能力和技術﹐以提供一個綜合的供應鏈解決方案),整個過程中,因為網絡還沒有,我們的商家和物流提供商,如何更有力地保證服務的運行質量和體驗,當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入,一做完之後,引起管理團隊很多聲音:我們這樣做會不會越做越重?會不會變成變相的倉配物流公司?我們應該要做3PL,不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑,我聽到之後,把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午,到底是3PL還是4PL的做法,以及為什麽這樣做,做了充分的溝通。

通過大家的充分溝通,互動,能夠了解到整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音。

但是那個下午會議充分的溝通互動之後,不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放,對於非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什麽這麽做,所以那次之後,很長一段時間,大家對方向就再也沒有爭議了

所以,大家一定要有一張共同的圖,我今天做什麽?為什麽這樣做?明天的方向是要去到哪里?當然,在這個走的過程中有很大的變化和叠代,但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心

團隊要和家人一樣

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我們面試的時候,一開始就一直講我們是非常簡單的公司,你有什麽說什麽。我的想法不是唯一的,如果你有什麽更好的想法,可以告訴我。

我們有一個傳統的節目,除了帶領團隊開務實的會議,我們也會務虛。

我有一次帶團隊進山去,理工男比較多,我帶他們去金山打坐、4點鐘起來做早課,我發現理工男都喜歡跟我去做早課,他們覺得中國傳統文化挺有意思的,覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話,都挺玄的。

我們一起跪拜和念經,其實這個背後不是叫他們去信佛,而是團隊怎麽共同去經歷,那就是體驗。

我們也可以一起去臺北夜市吃小吃,第二天去喝日本清酒,我們還在日本玩了真心話大冒險,成為了大家後面很多共同的場景,這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對於菜鳥,還是不夠,我們業務的壓力很大,我總是反省我們做得還不夠。人事,人和事是不能分開的,你的團隊是需要你用心去呵護的,每個CEO、一號位置上的人都很辛苦,又要想戰略方向,又要對外部大的合作夥伴有應酬和接待,對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣,你不花時間,團隊就產生不了親情和化學反應。

四、一場仗

團隊要靠大的活動來磨練

雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候,我們的心也在顫抖。

我們有一個團隊群,就是地王,負責拿地、建倉,平時老覺得和主營業務離得挺遠的,覺得和智慧物流離得挺遠的。

因為去年有十幾處的倉,倉的能力都是幾百倍地增加,因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度,甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通,因為所有門口都堵住了,所有車輛門口排隊,24小時都進不來,中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候,我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群,團隊就覺得是一場仗,地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷,地王有一位同學穿著短袖短褲指揮,因為實在太熱了,一天都沒歇著,跑進跑出。

後臺的人回來之後也特別有感觸,以前看到的都是各種不靠譜,感覺合約有一堆漏洞,覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候,發現原來團隊在做的事情這麽大,難免有漏洞,這個時候更多想的是如何補漏,如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統,我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的,我們的團隊比我還努力還用功,去年雙11,我除了去北京大圓球講,我沒有什麽事情可幹,我插不上手。

技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關,我是他們的資源,他們需要我去哪里講話,我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板,大家都是老板,我只是和他們分工角色不同,我要承擔更大的職責,我要更大膽地拍板和決策,我是他們的資源,要幫他們去落地。

阿里巴巴 菜鳥聯盟 童文紅
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阿里 奇童 文紅 從前 臺到 副總 裁逆 逆襲 成功 真正 原因
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