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機會的把握 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/07/blog-post_25.html
很多時候, 跟朋友討論起財務知識事宜, 發現止凡的blog對他們應該會有幫助時, 都會推介一下自己的blog, 但多不會說明此blog出自自己手筆, 一來有點怕羞, 二來好像「hard sell」自己的blog, 感覺有點怪怪的。

不過, 確實有不少朋友一收到blog後立即「合理懷疑」這是我的blog, 原因多是因為當中的文章風格跟我的談吐不謀而合。但就算問我這blog是否真的來自我手筆, 我亦多不會直接承認, 只會話覺得好看就多看, 甚至轉發給朋友吧。

討論財務自由後把這個blog發給朋友作跟進, 再觀察朋友們的反應, 其實這是一個很有趣的遊戲。有些朋友會說聲多謝, 有些會不聞不問, 有些會估計我的作者身份, 有些會當這blog不是我寫的繼續跟我討論, 還在我面前討論blog中內容, 我認為這是對機會的把握的一個實驗。

我跟朋友討論財務知識, 一定會鼓勵他們多看書及投資理財blog, 多點增進財務知識之類, 其實這已經是他人生的一個大機會, 能成為轉捩點。因為大多數朋友跟我討論三兩句後已經被我瞭解到他們財商的「水位」, 財務知識只是「有限公司」。而我多會透過討論來啟發他們的思維, 引導他們自我增值之類, 但當然不同人有不同反應。

最多的是當我的討論為「朋友間吹吹水」而已, 心中亦不相信什麼「財務自由」的東西, 認為止凡只是其中一名愛自吹自擂的打工仔, 多數打工仔都話自己的方法是正道, 認為我只是其中一員而已。部份就有心聽、有心改, 不過討論之後就沒有太多恆心, 要他們持續看書、看blog去追求他們不肯定的東西, 難云。

最有趣的是發現我身份的人, 能發現這點證明他們有看過我的blog (只少一次), 但不代表他們會繼續追看, 亦不見得他們會積極追問我有關財務知識, 他們多會贈予一句「寫好多字, 你都幾得閒喎」。到底有多少人立即意識到這是一個好機會, 能接觸到他們一直沒有著眼的財務知識, 還要身邊擁有一位願意分享的朋友呢? 答案是...80/20法則可能是錯的, 能把握機會的比20%還要少很多。

我絕對不是在耀武揚威, 亦不敢話我的財務知識如何高超, 只是想說相對地, 朋友們的財務知識實在需要花很多努力去增長。 然而能找到朋友去發展這方面的知識, 絕對是一個好機會, 但偏偏能把握機會的少之有少。我深信一個人的成功是有原因的, 能確認眼前機會並把握的人, 成功機會總比其他人大。

我不知道有多少朋友繼續在看, 可否做個統計? 還在看的留個言或email/ whatsapp我讓我知道, 希望原來有20%人吧。

電擊客玩室內導航，幫商舖搞旺人氣有幾分把握？

http://www.iheima.com/archives/51181.html

黑馬通訊社消息：電擊客正在研發新項目，可以在購物中心利用智能路標給客戶導航，幫助商舖引流。每天各個購物中心人流不斷，不過在很多人眼中，購物中心卻像一個迷宮，因為這裡涉及一個問題，路標導航問題。目前互聯網各種地圖產品覆蓋不到室內導航，所以大型建築室內導航需求有待滿足。電擊客就做了這樣一件事，在大型商場中利用智能路標給用戶有目的性的導視，幫助商舖引流，搞旺店舖人氣。

電擊客的新項目具有LBS功能，就是它能說明此處是哪裡，此處有什麼，離別的地方有多遠。這樣在用戶心中明確某個商家的信息，所以對於地理位置不佔優的商家是個福音。

電擊客希望與購物中心進行合作，把這款新產品賣給購物中心內商戶，主要的盈利方式在收取商戶推廣租金，目前的價格是1元/平米/月，商舖能到得每天在電子導航屏上40次曝光。

滿足新的需求是一種非常有意義的創新，電擊客就是在做這種創新，不過創新產品面臨挑戰會更多：用戶接受嗎，用戶接受了產品能大面積推廣嗎，搞定了用戶怎麼搞定購物中心等等問題都待考慮。不過我相信搞創新產品的人是不怕有問題的。

職場點滴(25)：Appraisal點樣把握機遇 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=9880

作為一個員工，在面對review 時，有什麼應該注意及採取那一種策略呢？

1. 首先，要明白作為一個基層員工，年終review 是公司與你的一個官方溝通方法，理論上所有內容都會有文件紀錄，並會在人事部有存檔，所以首先要有一個認真的態度去面對。
筆者就曾經遇上有入世未深的同事，以為這種review 只是例行公事而草草填兩句了事，只能說這種處事方式與認為考試對人生無大影響而交白卷真的沒有太大分別。

2. 如前文所述，review 某程度上是讓你有機會「較客觀」地去表達你於過去一年的貢獻。但老實，你的表現如何，平日在阿頭的心中應該都有分數，那意義在於哪？
分別就在於為自己爭取一些額外的「點數」分。

處於execution level 的員工，理論上不犯錯，小心處事以及準確度高都是良好的表現，問題在一隊 10 個人之中可能有一半都符合這個要求，而senior 位只有一兩個，那要升邊個有時便要看各種累積的「點數」了。所以於review 中，不妨假設佢係「升仙」的面試會來得更恰當，盡力具體及數據化你過去的表現：

舉例，「學野快」，咩叫快？人地學 三個月先完成一個基本流程，而你用兩個月就完成了仲要無錯漏，這便是叫「學野快」。
「有領導才能」好地地你點會有領導的機會？如果阿頭曾經sick leave 一星期，而你曾義務頂佢的工作，仲帶領其他同輩完成工作，呢D 就叫領導力。
「表現突出」咩叫突出？人地handle 十個客一個月做100萬生意，而你係十五個客做180萬生意，呢D 就叫突出。

相信大家都會明白何謂具體及數據化了.

3. 有些時候，如果知道自己不在升職之例，而自問表現又OK ，其實是可以於review 時提出一些 「非升職」的要求，例如：

a.要求多D 培訓機會
b.要求公司有exhibition/ 出外交流機會可以俾你去學下野
c.如果有新project 有冇機會可參與下
d.什至睇下有冇機會轉department （轉team 就最好咪提），作出新的嘗試

作為管理者，除了升職/加人工以外，其實有許多子彈可以offer，只是很多時候基層員工都不懂得主動 ask for，咁機會就許多時會流向積極主動的員工，或流向「準升仙」的人，讓強者越強。
許多管理者的心態是，對一D 表現出色到可以升職的同事，當然會盡力推佢地上，唯更怕的是那些一線尾二線頭的同事因為無職升而離開，所以能力範圍內都會盡量滿足。

以上那些例子，都只是管理者權力內可行的事（不用經HR），可能的話一般都會樂於做個順水人情dum下你開心的。

對自己來說，雖然「升仙」不成，但爭取到更多的exposure，不正正是為下一次的「升仙」做好準備嗎？

從行業週期循環把握投資機會 小宇闖天涯

http://xueqiu.com/9848351316/26823038
從行業週期循環把握投資機會
    白駒過隙，稍縱即逝；轉眼望去，2013年就要快速的走過，失去什麼，收穫什麼，我們都需要做一個總結，為展望未來做一個更好的鋪墊。
    得益於從實業角度考慮問題，今年總結與反思的更多，對商業的理解更加深入。
一，從行業的的發展理解：1大多數行業存在萌芽，成長，成熟，衰退，四個階段；在萌芽階段，一個行業是剛剛誕生的，大部分人總是抱著懷疑，不認可，謹慎等態度去接觸與理解它；猶如蒸汽時代的火車，內燃機時代的飛機，計算機時代的互聯網；在行業萌芽的初期無一不遭受人們的質疑與阻撓，但是這些行業在經歷萌芽的陣痛期後，都進入到了快速的成長階段，當然也許這個萌芽期是十幾年甚至幾十年。
1，處在萌芽期時該新行業的企業數量較少，新產品不被認可，接受度較低，所在行業的企業基本處於入不敷出的境地，營收較低，基本處於虧損境界或者營收平衡，幾乎沒有多少人認可這個行業的前景。舉一個例子，目前的電動汽車行業就是這樣一個特徵
2，處在成長期行業，體現出產品已經被部分群體接受，並且該產品體現出對以存在行業產品的某種替代性或者提供了社會的生產效率，改變了人們的生活習慣，這時候由於進入該行業的企業數量依舊不多，該行業企業的產品供不應求，企業可以加價銷售，體現出高毛利潤率，高營收增長的特質，這時候有一少部分人開始認識到這個行業的前景，開始注意到該行業未來的商業前景和投資機會，開始有有一批人進入這個行業。舉個例子，目前的電子商務
3，成熟期的行業，這時該行業上半階段的特質是產品充斥於社會的各個角落，我們顯而易見，這時候，這個行業進入門檻降低，技術更加成熟，導致進入該行業的企業數量增長極其飛速的，這時候由於下游市場的需求增長降低而上游的供應方不斷增長，導致產能過剩，每個企業為了保證本金安全搶佔市場份額開始打價格戰，這時候所在行業的產品價格不斷下降，導致惡性競爭出現，暫且把這一階段歸為成熟期的上半階段，這時候行業企業的財務特徵是毛利潤率迅速下降，企業資產負債表惡化，負債率較高，現金流入不敷出等；舉個例子目前的光伏產業，風電產業
在成熟期下半階段時新進入本行業的小企業和過往存在中型企業由於資本實力有限，開始不斷的破產或者被兼併重組，行業出現整合的現象；在整合末期，該行業會出現幾家巨頭，整合完成後，幾大巨頭的財務特徵是營收 重新出現較快增長，銷售淨利潤率較高，毛利潤保持較高水準，淨利潤增長較快，淨利潤總額達到新高，企業現金流充沛，賬上有大筆資金，企業的三項費用率保持在較低水平，這時候這個行業的門檻較高，一般企業無法插足，體現出非常穩定的態勢。目前的牛奶，奶粉行業，啤酒等
4，衰退期的行業，由於新的發明，服務，平台等開始出現對目前該行業的產品或者服務出現替代效應，開始被顧客認可，該行業的市場份額開始被逐漸蠶食，整個行業的市場總額不斷下降這時候該行業的財務特徵是營收增長不斷下降，壞賬率不斷上漲，企業開始出現大批裁員，本行業的巨頭開始出現關閉工廠，縮減產能，進入新領域等特徵。目前的煤炭，鋼鐵，從09年起往後看都會慢慢處於衰退階段。
    總體來看，由於社會發展越來越迅速，科新創新的力度不斷提高，受科技影響越直接的行業走完一個行業週期的亂轉速度越快，例如手機產品，普通手機到智能手機的過渡了不到5年就已經完成了交替，通過行業企業的群體性特徵判斷行業處於行業週期的位置對每一位企業家，投資者來說是一門基本功課。
從投資的角度來看，PE/VC會主要參與行業萌芽期的投資；二級市場的投資者主要接觸的企業大部分處於行業的成長期，成熟期，衰退期三個階段；那麼作為二級市場的投資者自上而下來看的話應該應該選擇行業處於成長期和行業處於成熟期下半階段的上市公司進行確定性投資，這樣從行業的角度考慮，規避了從行業發展週期帶來的整體性風險。
接下來談談怎麼識別處於成長期的行業:
1,首先該行業的產品下游的需求仍然旺盛，行業增速超過15%的增速，該行業前10的企業出現財務一致性特徵，即營收增長較快，毛利潤率出現上升趨勢，現金流穩定，所在行業的企業在積極招人，企業積極擴產，企業的三項費用同時也保持了較快的增長，沒有出現惡性價格戰等。以上的特徵可以根據行業網站，上市公司年報，國家統計局，媒體輿論，與上市公司高管，行業上下游的溝通得到一個充分瞭解。電梯行業，高鐵行業處於這個階段
處於成熟期後半階段的行業特徵：
1，該行業在前期經歷過行業性危機，出現產能過剩，供過於求，企業出現惡性價格戰，中小企業大規模破產或者被兼併，行業企業數量縮減90%以上，行業集中度呈現不斷集中趨勢，行業前三名佔市場份額50%甚至以上的水平，這是行業處於成熟期的特徵，這時候行業的龍頭企業市場份額擴大，出現行業龍頭效應，獲取了行業的超額收益，行業前5名的公司佔據全行業利潤的80%以上份額，營業重新出現較快增長搶佔了退出企業的市場份額，行業增長速度在10%左右，企業淨利潤的增長速度遠遠高於營收增長速度，毛利潤率在高位水平，現金流充沛，壞賬率低，企業的三項費用率保持在較低水平，三項費用增長較低甚至負增長等財務特徵。啤酒行業和牛奶行業目前處於這個階段
以上的特徵可以根據行業網站，上市公司年報，國家統計局，媒體輿論，與上市公司高管的溝通得到一個瞭解
這是2013年一個整體收穫，對個人投資者而言先確定行業的整體趨勢再去選擇該行業的上市公司，會在很大程度上避免較大風險，因為個人投資者從資料和信息角度來看處於弱勢地位，做行業整體性的投資機會，安全邊際更高，高屋建瓴也是這個道理。

未來的發展趨勢、令你大開眼界。你得提前把握住 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ej1p.html

國內一位很著名的大師說過：「趨勢就像一匹馬，如果在馬後面追，你永遠都追不上，你只有騎在馬上面，才能和馬一樣的快，這就叫馬上成功！」

 

未來我們的生活會是什麼樣子呢？我們設想一下，晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附件餐廳，看完餐廳介紹，對比之後，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊；

 

吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友共享，因為以後朋友來這裡吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜意；

 

吃完飯，去商場購物，看到哪個產品喜歡的，拿起來掃一下二維碼，用手機比比價，放入網絡購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然後去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經用手機買好了。。。這就是我們未來的生活，你覺得能實現嗎？我想很快！

 

世界上曾經有一家世界500強的企業，名叫「柯達」，在1991年的時候，他的技術領先世界同行10年，但是2012年1月破產了，被做數碼的幹掉了；

 

當「索尼」還沉浸在數碼領先的喜悅中時，突然發現，原來全世界賣照相機賣的最好的不是他，而是做手機的「諾基亞」，因為每部手機都是一部照相機，近幾年「索尼」業績大幅虧損，於今年倒閉；

 

然後呢，然後原來做電腦的「蘋果」出來了，把手機世界老大的「諾基亞」給幹掉了，而且沒有還手之力，2013年9月，「諾基亞」被微軟收購了；

 

這樣的案例越來越多，360的出台，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；淘寶電子商務2012年一萬億的銷量，逼得「蘇寧、國美」這些傳統零售巨頭不得不轉型，逼得「李寧服裝」關掉了全國1800多家專賣店，連天上發了衛星的「沃爾瑪」都難以招架，如果馬云「菜鳥」行動成功的話，24小時內全國到貨的夢想實現，那麼這些零售巨頭的命運又將會是如何？

馬云「餘額寶」的出台，18天狂收57個億資金存款，開始強奪銀行的飯碗；三馬（馬云、馬化騰、馬明哲）的網上保險公司的啟動，預計未來五年將會有200萬保險人員失業，其他保險公司將何去何從？騰訊微信的出台，6個億的用戶還在增加，直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。

 

所以，如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣手機賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為，這是一個跨界的時代，每一個行業都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產品或行業，在另外一個人手裡，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？

 

所以，未來的競爭，不再是產品的競爭、不再是渠道的競爭，而是資源整合的競爭，是終端消費者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費者用戶，不管他消費什麼產品、消費什麼服務，你都能夠盈利的時候，你才能夠保證你的利益，才能立於不敗之地。

 

30年前說下海能賺錢的人，被認為是騙子。

 

20年前說炒股能賺錢的人，被認為是騙子。

 

15年前說保險能幫到大家的，被認為是騙子。

 

10年前馬云說互聯網能改變人們的生活，也被認為是騙子。

 

 

那些說別人是騙子的人，生活一成不変，生活質量一天比一天差！而那些當年所謂的「騙子」卻成了時代的標誌！

 

「每一次新的機遇的到來，都會造就一批富翁！」

 

每一批富翁都是：

 

當別人不明白的時候， 他明白他在做什麼；

 

當別人不理解的時候， 他理解他在做什麼；

 

當別人明白了， 他富有了； 當別人理解了， 他成功了。

 

任何一次機遇的到來，都必將經歷四個階段:「看不見「、「看不起「、「看不懂」、「來不及」 ；

 

任何一次財富的締造必將經歷一個過程:「先知先覺經營者 ；後知後覺跟隨者 ；不知不覺消費者 !」反省一下，你有錯過嗎？人生比努力更重要的是選擇！與時俱進是財富的源泉哦!

 

下面一席話，發人深省！

 

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上。

 

當諾基亞還注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入。

 

當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下。

 

當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億。

 

當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡。

 

當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。

 

不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。

 

 

未來十年拼什麼?

 

四個字： 整～借 ～學 ～變

 

一：整；資源整合!

 

你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

 

二：借；造船過河不如借船過河。

 

趨勢，無法阻擋；

 

抉擇，要有智慧！

 

三：學；今天的企業家，贏在學習，勝在改變！

 

柯達、諾基亞、李寧、索尼都輸在了不學習、不改變。

 

古人云:富不學富不長，窮不學窮不盡！

 

四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！

 

這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力願意改變的人!

 

讀萬卷書不如行萬里路，

 

行萬里路不如閱人無數，

 

閱人無數不如名師指路，

 

名師指路不如重疊成功人的腳步！

 

 

【不要等到明天】

 

1.改變一種行為不要拖到明天，否則它會變成你的習慣。

 

2.拒絕一份誘惑不要拖到明天，否則它會造成你的傷害。

 

3.抓住一次機會不要拖到明天，否則失去了就不會再來。

 

4.不要讓今天的行動拖到明天，否則它無法帶來精彩。

 

5.不要把今天的幸福拖到明天，否則它將一去不復返。

雷軍：我最煩做創業導師，創業考驗的是把握1%機會的能力

http://www.iheima.com/thread-43606-1-1.html
我參與了金山軟件的創辦，是團隊裡第六個加盟的人，我還牽頭創辦了卓越網。到2007年底，我基本上創辦了兩家公司，財務自由，基本退休了。很多朋友讓我幫忙，我就用幫忙的心態做天使投資人。可能我運氣好，做事也比較認真，在天使投資領域裡邊，大家很快就覺得我好像還挺厲害的。有三四年時間，我主要就在做天使投資。直到40歲生日時，一大群人勸我再幹點事，說在硅谷和台灣企業家裡，40歲還年輕得不得了，不要看國內的互聯網業界普遍年輕，其實我還不老。我自己也一直有個遺憾，上大學一年級的時候，我看過一本書叫《硅谷之火》，當時就特別希望以後能辦一家世界級的公司。

可我以前辦的公司離這個目標還是挺遠的。還有一個機會就是Google發佈了安卓，它有機會成為主流。我看到過PC是怎麼擊敗蘋果的，我覺得安卓又是一次新的機會，加上我自己這些年裡從傳統軟件業做起，後來被互聯網顛覆，又開始投資一些互聯網公司，對互聯網模式和思維的理解已經到了一定程度。

我覺得，用互聯網思維做手機，可能會是一個顛覆性的做法。

我做小米手機，創始團隊8個人，一上來就有5個擁有海外背景的，就是一個準備辦Globa l Company的范兒，否則我不用找這麼多人，你能理解我的心吧?咱們全找BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)的人也能把這件事搞定，為什麼要找微軟、谷歌、摩托專門從國外回來的人，就是因為要辦一個Global Company。

我做過天使投資人，看到的都是失敗，創業90%的公司都會死，它的主旋律就是關門。前不久我碰到一個舊金山的朋友，還在創業，幹了四年公司沒死，他壓力很大。我說公司能養活自己就已經很了不起了，這說明你已經成為了10%的企業。他公司幹了四年，活下來了，不錯。我知道創業經常失敗。出來做小米，我也有壓力，主要是面子上的壓力，這也是很多成功者再創業的問題。其實我最煩創業導師，經常有人說我是創業導師，我一當了導師我就不能死了，一死多難看，老師給搞死了。

所以我最煩做創業導師了，創業這件事情沒有人能夠做導師，大家都是犯了無數的錯誤。後來我找到瞭解決方案，就是低調，極其低調。小米在剛開始前一年半的時候，幾乎是靜悄悄的。我是有意的，就是要超過用戶預期，今天小米這麼高調，超過用戶預期越來越難。但這不全是我們自己的原因，小米成了明星公司，社會很關注，領導很關心，這麼搞就很難了。

最開始整個行業80%的人覺得我們不靠譜，但我覺得這都不重要。這個事我想得很透，跟別人沒有關係，輸了也沒有什麼。我講過一句實話：輸了，我就踏實了。我們曾經有夢，曾經追過夢，輸了也是一種答案。你不至於說自己連試都沒試就輸了。我們早期的創業是為了生存，為了證明自己的能力，為了練本事。今天我們再創業是為了夢想，輸了也沒有關係，我們試過了。的確可能賠了一筆錢，的確可能沒有面子，但是我們心安，我們努力過，我就這麼安慰自己。我後來想，輸了也沒有什麼，輸了咱們還可以繼續做投資，反正有飯碗。

成功就是兩個要素，第一要勤奮，第二要運氣好。我們以前老講勤奮、努力，誤導了無數年輕人，以為勤奮就行。我勤奮了幾十年，發現也不怎麼樣，看到別人不怎麼勤奮，還老是成功。其實核心問題是，學校也好，我們也好，沒有教大家順勢而為，把握機遇，順著風向走，把握機會很重要。我邀請一個工程師，三年前他不加入我們，三年後他也不來，但原因不一樣。今天不來的原因是三年前他看錯了，現在再來他覺得自己虧了。這就是不順勢，就算現在不如三年前拿得多，可也比待在那些公司多啊。他們就是沒悟出來這個道理，只看到了自己能幹，沒看到運氣的重要性。老想著要找下一個小米，下一個小米談何容易?

小米成功，運氣佔了80%，還有就是我們有20年的行業經驗積累，比別人勤奮，又抓住了智能手機的颱風口，然後我們就贏了。剛開始做小米，我們計劃第一年賣30萬台，結果賣了700多萬。那時換機潮開始，每個人都希望用智能手機，買不起蘋果就用小米了。第二年我們賣了1870萬，300多個億，迅速崛起。今年可能就4000、5000萬台了。但如果沒有這個浪潮，可能第一年30萬台，第二年60萬台，第三年150萬台，有個二三十億銷售額，也很牛，但這就是另一種公司了。跟小米目前的巨星表現比，完全不可同日而語，颱風把它放大了20倍。

所有的成功者都是趕上了好時候，他們成功以後老把自己神化了，「造神」運動。普通的讀者和評論家沒有我們創業機會多，我幹了二十幾年，看了太多的起起落落。我知道，一定要順勢而為。看到運氣的價值，是一種能力，把握運氣也是一種能力。我們學校教的都是99%的汗水加1%的靈感，但是那1%的靈感重要性可能超過了99%的汗水。一萬個小時你是一定要練的，這是成功的基礎，但是它不保證成功。

我看過了無數的生生死死，因為我是老革命，幹了二十幾年，沒有真正下崗過，而且還在比較前排的位置，看得更清楚。你在中關村練攤練了50年，有用嗎?沒用，你看到的是攤位的競爭。但你在山頂上看，不管他們是決戰紫禁城，還是華山論劍，不管怎麼個打法，只要在山頂上，一眼看過去就那麼多家企業。盯住他們在過去25年的變遷，再把每個公司的生死存亡和興衰畫張圖，規律性的東西你就有了。我們這個產業裡面經常看到別人宴賓客，別人蓋高樓，接著看到別人都垮了。哪怕不是公司，就說人，你開始認為這個人天縱奇才，後來再仔細看看，怎麼可能呢?十幾年前人人都說三大門戶，過了五年你發現變成了BAT，今天可能大家會覺得BAT很牛、遙不可及，但再過七八年，鬼知道佔領風頭的是誰呢。

小米從來沒有「安」過。小米不是巨頭，是個小公司，小公司要有小公司的態度。我們對未來有很強的求知慾，從來不認為自己怎麼著了。我覺得小米還好，至少在我們這個層次，看到的都是無數的困難和問題，因為我們的同行太強了。

小米現在最大的問題就是人民日益增長的物質需求和慾望需求，和我們的供給不足之間形成了矛盾。我們兩年時間從零到這麼大規模，消費者覺得不夠，消費者覺得你是故意的。

客戶對我們的期望值是每個月賣2000、3000萬台，我們今天的能力只有500萬、600萬台。

剛開始做小米時，所有的代工廠都不理你。因為你沒有錢。現在再模仿小米模式進來的公司都容易了，他們真的要感激小米。我們創業團隊有很多同事來自摩托羅拉，他們和代工廠以前都認識，飯照吃、面照見、會照開，就是不答應我們的要求。我找夏普，夏普說過去幾年被中國的公司害慘了，大家都號稱能做幾百萬台，給你準備了產能和料，最後賣了幾萬個不要了，那對工廠是一個巨大的麻煩，尤其好的工廠本來就是供不應求，接了你的活就不能接別的了，但萬一他賭錯了呢?

你沒量呢?他把工人、產業線都準備好了，你沒有量他就慘了。

所以說服他們，我們真是花了很大的力氣。所有代工廠都是我親自帶隊一家家談。去了日本、韓國、美國、台灣地區，跑了四五個月，包括工廠車間都親自去看。等到我們成功以後，大家都不敢怠慢這個新一代的公司了。

到2011年9月我們開第一次發佈會時，我就覺得，這家公司應該不會死了吧。第一次發佈會我在旁邊的咖啡廳，團隊成員說人太多，你趕緊來。我一來發現擠不進去，好不容易擠進去，告訴我必須提前5分鐘開始，否則就太危險了。那天之前，谷歌收購摩托，我想想我們，覺得完了，跟我們爭頭條。後來一查，那一天百度指數有三四十萬，已經很接近iPhone了。第二年還有京東跟阿里折騰，我也琢磨是不是會轉移新聞點。幸好我們的關注度都很高。到了2013年，就沒有人跟我們折騰了，影響力上來了。百度指數有200多萬。每個人都知道小米今天發佈，微博全部被刷屏，震撼了整個行業。

我們到現在辦過四次發佈會，加上2013年10月的米粉節，每次都要提前準備一個月到兩個月，每天都在演練和琢磨。重點是PPT和視頻，我們有四五個人，基本全職做這件事情，我自己是每天花四五個小時研究，對內容，排練非常多次。

用戶老罵我們供給不足，我覺得這說明打是親，罵是愛。

罵也是一種情緒，就怕用戶沒有情緒。小米很在乎用戶，把用戶當朋友。2013年底我們建立了6個大規模的中央倉儲，在18個城市建立了零售店級別的服務中心，還有600家第三方售後維修點遍佈全國。網上的社區每天有180萬人訪問，網上問題15分鐘之內做到有答覆。大家看到的是表面的東西，這麼大的用戶群和銷售規模，是由很多細微的事情一點點構成的。以前有人老說我們服務不好。我說，你找出任何一家和我們PK一下服務。互聯網公司做服務絕對遙遙領先，因為互聯網的核心就是用戶體驗，怎麼把用戶伺候好就是我們的本事。

現在我一週工作六天，9點鐘上班11點下班。我是老同志了，創業要可持續，一般創業公司特別早期都是干七天，可我從來沒有幹過七天。我還準備幹上十年八年的，別搞掛了。我們以前辦金山，節假日經常開會，現在最煩的就是節假日開會。原來覺得勤奮還是沒人家做得好，就加倍勤奮。結果更不好，已經負循環了。勤奮弄過了，弄成書呆子，肯定沒戲。

小米非常快，在中國應該沒人能PK過我們的速度。我覺得，我們要克制下來，慢慢來。做企業掉進坑，多半因為貪婪，現在要慢點來，已經太快了。

做小米我總體比較從容，跟我的社會經驗有關。不會因為小米的成功，就覺得自己怎麼樣了。外人說我心理素質特別好，這麼多人罵我，每天活蹦亂跳，我說那能怎麼著呢?以前罵我們過度炒作，罵我們吹牛，覺得我們模式不靠譜，小米長這麼大，說服了大家。

2013年我們實實在在上了量上了規模。我們做到100多億的時候，大家還是覺得我們不靠譜，覺得這個數字是假的。後來我公佈，我前年交了19億人民幣的稅，大家又說我吹牛還上稅(笑)，又罵了半天。可是到2013年，好像就沒人再說我們什麼了。因為用小米的人太多了，你到處都能看得到。雙十一，天貓我們四項第一，大家都看到了。

現在大家突然發現，用互聯網思維幾乎幹什麼事情都是顛覆性的(笑)。我接待過一波證券公司和銀行業的老大，大家都發現互聯網好狠，其實這才剛剛開始。我跟他們講了當年我是怎麼被革命，怎麼又成為革命者的。

大家越來越理解小米不是一個手機公司了，小米模式做電視、做盒子、做路由器都一樣。它是一種新模式，加上了手機行業的一個具體案例和在手機上面一系列的創新，構成了今天的小米公司。

未來不能說小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏。它就像工業革命之後，工業時代的公司對抗傳統農業時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸的。

做小米一開始我就說五年不上市，這和我自己財務自由有關係，但更多還是智慧。我們這個社會很複雜，很多人藉著窗口期上市了，概念很好，股價滿天飛，其實業績不好。我幹了20多年了，心裡踏實，沒那麼著急，更在乎把事情做好。我覺得不需要上市，其實也可以像阿里一樣，獲得很好的回報。我們今天的想法也是五年之內不會考慮IPO，讓大家全身心花在公司的業務上。

小米的理想狀態應該是一家用硬件搭平台，全心全意為人民服務的公司。我們用硬件搭平台，騰訊用軟件，阿里用電商服務。其實現在我們已經實現了，只是規模還小而已。我的夢想真的是想辦一家世界級的品牌公司，讓全球的消費者能夠享受到來自於中國的優質產品。小米是我創辦的最後一家公司，幹完了咱就退休。其他公司的董事會也儘量退出。
來源：時尚先生

現金觀、創新觀、定價觀：硬件創業應把握好哪些關鍵

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144534.html
導讀：做硬件比做軟件難，為什麼？簡單說，一是資金門檻高；二是商業模式不是特別吸引人，不像做移動互聯網、APP。如果有更好的創業路子，不要輕易碰硬件。如果真的碰上硬件了，大家不要有僥倖心理，一定要踏踏實實地做。具體地說，硬件之難，難在以下幾個方面；而要做好硬件，也要從這幾方面著眼。
 
7月，黑馬會硬件分會在深圳舉行私人董事會，並邀請分會副會長、方廣資本管理合夥人、華為前高級副總裁、EMT輪值主席洪天峰擔任指導嘉賓。私董會會前，洪天峰就硬件創業的一些要點進行分享，並回答了會員提問。以下是他的口述整理。
 
重視現金流管理
首先，硬件需要的現金比較多，特別是做B2B的。把產品賣給客戶，要採購原材料、芯片，假使採購的款期是一個月，但是客戶半年都不付款，就會造成現金流問題。如何解決？唯一的辦法就是請供應商拉長你的款期，同時讓客戶盡快給你錢。這是一個強化現金流管理的系統工程。
延長款期其實涉及採購問題，如何獲得採購優勢？創業時企業很小，供應商根本不理我們。其實每個供應商的市場銷售人員都要考核業務的增長性。既然是新公司，就一定要描繪公司的成長願景，讓他看到你的潛力，否則他未必會把好的條件給你，因為這關係到他自己的績效考核。
做B2B行業，現金流是一個很重要的問題，這件事上我們需要有一個負責人，並且對他考核。周轉率、現金流，很大程度體現了公司的管理水平和能力，這就是硬件公司與做軟件及其他公司的一大不同，而且更多了一層管理。為什麼？因為除了人，還有很多物，有了物以後，管理難度會增加，物就是錢。硬件公司的信息流、物流、資金流三個要捆綁在一起管理，這很難。既然下決心做硬件，就一定要在管理上多花時間，而不只是在產品上。
 
沿主流路線做硬件創新
    我認為真正硬件的產品，技術根本不重要。中國現在所有做硬件成功的公司都是做進口替代的，華為的交換機也是替代朗訊、愛立信，聯想的電腦、海爾的冰箱都是如此。做硬件一定不要創造，不要無中生有。因為硬件有很多基礎的東西，有很多上游、產業配套——芯片都沒有，怎麼創造？
    我們做硬件，為什麼我說不要做別人沒有的東西，因為做獨創的東西，很容易走進窄胡同，要走在技術發展的大路上。如果偏離了技術主流，便慢慢就會走到一個窄軌鐵路，以後肯定是高成本、小縫隙，產業支撐也越來越差。
通信領域一個明顯的例子是小靈通。華為沒搞，有些公司做了，現在已經倒閉了。做這個東西會使企業投入很多資源，當時會賺很多錢，以後就沒有了。我們要讓公司可持續發展，的確需要抓住一些機會，但一定要走技術的大路。這又是硬件與軟件的區別：軟件，有一台電腦編一下就行了，不需要基礎配套、支撐的東西，但是硬件需要，所以一定要懂技術的主流，走大路，做替代。
 
硬件能免費嗎
    做硬件有成本，而且跟軟件不一樣，軟件只有一次性的研發成本，硬件不僅有研發成本，還有物流成本、上游器件成本、生產製造成本等，所以硬件不可能免費。大家思考下為什麼硬件免費永遠走不通？不管什麼商業模式，公司準備花多少錢來獲取用戶？做軟件、互聯網，我可以貼100塊錢，你貼1000塊錢行嗎？恐怕不行。但是很多硬件的成本是很高的，你叫誰去貼？所以，你要說免費，你就問問自己公司在獲取用戶上願意投多少錢？這跟做硬件還是做軟件沒關係。硬件本身是有成本的，這個成本不可轉嫁，因為硬件供應鏈長，供應鏈的合作夥伴憑什麼跟你捆在一起？硬件的物料成本無法迴避。做硬件一定要紮紮實實，就是要腳踏實地，就是要吃大苦，耐大勞，一步一個腳印的，沒有那麼多兩、三年就燒出來的公司。
 
競爭關鍵是降成本
所有的硬件公司最終都會成為成本競爭，99%以上的硬件公司最後能否勝利，在於你的成本有沒有競爭優勢。華為有八萬多研發人員，其中有近半是為了降成本工作的，成本是設計出來的，不是壓供應商價壓出來的。
    原來我們有一個很大的機櫃，一個機櫃採購價2000多塊錢，是個鐵疙瘩，一稱200多斤，按材料價加上5%的加工費。我們怎麼降價？除非鐵降價了，這不是很難嗎？後來我們想這個機櫃為什麼要那麼重？因為要有結構強度，還要有散熱、通風的要求，我們引進了團隊把所有的東西重新設計，包括結構強度、佈局，最後300塊錢，為什麼？從200多斤重變成30多斤重的東西，這是設計出來的。研發人員應該做高精尖的東西？完全不是，許多都是在做降成本的工作。
    很多硬件公司怎麼降成本？讓採購人員壓價，這有時是很難的。但中國的硬件公司一定要靠低成本競爭。原來有一句玩笑話，我覺得有一定道理：美國人發明東西，日本人把它做精，韓國人把它做便宜了，中國人把它做得沒錢賺了。這是對的，中國人做得讓他們都沒錢賺，大家都不做了，你熬下來了就不一樣了，就贏了。
硬件公司要熬，用各種各樣的辦法降低成本，最終成本是你的優勢。技術是否重要？重要。技術是用來滿足客戶需求的，不是用來證明你有多牛，你可以證明你很牛，但是你的「牛」不會是客戶花錢的動力。客戶因為你牛而花錢，說明客戶是你的粉絲，他很欣賞你，但是絕大部分是你滿足了客戶的需求客戶才會買單。
 
定價策略
 一個產品準備推出來，發現怎麼有那麼多人做？這個世界上永遠是同質化競爭，什麼是同質化？相同的「同」，品質的「質」。做硬件的競爭是成本的競爭，價格策略很重要。
以前我們講一個故事「王小二賣豆腐」，王小二有一天得到神的啟示，知道豆子可以做成豆腐，他就做了。豆腐很好吃，所以每塊賣五塊錢，豆腐的成本是一塊錢。王小三看到王小二賺了很多錢，就琢磨豆腐怎麼做？有一天他明白了，做出來的味道差不多，王小三賣三塊錢。吃豆腐的覺得好像差不多，原來吃不起王小二的豆腐，可以吃王小三的豆腐。吃豆腐的人多了，市場慢慢拉起來了。王小四看到王小二、王小三賺錢了，所以他也做豆腐了，賣兩塊錢。最後大家價格都變成兩塊錢，王小二的市場份額從原來的100%變成30%，王小三從原來的50%變成30%。
    這都是成本趨勢，維持高價，市場份額一定會下來。與其是這樣的結果，如果我是王小二，為什麼一開始不把豆腐定在兩塊錢？王小三和王小四可能都不會做豆腐，因為沒錢賺。我們做硬件就要這樣，我們要做王小二，但不要像他那麼貪，要把豆腐的價格定低一點。
我們曾經有一個很厲害的產品，但是出來比別人慢了一年多。他出來的時候，外面大概賣1200塊錢，成本是400塊錢，供不應求。我們一把把價格定在500塊錢。500塊錢的結果是一年半以後，在市場佔了70%的份額。我們做硬件，因為有成本、需要配套售後服務，我們要怎麼定價？我們的定價需要考慮的不是基於成本的定價，而是基於市場的定價。
 
中國硬件的優勢：研發低成本
    中國企業做硬件能不能低成本？這是一個很重要的問題，我認為是可以的。為什麼？因為硬件需要很多研發工作，中國的研發人員是低成本的。
    中國大學這麼多年擴招，可能有很多弊病，但我覺得對中國電子行業的發展有非常大的功勞。中國這些年，教育培養了大量的懂得最新IT、互聯網、移動互聯網等各種各樣科學技術的人才，這些人才跟歐美相比不笨，比他們吃苦，工資比他們便宜。我們跟國外的公司做同樣的東西，同樣的錢，他一個人做，我可以五個人做，我總比他做得快，滿足客戶需求就快。加大研發投入不是我們的包袱，反而會成為我們跟國外公司競爭的一個很重要的武器。只要我們瞄準大方向，靜下心來，加大研發力度，默默、用心地做，做幾年肯定會有所成就，這是沒有問題的，大家不要浮躁。
 
提問集錦
黑馬會會員：我的公司有40名研發人員，之前給他們定的激勵方案好像沒太大作用。研發人員的積極性、研發成果如何跟公司項目、個人能力掛鉤？
洪天峰：我認為不需要考核，可以公開排序，大家的眼鏡是雪亮的，誰好誰不好，40多人還是看得清楚的。從1到40，前面是優，中間是良，後面是合格，最後是不合格。優、良的漲工資，合格的不漲工資，不合格的降工資。及時、公平、公正、公開、多勞多得，我認為不需要做得太複雜。另外，激勵員工，也要描繪願景，激發大家做事情的價值感。
 
黑馬會會員：創業多年有很多老部下，近幾年我們也不遺餘力高薪聘請優秀、有經驗的人員過來。作為企業的負責人，是保持團隊一直非常優秀，不斷淘汰掉後面跟不上的？還是說允許在一定的時間內，中等的可以學習，逐漸跟上？
洪天峰：一個團隊業務的發展，我們可以納新吐故，也可以納新不吐故，一個公司在高速發展的時候，不是在崗位上換人，而是有更多的崗位需要有人進去，關鍵是對事不對人。對於某個具體的人，因為他在企業創業過程中有貢獻，我們要給這樣的人多一點關懷，給他們一些學習、提高的機會，他進步了就用。另外，當企業還沒有形成很好的價值觀，大量引入新人，其實會有點風險，要找與你價值觀相契合的人。

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