當人們對食品安全越重視時，一場 生機飲食連鎖通路大戰，也悄悄開打。

三月初，潤泰集團總裁尹衍樑宣告跨足生機飲食通路，在中天生技董事長路孔明的牽線下，出資近兩億元，取得該產業第三大業者棉花田的四分之一股權。

棉花田在一九九四年由翁湘淳創立，○八年中天生技以每股四十元、八千萬元購併，並由中天生技旗下子公司合一生機園一○○％控股。

最近棉花田剛完成增資，資本額從一億九千萬元擴大至三億九千萬元，中天生技持股降至七二％，尹衍樑持有二五％股權，其餘則由棉花田內部任職滿一年以上的員 工認股，增資目的是為拓展門市。

雖然四年前中天生技購併棉花田，卻讓創辦人翁湘淳留任棉花田董事長，從老闆變成員工，繼續帶領棉花田。翁湘淳是個感性的人，領導全憑個人風格，既不看數 字，也不談營運目標，只對員工說：「內在可以創造外在，你給出什麼，就會回來什麼。」

不看數字，聚焦服務改由後台監控經營績效

相反的，路孔明對數字非常敏感，經營中天生技講究績效、以數據掛帥。中天生技購併棉花田之後，路孔明發現，棉花田是「完全沒有數字概念」的店，強調情感、 服務、體驗式行銷等經營，跟中天生技的管理文化迥然不同。

翁湘淳走感性分享與關懷服務路線，碰上理性且講求效率的路孔明，撞擊出一套生機飲食通路的新管理模式。這套模式前後花了長達八、九個月的磨合期。

在棉花田工作超過十八年的營運部協理羅彩文指出，翁湘淳過去對分店的管理全憑信任，店裡從來沒有盤點，也沒有銷售報表，更從未對店長訂定業績目標。

中天生技入主後，企圖為棉花田引進一套講求數字和績效的管理模式，一度引發內部文化衝突，中天生技進駐的財務部人員和棉花田店員為了盤點存貨、核對數字， 經常熬夜工作到隔天凌晨一點；由於員工還未適應新的電腦化結帳系統，也曾短暫造成來客數下降。羅彩文說，雖然員工們花了不少時間去適應，但當時離職率卻是 零。

逐漸，棉花田建立了一套特殊的後台資訊系統，用來監督經營績效，即前台的銷售端仍維持原來的服務特色，店長看不到每天的銷售數字，也無須忙著追趕業績目 標，只須專注於服務。

至於監督經營績效的事，就交由後台的總公司來負責，包括採購、稽核、促銷成效等數字化管理。對於營收不佳的店，總公司則會派專案小組到門市進行輔導，協助 改善店面擺設、加強課程及活動內容，或員工特訓等。

不拚促銷，控制存貨年增二十二家店都賺錢

棉花田不為店長訂業績，但每間店照樣賺錢，看似很玄，路孔明解釋，生機飲食是一種透過服務和分享慢慢培養出來的生活態度，如果店長太重視業績，就會想盡辦 法促銷，造成服務品質下降，結果容易適得其反。

羅彩文指出，雖然店長和員工看不到業績數字，卻能利用系統紀錄的會員資料掌握消費習慣和趨勢，協助客人購物，從而提升服務品質。

有了這套後台資訊系統，棉花田在過去一年快速展店，從原本經營十多年只開二十家店，一年間就擴充了一倍、二十二家店，增至四十二家店，而且全部賺錢，來客 數也在一年內成長一倍，並且成功把存貨盤虧（編按：盤虧指實物比正確的帳面紀錄少）降為零。能夠達到零盤虧，是因為透過系統可以即時掌握產品的有效期限， 把隔夜的蔬果直接做成現煮餐點販售，或當作免費教學的食材。

挑戰龍頭，往南拓點拚今年上興櫃、攻大陸

目前棉花田的據點不多，主要集中在大台北地區和桃園，遠遠落後兩大生機通路競爭對手──擁有九十五家店的聖德科斯、八十家店的里仁，原因是過去棉花田專注 於直營，以小規模經營來維持服務品質，未開放加盟，在中天生技購併前，僅七家店的規模。

中天生技剛接手時，路孔明提出棉花田力拚市場老大版圖的構想，結果馬上被翁湘淳「糾正」，表示棉花田不跟別人競逐。不過，隨著棉花田增資、展店，挑戰龍頭 的目標不言而喻。下一步，它打算走出大台北，往中南部拓展，今年上半年預計展店至六十間，之後將開放獨立經營的生機小店加盟，目標是年底達到一百家，並計 畫進軍大陸。

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，生機飲食有別於一般連鎖通路，屬於「細水長流型」，須花時間培養客戶信任及認同度，棉花田透過直營站穩腳步，未來快 速展店後，如何維持整體品質是後續挑戰。

棉花田計畫今年內申請登錄興櫃，明年上市掛牌。目前棉花田年營業額約六億元，在完成百店擴點後，業界估算今年營業額將倍增，挑戰十二億元，直逼前兩大。可 以預見，在第三大急起直追下，生機飲食連鎖店戰火將越燒越旺。

延續上期的女性領導管理議題，專 長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙（Voith Paper）亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談，女性領導者到底該複製男性領導理性路線，強調邏輯分析、紀律、果決，或該以感性領導，發揮溝通、協調與細 膩的特質？但若選後者，又該如何迴避顯得「示弱」的問題？

劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性，在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域，扛起福伊特集團一九％的營收，她建議福伊特將技術和設 計權下放到中國，在金融海嘯時加碼投資，二○○八年至二○一一年，福伊特造紙在她帶領下，亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元，成長二．七倍。

骨子裡剛，手段可柔避免公開場合正面衝突

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：我的研究發現，男女領導者都須有相同的領導能力，不同的是，會有不同的領導風格， 男性偏向理性、果斷、魄力，女性則以情感、溝通、細膩見長，造紙機業是個非常偏向男性的領導文化，你覺得該融入或者開創自己的風格？

福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答（以下簡稱劉）：你講到重點，這個行業裡頭女性特少，工業機器製造行業是個比較保守的行業，很多是在德國而且是 家族性企業，重工業，你必須tough（強勢）、樸實、帶領性強，這點我覺得骨子都是一樣的，但因為你是女性，表現形式可以不一樣的。比方說我遇到 conflict（衝突）的時候，我就很沉（著）。

開完會有意見不一致，我肯定不在公開場合強勢。

比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區，每個月有單獨管理團隊會議，我在裡面提了幾個關鍵問題點，第一個必須降低成本，一聽到降低成本他們就不太接受；第 二，在國內（指中國）我建議re-design（重新設計），一般他們就把總部的設計直接拿過來用，我特別強調客製化，不然你花一大筆錢（把設備）送到這 邊來結果賣不出去，怎麼行？

我這幫團隊都是老外，（但）德國過來（專家）他就是不做（客製化），所以我想降低國外專家比例，用在地人，自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低，在這個時候我還是以柔為主，在會上我就不說了。

等每年我兩次時間談論一些比較重要課題（全球會議）時，我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來，因為財務總監會支持cost（指降低成本）。

我會跟大老闆單獨談，我（會）告訴他，為什麼你在中國要給客製化設計的（理由）。未來，中國會引領全球需求，一定會cover（客製化的成本），反饋到歐洲和美國，這樣就不會是我一個人面對（團隊），不會起太大衝突。

處理衝突時，女性會更smart（聰慧），而且更有忍耐性，但我不會放棄，我等了一年、兩年，我會咬著這觀點做事。

李：這是與男性領導的差異之處，男性會直接衝撞或者據理力爭，女性比較感性和細膩，懂得收放，站在對方角度，找不同的方法處理衝突，就像是你在說服大老闆的方式，但是如果是很急迫性的問題，就沒辦法這樣了吧？

劉：這種歷練的轉變需要花時間的，你要教育你的團隊，否則你硬跟他幹，他也不幹，但有的時候你不能花時間討論，特別是（產品）質量與交期問題。

我們最近剛完成一個案子，原來答應客戶（交期）十二個月，但是沒協調好，要延遲交期了，我這麼一看不行，這時候就不行慢慢商量，他們（指部屬）本來要解 釋，我就說，你不要解釋，不要說客戶不接受，我都不接受，像這種情況我no discussion（沒得商量），這個時候我相當tough。

但是，我知道我這樣做，他們不會有爭議，因我在幫他想辦法，但有的時候，理念有不同，你就得花時間。

李：所以這是problem solving（解決問題），在這個極端的時候，你就得當機立斷，但是有些長期理念，如果他不埋單的話，你可能會退下去，用比較迂迴的方式進行，不過，難處也在，女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式，但是會不會讓人家有「示弱」的感覺？

劉：退一步海闊天空，我覺得在這個行業，可能你得有風格，但是也得要有妥協的能力，任何事比方說十件大事，抓著幾件主要的事，其他我都可以讓，但這幾件大事我絕對不能讓，就像處理人際關係一樣，你處處都拔尖（指都要勝利）怎麼行？

李：女性的韌性非常高，立場上堅持相信的東西，手段上可以soft（柔）一些，這是所謂的剛柔並濟，不過雖然柔，女性持續力很強，抱著「我相信這件事情，就是要做」（的念頭）理想性高，男性在事業的驅動力則是追求權力。

相信直覺，敢於假設決策不一定只能看數據

劉：就像是二○○八年金融危機也是，大家都在撤的時候，我（告訴德國上司）說，這是要上（加碼投資），大家都在撤，你一定要有逆向思維，如果人人都在做的事你也在做，那你就僅僅是follow up（跟隨）別人的尾巴，怎麼會出頭呢？

李：這聽起來很直覺式的想法，當然確實可能為公司帶來新契機，但也可能會被其他人認為太無所根據，太感性而不理性，你怎麼說服他們？

劉：德國人很理性的，很邏輯性。（我告訴他們）正常（經濟成長）應該是這樣子的（在紙上畫出緩緩上升曲線），但中國政府的刺激方案，拿出人民幣四兆（元） 往上拉，當時我跟你講，我直覺是政府會拉，但這是違反規律的，它拉不久，會慢慢慢慢掉下去，但是我得在這點（指需求因為政府政策急升時）抓住機會，然後等 你（需求）下來的時候，吃得半飽了，再慢慢消化。

當時中國占（福伊特全球營收）份額就不少了，約三億（歐元），現在是十一億歐元。

李：你非常（有）前瞻性，女性領導通常在前瞻性會弱於男性，因為前瞻性本身要敢，要大膽假設。

女性領導她想得到（願景），不過她會有點戰戰兢兢，不太敢冒險，沒有信心說This is what I want（這是我要的），這就是一個很大的差別。

我看到成功的女性領導，她都是有前瞻性，當然，這有七○％是靠經驗和過去的數據為基礎，加上直覺和想像，最重要是她比較敢。

劉：我同意老師的看法，我在這家公司十三年了，男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策，但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇，這時候女性的 直覺就很有用。所謂直覺，是感覺人和人接觸就有的化學反應，接觸出來的感覺，錯不了事，而且我做策略靈活得多、會適度調整，男性就是太單一了，女性的多面 性強很多。

女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用

李：過去在領導力上，都認為女生就算當CEO，要表現得跟男性一樣就是鐵娘子，才能夠在理性為主的男性領導中生存，就是必須做強女人（強勢領導）非女強人（發揮溝通協調特質的領導），你認為呢？

劉：這一定行不通了，你想這些新員工，都是八○年代、九○年後（出生），你那一套誰理你啊，大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識，我們這裡有德國、英國人，還有好些菲律賓和香港人，人家受教育跟你都不一樣，就是你那方式（軍事化管理），他也不舒服。

李：不同的時代，需要不同領導風格，就過去要求你要很tough，要什麼就是什麼，但在多元化下，單一、軍事化的管理，現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。

【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強，是女性談判優勢

越來越多女性登上CEO，我稱之為ShEO。她們有3項擅長點：第一為善商，在管理時，她重視人性需求和人文關懷，成為推動企業成長深層的原動力；第二為 韌商，對於環境變化或不合理待遇承受能力高；第三為情商，與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上，女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。

但是遇到的挑戰也在於，由於身兼社會上不同角色，社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足，並非她沒看到趨勢未來，我 看到很多的女性，她之所以沒有辦法晉升主管，碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想，只要突破這2點，在越趨多元化的社會文化下，女性當家也許會是潮流。

社會給予ShEO更高的標準和壓力，我建議把握的原則是「要像女人，但是不能太女人」，能學習男性的鎮靜與邏輯思維，又保持女性的溫柔和親和力，這是女性領導者最大優勢。

口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國

中國女富豪興起！2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜，全球28位10億美元身價的白手起家女性中，18位來自中國，約占2/3。

【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管

ShEO難為！《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現，有2/3男性主管與1/5女性主管認為，有女上司心理上會覺得不舒服。

哈佛商業評論》曾經將領導力分 Hard Power（硬性管理力量）與Soft Power（軟性管理力量），前者建立在「理性」的獎酬機制之上，後者則是以「感性」為主調，重視同理心、覺察力等管理者特質。隨著跨入職場的年輕世代， 來自物質不虞匱乏的年代，不易只靠有形獎酬激勵其工作表現，感性管理的議題，也越來越受到管理學界重視。

全球最大的速食連鎖餐廳麥當勞，七成服務人員是以學生為主的「八○後」（編按：指一九八○年之後出生）、甚至是「九○後」的計時員工。

曾擔任北京、上海麥當勞總經理，以及麥當勞中國首席人資長，去年底來台接任台灣麥當勞總裁的陳麒亦認為，現在的年輕人期待被認同，渴望被感性管理，但需求 面卻十分理性，領導者如何洞悉被領導者需求，是平衡理性與感性管理的關鍵。以下是陳麒亦與政大商學院IMBA專任教授李瑞華的對談摘要。

好人不代表是好老闆！對事不對人，表現差就要講明白

政大商學院IMBA專任教授李瑞華問（以下簡稱李）：麥當勞管理的很多對象都是年輕人，你又待過香港、大陸和台灣等兩岸三地，身為一個女性領導人，在扮演領導人角色時，先想到理性管理還是感性層面因素？

台灣麥當勞總裁陳麒亦答（以下簡稱陳）：感性管理很好，好人容易做，但是好人不代表是一個好老闆。當一個員工工作表現不好的時候，理智上你一定要跟他講， 讓他明白工作表現是不合格的，或很需要改進，但若是選擇不溝通，或是溝通時語帶保留、模糊，希望對方能了解我在講什麼的那種，對我來講就是感情的因素，這 時候需要的，是針對事不是針對人的理性，雖然在講話時，我有可能傷到你的面子。

我經常講的一句話就是「先小人後君子」，把壞的東西先放在檯面上，之後再想怎麼去manage（管理），但這過程中你很難分別出來，到底哪一部分是理性還是感性，也無法說出理想比例，是一個動態的平衡過程。

帶人不像管工廠零件！把激勵變文化，投資回報會更大

李：領導人能考量到個別需求，進行感性管理固然很好，但麥當勞員工動輒以萬計，要運作感性管理，如何衡量時間成本？

陳：人員管理當然有它一定的SOP（標準作業流程），但服務業不是開工廠，也不是生產零件的地方，講到人，還要想怎麼激勵他、教導他做得更好，我們相信， 一旦對「內部顧客（指員工）」好，內部顧客就會對我的「外部顧客（指消費者）」好，但這種的精神要靠人、靠時間去傳達，員工不會百分百自己去執行，畢竟它 是人性的，一定存在差異。

我同意這樣做，管理成本很高，主管都要面對那麼多人，處理他們的感受，執行面難度是很大的，但若它形成公司的一個文化，這個管理思維就會一個傳一個，做得好，投資回報其實很大。

李：從你的管理經驗，一個台北二十歲的年輕人，和一個上海二十歲的年輕人，期待被理性或感性管理的方式對待，是一樣的嗎？

陳：不一樣。中國有兩個事情造成他們這代人很不一樣，一是文革，文化大革命把一些很傳統的東西都消滅掉了﹔二是社會急速發展，尤其今天上海的年輕人，可能 接觸的東西跟台灣不一樣，（社會變化）速度比香港還快，但因社會發展過於速成，人才需求量大，你覺得他們那邊不好用的人，他們會自己覺得棒得不得了，自誇 程度像是從哪個外星球來的，但那邊的小朋友就是這樣。台灣的年輕人，你說他好，他則會很客氣的跟你說謝謝。

管理中國年輕一代職場的人，你兩方面（理性和感性管理）花的精力要更多，他feel good（自我感覺良好）所以更需要感性，但因為還要他買帳、願意相信你，所以也要給他理智上的酬賞，才能達到同樣的管理結果。

李：未來中國做管理，得把感性和理性同時做大，會不會更難兼顧效率？

陳：我舉個例子，在台灣要辭退一個人可能要花很多時間，但在中國要辭退一個人，你只要跟他明說，他會很快就說，「好！沒問題！」不太需要處理他的情緒，因為他自我感覺很好，你不用我，我可以去另外一個地方。

草莓族不是不能吃苦！有潛力就給挑戰，他會更賣命做

五年前在中國，你還可以聽到年輕人在一個公司待三到五年，現在平均是兩到三年，因為每家公司願意給人才的工資都很高，今天你炒他，他還會很感謝你，所以我才說兩邊是不能比的，存在不同的情境因素。

李：很多人用「看起來很好看，但一碰就爛」的「草莓族」，形容台灣八○後這群年輕人，麥當勞做培訓時，如何回應這群人的感性需求？

陳：我們這一輩的管理者，卡在一個很尷尬的世代，我們和我們長輩的差異比較小，但，我們和下一代的差異太大，也還在尋找那個差異是什麼，以前的父母哪裡會為孩子讀書而去讀書？父母的定義、吃苦的定義都不一樣了，但是不一定表示他們不願意吃苦，可能還比我們更吃苦耐勞。

特別當你相信他是有才能、具備潛力的，一定要給他challenge（挑戰），給他做他認為不能做的事情，他會賣命的去做，做的速度一定比我們還要快，因 為他們很多方法，是我們沒有使用過的，上網、去臉書問啊，我們以前認為去問人很丟臉，現在不是，他們的工作方式、生活習慣跟我們這一代已經很不一樣了，我 看到當他們在拚搏的過程中，是很賣命的。

李：所以，八○後這群年輕人，也不是不理性，只是他們理性的邏輯和根據可能和我們不一樣，管理者需要進一步知道他們的邏輯是什麼，這樣才能進行理性或感性管理。

管理方式必須跟著變！越理解他們的價值，溝通越容易

陳：我那天在台北東區，問一個在麥當勞打工的二十多歲年輕人，你以後願望是什麼，他回答當公務員，我就問他，為什麼要做公務員，他說公務員穩定。聊天的過 程當中你會發現他們的motivation（動機）很不一樣。說實在，我二十歲的時候你問我做什麼，我天天在換天天在變。

所以當我們管理八○後、九○後的年輕人，無論感性也好、理性也好，都不能套用我們的習慣去理解，然而，站在對方立場去理解他們，這個管理原則卻是從來沒變過，越了解他們，就越能溝通，距離也會拉近。

正如人們想要生活越來越好，這個基本原則也從來沒有變過，只是你要知道他需要的是什麼？例如我們這個世代定義出國旅遊很重要，但對現在很多小朋友來說，可能常常在玩，出國對他已經沒有什麼吸引力了。

李：做為管理者，你覺得他們（年輕人）比上一代更感性，還是更理性？

陳：我覺得其實是更理性的。

以前我們老闆講的，我們就會跟著做，不用知道原因就去跟了，這是感性，不是理性。現在的年輕人他們也會跟，但會先要求主管，用理性告訴他為什麼要這樣做， 當你跟他講原因，他一旦同意他就會做，而且願意做得更好，他們在價值觀的管理是很自我掌控的，很在乎自己的價值和信念。

不管是談理性或感性管理，最重要的還是《孫子兵法》講的「知己知彼」，知道自己要什麼，對方要什麼，才能找到那個平衡點，管理基本原則沒變，但套進去的東 西和方式，一直隨著時代在改變。可以確定的是，管理的複雜性遠比以往更複雜，無論是環境和文化因素，今天員工的選擇性多了，邏輯跟思維也變動得更厲害。

以麥當勞人才培訓為例，從前是很內部的，只要麥當勞的人教麥當勞，傳承下去就好，但現在是大量找外面的人來教麥當勞，而且方式要很不一樣。雖然這樣很辛苦，但還是得改變，因為你根本不知道未來會演變成怎樣，到我退休的時候，一定又完全不一樣。

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人沒有絕對的理性，也沒有絕對的感性，管理也是一樣，純理性或純感性的管理都會出問題，但在看待理性管理和感性管理時，管理者通常有一個錯誤的認知，以為所謂的兩者平衡就是50比50，但實際上並非如此。

平衡理性管理和感性管理，就像雜技演員拿著一個平衡桿走鋼索，為什麼需要平衡桿呢？因為情境是一直在變的，突然間右邊來了一陣風，他要把更多桿子的重量往右邊傾斜；如果左邊來了一陣狂風，可能就要把90％重量都往左邊移。

麥當勞的培訓系統，對人員原本就有3個E的評估機制：Education（教育）、Experience（經驗）、Exposure（暴露，指透過特殊經 歷建立的視野），管理「八○後」、「九○後」也是架構在此之上。上海年輕人接受很多教育，但可能因為被比較的經驗缺乏，所以，容易表現出過度自信；台灣年 輕人則在物質充裕的環境成長，需要得到的是視野能被擴展，這都是管理者在進行理性管理和感性管理時，決定把平衡桿往哪一端移動的重要參數。

麥當勞的經驗也提醒了傳統的管理者，八○後員工要的並不是拍拍肩膀說幾句鼓勵話的感性管理，而是除了告訴他們該怎麼做的know-how，更重視為什麼要這樣做的know-why。這一點也是多數管理者在談感性管理時，容易忽略的盲點。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

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