企業創始人需要具備的一重要能力就是發現新機遇並迅速靈活地做出戰略調整。但經常所謂的新機遇是錯綜複雜的，很多的「遠見」最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區分一個新模式、新想法是遠見還是妄言，對一個創業企業的穩定非常重要。
我的一個學生叫Yuri，他把他的博士論文落實成一殺手級產品，並募集到了資金，於是Yuri創立了一家大數據分析公司，並擔任CEO,現在有30 名員工。Yuri秉持客戶導向的原則，並認真落實到日常的工作中。他定期走到客戶中，他賣產品，聆聽客戶意見，接受反饋並不斷從客戶那裡學習。
然而這正是他的問題所在。
為了用他們的軟件分析早期的風險投資，我曾在他們公司呆過一段時間。在那裡的所聽所見讓我想起了我創業時的一些教訓和心得。
幾乎每週Yuri參加客戶會議後都會有收穫，都會有一些新想法。他會說「我們在做錯誤的產品，我們必須要做出調整。」這無疑會嚴重影響他們的產品研 發進程，甚至到整個的商業模式都會變得飄忽不定，這樣公司的運作就總像消防演習一樣，工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。
很快Yuri就會發現，錢燒得越來越快，銀行裡的存款越來越少，客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說：「如果我們還不能達成有效一致，我們3個月內就會彈盡糧絕了。」我甚至聽到他對一個客戶說：「如果我們拿不到你們的訂單，我們就挨不過3個月了。」
結果誰都不敢做決策拿主意，因為他們不知道Yuri下星期又會想做什麼。甚至有的工程師已經開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰略。
Yuri所遭遇的和我創業早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當時也一廂情願地認為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是，這是個很大的坑。
Yuri的公司裡還有三名聯合創始人，但不幸的是他們中沒有任何一個人認識到Yuri的問題，並告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災難。
在我和Yuri的單獨談話中，我告訴他：你錯誤地將「關鍵性調整」(Pivots)理解為「現在腦袋裡的一切想法。你要認識到，你現在的角色不是一個聰明的工程師了，當你做了新決定，你的30個員工就要放下手中正在進行的一切。
但Yuri仍冥頑不化，「我是根據客戶反饋進行的調整，都是有依據的。」我跟他解釋：「成功創始人的一個重要特質就是有眼光，能看到別人所看不到的 機會。但就像所有成功創業者所遭遇的，有些所謂的遠見其實只是妄言。因為你和另外幾個創始人一樣，當有了新想法，你們總要立馬行動。」
這樣肯定是行不通的。
所謂的「關鍵性調整、轉折」應對你商業模式的某部分有實質性改進。而你們卻將「關鍵性調整」(Pivots)作為逃避工作最困難部分的藉口。一定要 專注在你創業的最初想法和商業模式上，除非你認為新的想法對現有的商業模式有實質性改進。從一個甚至20個客戶那裡很難獲得進行「關鍵性調整」的全面信 息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。
我對Yuri講：「先把你那些想法晾72小時，看它們是否經得起推敲。在此期間，可以找些你信任的人進行頭腦風暴，可能是你的聯合創始人，也可能是公司外部人士。」
當我有了新想法時，我就會找我的合夥人Ben聊一聊，在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經過幾天的推敲，新想法確實不如公司正在進行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結果，就絕不會對現有的產品結構、模式做任何調整。
其次，Yuri要意識到，改變公司的主營業務——產品/服務的類型——比起改變商業模式的其他部分對公司的衝擊會更大。
在宣稱「我們在做錯誤的產品」前，Yuri應該看看現有模式(盈利模式、定價、合作夥伴、渠道等等)是否仍有可以改進的地方。否則不要妄下斷言。
在尋找合適的產品/市場時，產品應該是Yuri最後考慮調整的部分，而不是最先的。因為產品的研發費用很高，會造成很大的組織資源浪費。
為了讓公司裡的每個人都清楚他的想法，他應考慮讓公司裡的人都知道「不要擔心每週我所討論的更改我們的商業模式——這是尋找的過程——只需要關心每月我是否讓你改變主營業務。」
最後我建議他找一個他敬重的人給他當顧問，一方面可以與他頭腦風暴，另一方面，幫他指出他的一些「壞點子」。
我不知道Yuri是否聽進了我的建議，直到一會兒後他說：「等72小時?我可以做到。那我有了新想法後是否可以給你打電話?」
Lessons Learned
創始人會看到別人看不到的——但有時這是遠見，有時會是妄下斷言;
創始人總是想要快速行動——他們經常把這叫做「關鍵性調整」(Pivot);
關鍵性調整不是缺乏連貫性政策及對項目推進管理的藉口;
把你的新點子「冷凍」72小時;
如果你完全置聯合創始人的想法於不顧，那你很危險，你是在開無剎車的汽車;
你的董事會成員不是你頭腦風暴的好選擇——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）