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機遇不常有 遇到須把握 黃國英

把握黃金十年 黃國英 (Alex Wong)

金风科技升级 把握创新火候

http://www.cb.com.cn/1634427/20100821/144843.html

不久前，金风科技刚刚获得了一笔60亿美元的融资合作额度。而这只不过是公司与多家金融机构战略合作项目的其中之一。资本市场上的宠儿金风科技，似乎丝毫未受到弥漫在市场上的风机设备制造过剩“危言”的影响。

　　“过去、现在、将来，产能过剩对金风科技来说都不会成为问题，真正的问题在于质，而不在量。”金风科技股份有限公司公共事务部总监姚雨信心满满。

　　绕开专利雷区

　　如果风电设备的重复建设、制造现在是“红海乱战”，那金风科技要开辟的，是前景广阔的蓝海版图。

　 　实际上，往前十几年，金风科技也不过是一家注册资本300万元，其最初的资本积累，同样是从“技术引进”开始，与其他的企业并无二致。不同的是，金风科 技从引进发展到联合开发，最终达至自主研发。获益显而易见。金风科技与德国风机设计公司Vensys联合开发并拥有自主知识产权的直驱永磁风机，就一举让 前者拥有了领先的风机制造的领先技术。

　　“这不是对传统技术的简单升级，而是新的技术路线，由于它弃用了齿轮箱，因此可以极大地降低维修几率，减小维修成本。”姚雨说，“同时，由于采取的技术路线不同，在进入海外市场时也在相当大的程度上绕开了国际大企业既有技术的专利布局。”

　 　金风科技开始关注该技术是在2002年，那个时候国内的风电设备市场形势一片大好。“大家通过技术引进进行生产制造就可以轻松盈利，没有人愿意去投入大 量的资金进行联合技术研发。”但是5年之后的2007年，金风科技的首批1.5兆瓦直驱永磁技术成功下线，并迅速占领市场，截至目前，已经售出2000多 台。

　　“蓝海”无处不在。据了解，目前金风科技已开发出1.5兆机型的系列产品，有适合高海拔、滩涂的，也有适合低温、低风速的。这些产 品对应于各种条件下的风能资源，“目前的风力资源主要集中在‘三北’地区，以后优质的风场越来越少，肯定要去开发相对条件较差的地方。”中国可再生能源协 会副理事长孟宪淦就表示，增强产品性能，使其在风能资源不好的情况下提高发电效率，对未来的产品来说非常重要。

　　把握创新火候

　　但是，研发的高风险也让更多的企业望而却步。姚雨就表示，短期来讲，自主研发有时费力不讨好，要耐得住好几年的寂寞，也不一定修成正果;还有可能产品太过超前，市场不能接受。而且由于转型期，需要调整新的供应链配套等，短期内还有可能造成经济损失。

　　金风科技在过去连续9年的时间里，经营业绩保持年均100%的高速增长;同时伴随着的是每年支出的巨大研发投入。

　 　“研发的风险规避并非毫无路径可循，其中最重要的，就是研发和生产不能顾此失彼。”姚雨介绍，金风科技的研发理念有三步，一步是不断改善已经投入市场的 产品;一步是对下一代新产品的研发，这两步都是和商业利益密切相关的。另外一步就是前沿技术。“比如我们也在研究智能电网和储能技术，这就是更远的，现在 不能带给公司任何直接收益，但是未来是有前景的。”姚雨说。

　　如何发现“蓝海”，使企业既能享受到前瞻研发的成果，又可以避免盲目研发的风险呢?金风科技“横向一体化”的业务设计就起到了市场发现和研发指导的效果。

　　目前，金风科技的业务已经延伸到风电场投资咨询和开发运营等多个领域。其下属公司天源科创，专门为投资者提供包括风场选址到运营的一站式服务，而另外一个天润新能投资有限公司，则是投资自建风电场，进行运营、发电。

　 　“不能为了延伸产业链而延伸，而是这些业务要形成协同效应。”姚雨表示。为投资者提供建场咨询服务和自建风场，都需要大量的走访和调研，这些经验和数据 可以反馈到研发和制造，用一手资料来指导生产制造;“实地考察比你直接去问客户的需求更能发现问题，也更能发掘改善的空间。”

　同时，自建风场也可以把自己的新产品带进去，从而达到产品推广的效果。“运行显示数据合格了，客户才有可能接受，自建的风电场就起到示范的作 用。”姚雨说，这种方式也同样适用于海外推广，金风科技刚刚进入美国，就在明尼苏达州投入1000多万美元，立了三台机型，目前已经实现并网发电，使客户 能够实实在在地看到效果。

　　“作为绿色金融中的重要部分，风电及风电设备制造行业在招商银行被给予高度重视。在用以指导招商银行信贷投放 的2010年《信贷政策手册》中，风电行业和风电设备制造行业被列为单独的两章，分别予以分析和规定。”招商银行相关人士表示。“新能源产业作为战略性新 兴产业之一，技术革新速度快，政策环境变化快，金融服务需求强。招商银行将对该领域保持密切关注，并对信贷政策作出及时调整。”

郭广昌：复星如何把握多元化？

http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145573.html

　　哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家，尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说，郭广昌的创业史是一个神话。至此，郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模，直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来， 改革开放以来，中国有四次机遇，最早的开放搞活，出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后，知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也 就造就了今日的复星。”郭广昌说，“而现在中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个15年的机遇。”

郭广昌

      问：复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业，业务高度多元，多元化投资的同时如何保证专业化经营?

　 　郭广昌：多元和专业不是对立的概念。我要说的是，复星其实是一个很专业的公司，这体现在三个方面：首先，我们是专业的投资者，复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次，复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队，通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三，复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的，因为复星的专业，我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作，靠的是大家对复星的信任，复星又是规范透明负责 任的企业，能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

　　问：目前来看，复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势，是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

　 　郭广昌：杰克韦尔奇所说的行业“前三名”，即不是前三名就退出，我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇，否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率，是动态趋势还是静态排名，这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义，不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性，以及对中国经济发展动力的洞察，以全球的视野配置资源，以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任，从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度，来判断是否对企业、对行业进行投资。

　　问：综观中国民营企业界，投资控股模式比较稀少，做得比较好的一个是复星集团，一个是联想控股，联想控股的方式和复星不太一样，他们是投资但不持有，复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

　 　郭广昌：没有两个企业是完全相同的，每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始，然后进行PE投资，现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业，基因里面就流淌着多元或者综合的血液，从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

　　每个企业根据自身特点，找到一条最适合自己的道路，这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧，我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究，那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说，理论研究者的工作非常重要，但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来，那样的话就不会有“森林”的存在了。

　　问：能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看，如何把握一笔成功的投资?

　郭广昌：我们一直围绕三件事情做，一个是投资，这是我们一直在做的。第二很多人都在投资，我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业，能够给 被投资企业创造价值的，我们不是一个消极的投资者，我们是一个价值投资者，并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业，我们需要源源不断的资本，需要对接资本市场。所以，我们就是会聚资本、人才、产业的力量，这是我们要做的三个事情。

　　现在来看，这几 年我们立足于去提升要做的，在这样的三件事上要做的更好的话，在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点，所以我们提出能不能具备全球的眼光，全 球的能力做这三件事情。在这个思路上，我们做了一些事，比如我们跟美国凯雷进行合作，比如我们加大了在海外的投资。

　　我们投资关键不是看 价格，关键看成长，有成长，20倍也不贵，没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值，如果他只要我的钱，除了给我钱什么都不要，这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子，我们投了国药，PE倍数非常高，当时我投了大概有6个多亿，占了他49%的股份，当时他的利润是1700万，所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好，关键问题是国药经过七年发展，在今天利润是10个多亿了，但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队，这是我看东西 的标准。

　　我们做企业的话，找出一条路可以走就行了，而不是做什么总结，包括产业和资本的关系。有些人一直说，我做过资本之后做产业太累 了，不要做。做了地产之后就更什么都不要做了，地产赚钱多快啊，很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣，我觉得你做资本如果没有产业支持，总有一天你会 倒下来，所以我们从来没有说纯粹的资本运营，我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好，之所以他能跟资本市场结合，唯一的原因是他们 的团队、产业好，能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作，我们不承认自己做资本运作的，我们只是投资那个企业，他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展，就这个逻辑。

　　走出去还是不走出去，其实也是这个逻辑，人不能创造价值，你能不能给这个企业投资带来价值，你在俄罗斯看到更多机会， 跟中国结合，创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景，资源是很大的瓶颈，跟国家战略结合起来，拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了，带到中国发展，中国有更多的人要消费，在中国有更多的空间，何乐而不为呢?不是纯粹的运作，资本只是手段，更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里，能不能创造价值。我是反对任何的对立起来，什么产业和资本的对立，多元化和专业化的对立等等，我们创造了无数伪命题，把自己的思想搞混乱，然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

　　问：每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议，每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来，民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

　 　郭广昌：我不认同这样的看法。首先，宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业，从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的，并且会越发明朗，那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明，30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今，民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上，就业人口的70%以上，新增就业的90%以上，民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

　 　其次，在国有企业和民营企业竞争的过程中，可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会，比如市场准入、金融资源的配置等等。今后，准入条件应该更宽 广，准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外，金融资源也应更平等地配置给民营企业，民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”，编者注)的政策取向是非常明确的，就是希望更多的金融资源配置给民营企业，希望更 多的领域向民营企业开放，希望民间投资更加活跃，这是有目共睹的。另外，对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解，民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问：复星做了一件为中国民营企业长志气的大事，复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景，在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

　　郭广昌：我的一个朋友说，改革开放这30年，很多官员的付出与财富回报不成正比，会抱怨;改善了居住环境，但是看到邻居的住房比自家宽敞，会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁，会抱怨。

　 　物质生活水平提高了，但是幸福指数没有相应地提升，这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题，需要大家共同努力，不仅是企业家，需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得，而是通过社会调节，和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐，有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情，企业家起着举足轻重的作用，企业家提供更多的就业，有责任让员工有尊严地工作、生活，在环保方面要做出更多的实际行动，其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值，给客户更多共赢的价值创造。

　　中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的，绝大部分民营企业是优秀的，但是媒体总是深挖一些问题企业去报道，导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动，二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

　 　我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中，这些企业都很优秀，我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企，我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业，让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品，好的品 牌。

　　问：你一直在练太极拳，太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

　　郭广昌：管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说，艺术本身也是一种哲学，是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基，是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心，与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态，有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳，这样的话既能从身体到心理都保持健康，从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性，面对更多的理解和不理解，担负起更多的责任。

梁军儒：赚自己能把握的钱

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017h4o.html

【問對管理】把握關鍵點：一個創業項目的成功歷程

筆 者喜歡把創業比喻成一個痛並快樂著的殺人遊戲——無數先烈前仆後繼，同時也湧現眾多成功人士，激勵大家繼續嘗試。在問對網諮詢顧問管立文的工作經歷裡，接 觸過大量的創業者、企業家、投融資機構人士，總的來說，大家把創業看的太神秘，說的太玄乎。而其實，創業的成功離不開三點：

一、行業特點分析：

有些行業已經成熟，或者是壟斷行業，創業成功的關鍵是資源。這些行業的盈利模式非常簡單清晰，基本沒有顛覆的可能性。這類行業，誰有資源、有關係基本就可以初步成功。

有些行業剛剛起步，影響成功的因素很多。以互聯網為例，互聯網行業高速發展期，但盈利模式尚不明確，意味著燒錢現象嚴重。產業鏈較為複雜，特別是移動客戶端領域，市場競爭激烈，但存在不少未開墾的細分領域有待探索。

二、成功的關鍵：

例如行業整體格局、大公司的介入、盈利模式創新、產品技術、市場推廣等等。可以說，一件事情做不好，成功的幾率就會小很多。無線互聯網就是這樣的行 業，創業成功非常不容易。但是，成功是否有關鍵驅動力？什麼樣的創始人更容易成功？ 大部分創業者都是低著頭苦幹，你們有沒有仔細思考一下，自己是不是缺了點什麼？有沒有找到商道的根本？

而問友們的討論創業的路上，一般什麼會成為成功的關鍵呢？可以重點考慮以下三方面：

1、制定可行的方向：方向必須是受眾廣，成長性強的領域；

2、一流的執行力：在充滿不確定性的市場競爭中，執行力愈發重要；

3、試錯能力：能迅速發現問題和機會，調整方向。

三、風險防範：

創業的結果基本都是失敗，失敗不可怕，但無力承擔這樣的結果卻是很可怕。有點朋友說，非成功不可，說我一定能成功，有100%的把握。沒有100%的事情。既然在乎結果，多花點時間準備失敗。失敗以後不是沒有機會。

是機會還是陷阱?創始人如何把握公司的Pivots?

企業創始人需要具備的一重要能力就是發現新機遇並迅速靈活地做出戰略調整。但經常所謂的新機遇是錯綜複雜的，很多的「遠見」最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區分一個新模式、新想法是遠見還是妄言，對一個創業企業的穩定非常重要。

我的一個學生叫Yuri，他把他的博士論文落實成一殺手級產品，並募集到了資金，於是Yuri創立了一家大數據分析公司，並擔任CEO,現在有30 名員工。Yuri秉持客戶導向的原則，並認真落實到日常的工作中。他定期走到客戶中，他賣產品，聆聽客戶意見，接受反饋並不斷從客戶那裡學習。

然而這正是他的問題所在。

為了用他們的軟件分析早期的風險投資，我曾在他們公司呆過一段時間。在那裡的所聽所見讓我想起了我創業時的一些教訓和心得。

幾乎每週Yuri參加客戶會議後都會有收穫，都會有一些新想法。他會說「我們在做錯誤的產品，我們必須要做出調整。」這無疑會嚴重影響他們的產品研 發進程，甚至到整個的商業模式都會變得飄忽不定，這樣公司的運作就總像消防演習一樣，工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。

很快Yuri就會發現，錢燒得越來越快，銀行裡的存款越來越少，客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說：「如果我們還不能達成有效一致，我們3個月內就會彈盡糧絕了。」我甚至聽到他對一個客戶說：「如果我們拿不到你們的訂單，我們就挨不過3個月了。」

結果誰都不敢做決策拿主意，因為他們不知道Yuri下星期又會想做什麼。甚至有的工程師已經開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰略。

Yuri所遭遇的和我創業早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當時也一廂情願地認為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是，這是個很大的坑。

Yuri的公司裡還有三名聯合創始人，但不幸的是他們中沒有任何一個人認識到Yuri的問題，並告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災難。

在我和Yuri的單獨談話中，我告訴他：你錯誤地將「關鍵性調整」(Pivots)理解為「現在腦袋裡的一切想法。你要認識到，你現在的角色不是一個聰明的工程師了，當你做了新決定，你的30個員工就要放下手中正在進行的一切。

但Yuri仍冥頑不化，「我是根據客戶反饋進行的調整，都是有依據的。」我跟他解釋：「成功創始人的一個重要特質就是有眼光，能看到別人所看不到的 機會。但就像所有成功創業者所遭遇的，有些所謂的遠見其實只是妄言。因為你和另外幾個創始人一樣，當有了新想法，你們總要立馬行動。」

這樣肯定是行不通的。

所謂的「關鍵性調整、轉折」應對你商業模式的某部分有實質性改進。而你們卻將「關鍵性調整」(Pivots)作為逃避工作最困難部分的藉口。一定要 專注在你創業的最初想法和商業模式上，除非你認為新的想法對現有的商業模式有實質性改進。從一個甚至20個客戶那裡很難獲得進行「關鍵性調整」的全面信 息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。

我對Yuri講：「先把你那些想法晾72小時，看它們是否經得起推敲。在此期間，可以找些你信任的人進行頭腦風暴，可能是你的聯合創始人，也可能是公司外部人士。」

當我有了新想法時，我就會找我的合夥人Ben聊一聊，在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經過幾天的推敲，新想法確實不如公司正在進行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結果，就絕不會對現有的產品結構、模式做任何調整。

其次，Yuri要意識到，改變公司的主營業務——產品/服務的類型——比起改變商業模式的其他部分對公司的衝擊會更大。

在宣稱「我們在做錯誤的產品」前，Yuri應該看看現有模式(盈利模式、定價、合作夥伴、渠道等等)是否仍有可以改進的地方。否則不要妄下斷言。

在尋找合適的產品/市場時，產品應該是Yuri最後考慮調整的部分，而不是最先的。因為產品的研發費用很高，會造成很大的組織資源浪費。

為了讓公司裡的每個人都清楚他的想法，他應考慮讓公司裡的人都知道「不要擔心每週我所討論的更改我們的商業模式——這是尋找的過程——只需要關心每月我是否讓你改變主營業務。」

最後我建議他找一個他敬重的人給他當顧問，一方面可以與他頭腦風暴，另一方面，幫他指出他的一些「壞點子」。

我不知道Yuri是否聽進了我的建議，直到一會兒後他說：「等72小時?我可以做到。那我有了新想法後是否可以給你打電話?」

Lessons Learned

創始人會看到別人看不到的——但有時這是遠見，有時會是妄下斷言;

創始人總是想要快速行動——他們經常把這叫做「關鍵性調整」(Pivot);

關鍵性調整不是缺乏連貫性政策及對項目推進管理的藉口;

把你的新點子「冷凍」72小時;

如果你完全置聯合創始人的想法於不顧，那你很危險，你是在開無剎車的汽車;

你的董事會成員不是你頭腦風暴的好選擇——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）

1號店於剛：觀察、甄別、把握機會

有一次和平安集團的董事長馬明哲一起打高爾夫球時，他講了一段精彩的話來描述球員的優劣：「五流球手用手打，四流球手用臂打，三流球手用腰打，二流 球手用臀打，一流球手用膝打。」我聽後猛然開竅，才理解了為什麼老虎伍茲打高爾夫球膝蓋會受傷，並自嘲到「我充其量也就是一個三流球手，因為我最多也就用 到臂部和腰部力量來打球，還沒學會如何用到腿和臀。」後來我一直在悟怎樣用腿和臀的力量，漸漸有些體會。

後來在復旦大學講座時，我借用了上面這段用來談我對機會的看法。我認為：「五流人才看不到機會，四流人才沒準備好錯失機會，三流人才瞻前顧後浪費機會，二流人才抓住機會，一流人才創造機會。」回想起來，我的人生中很多的機會都是自己創造的。下面分享兩個實例。

我89年從沃頓商學院博士畢業時，美國聯合航空公司聘取了我，但我決定去德州大學奧斯汀分校任教職。我主動回去對招聘我的聯航運營總監說「我雖然沒 有加入聯航，但我對你們的項目非常感興趣，我希望能幫你們做諮詢。免費!」我知道作為一個業界新人，我需要證明我自己，沒有資格談身價。他們看我誠懇，就 安排了一個顧問的職位，給我提供一些有空位就可登機的往返機票，沒有任何報酬。於是我開始了職業生涯中的第一次諮詢。聯航最開始給了我一個關於機組人員的 排班優化問題(crew scheduling)。我說這個課題業界已經做了三十多年了，能改進的不多，我能做的貢獻也不大，希望換一個。於是他們就換了一個飛機維修計劃 (maintenance planning)問題，我思考後又對他們說，這個項目沒有涉及民航的主營業務，只是一個輔助功能，價值有限，希望再換一個。他們又給我第三個項目，叫 『非正常情況下的運營控制』(Irregular Operations Control)，並事先給我打預防針說這個項目還沒有很清晰的定義，缺乏參考資料，可能性眾多且複雜，多次嘗試都失敗了，很難。但這個項目會直接涉及到 航空業的關鍵運營指標-航班正點率，這是除安全運營率之外對民航最重要的指標。我聽後很興奮，說這就是我想做的，我不怕難，就怕不重要沒價值。後來在相當 的一段時間裡我需要跨越南北從奧斯汀飛到芝加哥聯航的總部，並在聯航的控制室裡數個小時不間斷地觀察和分析運營部門的實時決策，理解每次決策的依據和考慮 元素。最後我指導和協助聯航開發了實時航班調整和飛機調換系統，提高了他們的正點率。這段爭取來的零報酬諮詢為我後來在美國的創業和創建實時應急管理理論打下了堅實的基礎並贏得了業界的口碑。我的工作成果發表在數個國際專業雜誌上，也引致了後來美國大陸航空公司來找我，並在我還不擁有任何可使用的系統的情況下就跟我簽署了120萬美元的合同，幫我創業邁出了第一步。

再分享一個。97年我在和美國大陸航空公司的機組人員管理總監Anna White通電話時，無意中聽說陸航正在研發人力資源管理系統(manpower management system)，已有第三方公司開發了系統原型，正在評估。我馬上意識到這個裡面的機會所在，於是專程開車去休斯頓，畫了一張圖給Anna，上面展示了如 何將人力資源作為一個整體從人員篩選、招聘、培訓、崗位安排、度假申請和安排、提升、離職、轉崗、退休等等如何整體規劃和每個環節的優化。其中光用模擬機 培訓飛行員一項的優化就估計每年會給陸航帶來數百萬美元的價值。Anna聽後激動不已，說「太好了，你得講給我的老闆聽。」我一星期後又驅車去休市見 Anna的上司Fred。Fred聽後非常興奮，立即邀請我給陸航的高層再做一次更大範圍的演講。兩星期後我再次前往。這次準備的很充分，將我設想的一個 集成的航空人力資源系統各個模塊功能都細化了，系統價值也用陸航的數據來評估有根有據。參加會議的至少有5個資深副總裁和滿滿一屋人，我講的非常有感覺。 講完後陸航資深副總裁Clay來和我握手，說「你演講的自信和激情讓我回憶起了我的父親，他總是把他要做的事情當作他的嬰兒。」兩個月後，陸航決定停止他 們的研發，投資400多萬美元讓我的公司科萊科技按我的思路來開發這套系統。

要想成為一流的人才，首先必須要有敏銳的眼光去觀察機會，甄別機會;其次要不斷的充實自己，讓機會來臨時不要因為自己實力不足而讓它溜走;同時對好 的機會果斷決策，有棄有得，不然只能在機會過去後而後悔，說「I could have, would have…」;機會稍縱即逝，時間不等人，勇敢抓住機會者才有可能成功，否則只能望洋興嘆或羨慕他人;而最最重要的是去創造機會，把本不屬於自己的機會變 成自己的機會，為成功增加一些可能。

克里斯·迪克遜：創業需要把握時機

我從未有過投資YouTube的機會，但我不得不承認，如果我當年遇到這個機會，肯定會錯過(當然這將是一個巨大的錯誤)。在YouTube出現前，我很久以來一直在網上留意並記住了數十家公司，這些公司試圖建立眾包視頻網站但都失敗了。所以依此類推，我懷疑Youtube也會失敗。

我當時沒有看到的是，之前的眾包視頻網站創立時間都太早。YouTube開發了偉大的產品，但更重要的是，成立時機正合適。到2005年，眾包視頻的所有條件都已具備--家庭寬帶、數碼攝像機的普及、視頻「剛好可以用」的Flash版，以及為YouTube提供的受版權保護的網絡內容和想嵌入視頻博客的出現。

幾乎所有你在網上開發的東西都以這種或那種形式嘗試過。你不應被此嚇住。先行者包括谷歌、Facebook、Groupon都存在下來，幾乎所有網絡泡沫後出現的其它科技公司都已成功。

企業家都應該問自己「為什麼在其他人都失敗的地方我將成功?」，答案如果是簡單的，「我做的對」或「我更聰明」，那你很可能低估了你的前輩，他們可能比你更聰明、更有才能甚至是偉大的企業家。

相反，你應該解釋為什麼你在最恰當的實機進行創業——解釋時代發生了巨大的變化，為你的成功創造了條件。如果視頻網站的生存環境晚一些成熟——YouTube的成立也還趕得上，但如果他們動作慢一些，就會被其它公司取代。

常常是，成功的必要條件總是先出現，但要知道條件什麼時候完全成熟，卻很難預測。大家都知道互聯網將完全社交化、個性化、移動化、位置化、互動化等，大量新的、成功的新創公司將因此出現。但很難知道這些公司什麼時候大規模出現。

一種降低時機風險的方法是，相應管理好你的現金。如果你想利用現有的趨勢，你應該更積極行動。如果你將希望寄託在新趨勢上，最好降低燒錢速度並長期投資。這需要自我約束和耐心，但也是你獲得真正成功的途徑。

編者註：Chris Dixon，身兼創業者（Hunch聯合創始人、Founder Collective聯合創始人）和投資人（多家科技企業，包括Skype、Foursquare、Kickstarter等的早期個人投資者）雙重角色，對初創企業投資有豐富的實戰經驗。

自媒體要把握的三種平衡關係 東方愚

不知道「自媒體」這個詞是誰發明的，但現在大家儼然把微信公眾平台視為自媒體的最佳甚至唯一平台。自媒體的火爆，坊間看客所持意見各有不同，有人說這會是一場持久的革命，有人則發出「你全家都是自媒體」的戲謔之詞。任何事物都不是非左即右的，我想聊下利用微信公眾平台做自媒體，需要把握的三種平衡關係。

一、內容品質與發送頻率的關係。

這是個舊話題，但值得老生常談。做自媒體必須有一顆敬畏之心。要為每一篇文章甚至每一個字負責。許多自媒體人在談論甚至嘲諷傳統媒體的沒落，可明日黃花也是有可借鑑之處的。譬如對消息源的求證。

沒錯，微信公眾平台推送評述或觀點性文章，如果邏輯成立，即使角度有些怪異，文本有點粗糙，也不會受到什麼批評，本就是一家之言嘛。但我確實看到過個別文章，消息來源不明，捕風捉影，引用的一些材料也沒有經過考證，就娓娓道來。要知道我們都像尼爾·弗格森一樣在寫《未曾發生的歷史》，除非自我安慰說就當作了次蹩腳的預言家。

質量穩定，口碑不賴之後，推送頻率成為要考慮的一項事宜。想做成品牌，就要愛惜自己的羽毛，寧缺勿濫。如果覺得力不從心，千萬不要硬撐著每天都寫，或者東拼西湊、濫竽充數。不要給自己戴上道義枷鎖，說什麼「要對粉絲/訂戶負責」什麼的，現代人患的是信息焦慮症，大家追隨的是好的內容，而不是偶像。

其實做任何事都要首先考慮質與量的關係。九年前我在學校讀研，剛開始寫經濟評論時一天一篇，因為那時是無名小卒，所以一稿多投，不到一年，最多的時候一篇文章先後發表在了近二十家媒體，那個開心。可又堅持了幾個月，果斷決定轉變策略。因為意識到自己雖是財經專業，但以後八成會做媒體。那麼重要的不是稿費，是成長，是口碑，遂轉而只為三五家影響力大點的媒體寫專欄，收穫更豐，至今慶幸。

二、個體與聯盟的關係。

這裡所說的聯盟至少有三個方面的意思。第一，自媒體是一人主政，還是團隊合作；第二，自媒體是完全獨立，還是與一些機構或企業達成了某方面的共識；第三，不同自媒體之間的聯盟。

對於第一點，我個人不主張「一個人的媒體」的形式。因為容易閉門造車容易孤芳自賞，同時也不讚成超過三個人的自媒體。兩個人，或一個半，最好。兩個人的，如曾航+莊明浩，前者媒體人出身，後者為創製人士，這樣的組合甚好；而所謂「一個半」，就是再找一個視野開闊的助理——不是複製粘貼式打雜的，而是「內容特助」。譬如在你想談一個話題時，他能和你碰撞，至少把業界其它觀點整理呈現、點評。說白了仍是儘可能增加自媒體客觀的屬性，減少過強的個人情緒。如果做自媒體的本身就是媒體人，則更要注意這一點，我們不能成為自己反對的那種人。

與機構或企業合作的方式我認為不妥，或者說，多交流或鬆散型合作無妨，但緊密捆綁無益。譬如我這些年在南方週末一直是做財富人物報導，五年前的第一本書是與胡潤合作的。現在是否可以與胡潤達成戰略合作關係，做一個「財富自媒體」。我認為不合適，也不會這樣做。自媒體的之所以被稱為自媒體，是因為他打破了一切的話題霸權，形成了一個群島社會，每個人都是島主。同樣，不同自媒體間的「聯盟」也要慎重。現在的聯盟形態多是互相推介公眾號，比較簡單。但即使如此，也是在互相背書。

三、情懷與市場的關係。

做自媒體的同學大都是有情懷，也是聰明的人。可情懷和聰明有時會產生衝突。譬如研究一家公司，原本可以更深入一些，更專業一些，但碎片化的信息洪流和快餐式的消費節奏讓一切打折。雖不至於淺嚐輒止，但你心裡知道其成色原本不應如此。可你說，沒辦法，我得「適應」市場，我知道讀者需要什麼，況且我不是經濟學家不是諮詢公司不是券商研究員，我要考慮時間和精力的「投入產出比」。說的也沒錯，但我覺得不能完全迎合外面的世界。實際上我們有的時候低估了讀者的專業水平，有的時候則武斷地對讀者閱讀習慣標籤化。換句話說，如果一週你創作四篇文章，希望其中一篇真正沉下來，做成如傳統媒體的「頭條」或「深度報導」。這是在給自己交答卷，更是在避免丟失一個好習慣。

情懷和市場的另一層關係，是關於愛好與變現。因為程岑峰等一些人已開始有進賬，許多人躍躍欲試，信心十足，覺得自己也差不到哪裡去，這感覺就像大躍進。先不說稟賦的差異，積累的深淺，至少直接沖錢而干自媒體的同學，99%都沒有戲。我們看到的那些腰包鼓起來的自媒體人，不是微信讓他們發了財，而是微信讓他們更容易發財。沒有微信，他們一樣可以找到靠譜又體面的變現渠道。天底下的事情大都是水到渠成的，既是愛好，找準定位，用心耕耘，總會開花結果。患上「微信渠道迷信症」的結果，輕則讓自己內分泌紊亂，重則砸了自己之前打造的小招牌。

說了這麼多，有些班門弄斧。因為我自己並沒有做自媒體。我也考慮過，因為我之前在紙媒上的觀點類的「產品」形態——南方週末上的「旁觀富人圈」系列、上證證券報上的「愚者一慮」專欄，以及週末畫報「荷爾蒙經濟學」隨筆等，主角都是中國企業家，分別寫他們的財富觀，商業技能以及「後院」生活——若轉移陣地打個組合拳，做個微信公眾號似乎也可以一度。可我始終沒想明白我這樣做到底是為了什麼。即使未來有廣告商感興趣，我也擔心自己的精力不足。可能我在傳統媒體呆慣了，寫作常有著天殺的儀式感，節奏一快，就容易事倍功半。從這種意義上來講，我非常佩服那些天天能寫一大篇文章的朋友們的韌性。

不過我確與幾個搭檔經營著一個微信公眾號（YouthMBA）——少年商學院。這和我所有之前安身立命的專業無關，而是一個有著半公益色彩、關於青少年啟蒙與創新教育的平台。我看到聽到周圍所有的人都在感慨國內的教育，包括這些年我的採訪對象——那些大佬們。今年春節的時候我想，能不能做一個牛叉的教育博客，同時做一個微信公眾號，專門提供國內外關於青少年創造力方面鮮活的資訊及現身說法。於我而言，一來做這個與我先前從事的新聞行業皆具有啟迪民智的功能，有些理想主義色彩，但是讓你內心豐盈。二來也是因為兩年前我升級做父親後，也在考慮孩子未來的培養方式和教育問題。

我先後找到在香港、台灣和美國及歐洲共五位朋友，說了我的想法。大家一聽很有興致，分別負責提供自己所在地區或國家這方面的內容，並輪流做微信公眾號的值班小編。教育博客也在架構和中了。朋友們的野心比我大，建議未來除了正常的青少年思維啟蒙的內容之外，至少再做三個系列，一是國內外100位創新教育名家訪談，二是100位國內外各界名人育兒經訪談，三是100位國內外有代表性的普通人士的訪談。三個系列當中，國內與國外人士的比例皆為3：7。

你瞧，顯然是一幫理想主義的傢伙，特別是在美國的X同學，她現在除了常去參加各種創新教育方面的論壇和活動外，還準備花不菲的價錢給娃報一個班，目的之一是通過親身體驗來為我們未來的教育博客和微信公眾平台提供更多一手資料。而我們的微信公眾號開了一個月，主要通過朋友圈的分享即積累起上千訂戶，不少網友常主動給我們推薦文章、圖書或其它，希望與大家一同分享。我讓我很受觸動，也覺得，其實相比於自媒體，興趣小組或公益組織如果能夠好好利用微信公眾平台，無論對自我提升還是社會變革，更有著不可低估的能量。