有一次和平安集團的董事長馬明哲一起打高爾夫球時，他講了一段精彩的話來描述球員的優劣：「五流球手用手打，四流球手用臂打，三流球手用腰打，二流 球手用臀打，一流球手用膝打。」我聽後猛然開竅，才理解了為什麼老虎伍茲打高爾夫球膝蓋會受傷，並自嘲到「我充其量也就是一個三流球手，因為我最多也就用 到臂部和腰部力量來打球，還沒學會如何用到腿和臀。」後來我一直在悟怎樣用腿和臀的力量，漸漸有些體會。
後來在復旦大學講座時，我借用了上面這段用來談我對機會的看法。我認為：「五流人才看不到機會，四流人才沒準備好錯失機會，三流人才瞻前顧後浪費機會，二流人才抓住機會，一流人才創造機會。」回想起來，我的人生中很多的機會都是自己創造的。下面分享兩個實例。
我89年從沃頓商學院博士畢業時，美國聯合航空公司聘取了我，但我決定去德州大學奧斯汀分校任教職。我主動回去對招聘我的聯航運營總監說「我雖然沒 有加入聯航，但我對你們的項目非常感興趣，我希望能幫你們做諮詢。免費!」我知道作為一個業界新人，我需要證明我自己，沒有資格談身價。他們看我誠懇，就 安排了一個顧問的職位，給我提供一些有空位就可登機的往返機票，沒有任何報酬。於是我開始了職業生涯中的第一次諮詢。聯航最開始給了我一個關於機組人員的 排班優化問題(crew scheduling)。我說這個課題業界已經做了三十多年了，能改進的不多，我能做的貢獻也不大，希望換一個。於是他們就換了一個飛機維修計劃 (maintenance planning)問題，我思考後又對他們說，這個項目沒有涉及民航的主營業務，只是一個輔助功能，價值有限，希望再換一個。他們又給我第三個項目，叫 『非正常情況下的運營控制』(Irregular Operations Control)，並事先給我打預防針說這個項目還沒有很清晰的定義，缺乏參考資料，可能性眾多且複雜，多次嘗試都失敗了，很難。但這個項目會直接涉及到 航空業的關鍵運營指標-航班正點率，這是除安全運營率之外對民航最重要的指標。我聽後很興奮，說這就是我想做的，我不怕難，就怕不重要沒價值。後來在相當 的一段時間裡我需要跨越南北從奧斯汀飛到芝加哥聯航的總部，並在聯航的控制室裡數個小時不間斷地觀察和分析運營部門的實時決策，理解每次決策的依據和考慮 元素。最後我指導和協助聯航開發了實時航班調整和飛機調換系統，提高了他們的正點率。這段爭取來的零報酬諮詢為我後來在美國的創業和創建實時應急管理理論打下了堅實的基礎並贏得了業界的口碑。我的工作成果發表在數個國際專業雜誌上，也引致了後來美國大陸航空公司來找我，並在我還不擁有任何可使用的系統的情況下就跟我簽署了120萬美元的合同，幫我創業邁出了第一步。
再分享一個。97年我在和美國大陸航空公司的機組人員管理總監Anna White通電話時，無意中聽說陸航正在研發人力資源管理系統(manpower management system)，已有第三方公司開發了系統原型，正在評估。我馬上意識到這個裡面的機會所在，於是專程開車去休斯頓，畫了一張圖給Anna，上面展示了如 何將人力資源作為一個整體從人員篩選、招聘、培訓、崗位安排、度假申請和安排、提升、離職、轉崗、退休等等如何整體規劃和每個環節的優化。其中光用模擬機 培訓飛行員一項的優化就估計每年會給陸航帶來數百萬美元的價值。Anna聽後激動不已，說「太好了，你得講給我的老闆聽。」我一星期後又驅車去休市見 Anna的上司Fred。Fred聽後非常興奮，立即邀請我給陸航的高層再做一次更大範圍的演講。兩星期後我再次前往。這次準備的很充分，將我設想的一個 集成的航空人力資源系統各個模塊功能都細化了，系統價值也用陸航的數據來評估有根有據。參加會議的至少有5個資深副總裁和滿滿一屋人，我講的非常有感覺。 講完後陸航資深副總裁Clay來和我握手，說「你演講的自信和激情讓我回憶起了我的父親，他總是把他要做的事情當作他的嬰兒。」兩個月後，陸航決定停止他 們的研發，投資400多萬美元讓我的公司科萊科技按我的思路來開發這套系統。
要想成為一流的人才，首先必須要有敏銳的眼光去觀察機會，甄別機會;其次要不斷的充實自己，讓機會來臨時不要因為自己實力不足而讓它溜走;同時對好 的機會果斷決策，有棄有得，不然只能在機會過去後而後悔，說「I could have, would have…」;機會稍縱即逝，時間不等人，勇敢抓住機會者才有可能成功，否則只能望洋興嘆或羨慕他人;而最最重要的是去創造機會，把本不屬於自己的機會變 成自己的機會，為成功增加一些可能。