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對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0117/160889.shtml

對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的
春暖花開春暖花開

對話任正非:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

作為一個透徹理解人性的企業家,任先生深知如何驅動人內在的欲望,從而驅趕走懶惰的魔鬼,讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進,這才是人力資源策略的核心。

本文系公號春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權創業家發布

導語 :一個冬日,圍坐壁爐前,沒有人來打擾,沒有電話進入,一切都是從從容容,傾聽全球具有影響力企業創始人任正非先生的“立業”之本,體悟一家“品質”企業的堅守和價值。

2016年歲末,田濤、孟平、曹軼,還有姚洋教授,我們一起與華為創始人任正非先生見面交流,約好早上9:30時見,到了見面地點,想不到任先生已經早早在那里等,很感動。坐下,任先生看到我們穿的單薄,就問身邊的同事,看看有壁爐的會議室是否空閑,如果空閑,我們轉場去那里,得到確認可以過去,任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是,任先生竟親自開車帶我們過去,我和姚老師都說,這該是史上最貴的“司機”,想不到任先生說,他本來今早打算到酒店接我們,但是看到路線並不順,擔心影響見面時間,所以直接到會議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上,更加欽佩任先生。

剛一見面的兩個環節,已經深深地折服,這是一個完全不一樣的領袖,雖然我自己跟蹤華為案例20多年,也有不同的機會與華為高管層交流,在更多的媒體中看到、聽到對於華為的各種介紹,雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中,我們一直保持交流,但是,與任先生見面交流,一開始的這兩個環節,讓我有一種更不同的認知,一種獨特的感受。

任先生帶著我們到了新的交流地點,這間會議室里,壁爐已經點起了爐火,就在壁爐前,我們圍桌坐下,一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什麽,我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來,作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐,與至交好友暢談文藝的情境,以“安身立業”為總話題,分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前,傾聽締造著在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義,所以我把這次交流,名為《圍爐日話》以記之。

第一則:做出來是天才,做不出來是人才。

交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業進入華為工作談起,姚老師的這位朋友到了華為非常開心,這是一位技術專家,他覺得最開心的是,華為對他沒有硬性的考核,而是讓他安心研究。姚老師關註地問道:這樣的管理方式,是否會得不到研發結果?

任先生說:華為的容錯率是很高的,放手讓大家去做,在研究上要允許大家犯錯誤,要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來,那華為就獲得了天才;假設一個新研究項目做不出來,華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少,所以是天才。而項目失敗的研究人員,他們經歷過失敗,知道失敗的滋味,同時努力過,奮鬥過,所以一定可以更好地總結過去,不重複犯同樣的錯誤,繼續前進,這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程,沒有試錯哪會有創新?創新本來就是不容易的事情,如果每次創新都會成功,那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新,就要接納創新失敗,如果一旦失敗,或者犯錯,就被淘汰或被貼上標簽,就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗,不會因為失敗而否定大家。

第二則:金錢變知識,知識變金錢。

如果寬容失敗,是否在創新上的嘗試太過發散呢?任先生回答說不會。華為是一個有戰略耐心的公司,所有的創新和嘗試,都是在主航道上做出的選擇,由戰略做出界定。所有創新項目的選擇,已經通過戰略做出篩選,任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻,就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下,然後篩選出與戰略相適應的項目,這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中,組合各種資源去實施。

這個過程,任先生用了兩組數據來說明,在華為,2萬研究人員,投入90億美元,這是一個金錢變知識的過程,這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員,投入60億美元,這是一個知識變金錢的過程,把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品,讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為,做產品不能投機,必須目光長遠,投資一些不能立竿見影的項目,但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片,看華為資料了解到,當時任先生對團隊說:“可能我的任期內是見不著這顆芯片上市的,但是為了長期競爭力還是要投資。”果真,到了2011年底這顆芯片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題,任先生的“金錢變知識,知識變金錢”的邏輯,可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心,拒絕機會主義,一定要有長期的投入,不要只關註眼前的競爭。

第三則:沒有基礎研究,無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業,核心是:企業需要有基礎研究,需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麽都成功了,從做交換機起步,接著做傳輸、無線、數通,現在是IT、終端,幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先,這是為什麽?任先生在多個場合做過總結,是因為:制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為願意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業,一定是一個平臺型的企業,而成就一個平臺型企業,在任先生看來,需要有基礎研究,沒有基礎研究,不可能成為平臺企業。

華為為此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用華為的話來說就是:“在有鳳的地方築巢,而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走,不是人才隨著機構走。是在全球找人才,找到這個人才圍繞他建一個團隊,不是一定要把他招到中國來。在任先生看來,離開了人才生長的環境,鳳凰就變成了雞,而不再是鳳凰。

人是最重要的,認識到人才的價值,也要給人才合理的回報,合適的價值空間,給適合的工作環境,在華為看來,人比機器重要,因此盡量把人裝備好,把環境做好。一個小插曲,我們交流的會議室,是一個有著歐洲風格的房間,我們覺得整個裝飾很漂亮,但是任先生說,這是華為最早設計的辦公場所,還很土氣,現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了,這個還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究,正是擁有了基礎研究,華為才可以成為平臺,可以成就一個又一個產品及產業的成功。平臺企業的核心是具有基礎研究的能力,在一個崇尚商業模式為核心的平臺構建環境下,華為的實踐更有啟示及長遠的價值。

第四則:生存依靠績效。

話題來到華為手機,我告訴任先生,我有一個學生曾經是堅定的“果粉”,每一次蘋果出新手機,他一定會第一時間更換,但是幾周前,這個學生給微信我問,能否買到一部華為(保時捷)款的手機?我很驚訝他會問我這個問題,因為這好像不是他的風格。當他終於買到了這款手機時,他高興地在微信里說“華為做的越來越好”,這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生,也是同樣把蘋果手機更換為華為手機,並告訴我華為手機非常好用,我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽,也是在分享我自己對於華為進入手機終端產品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法,讓我真心欽佩。他說,的確華為手機業務發展得很順利,也非常好。但是對於華為而言,主航道外項目的衡量,還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量,還需要一個更重要的維度,那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求,以及正現金流的要求,如果在約定的時間里,達不到這兩點,不管這個項目有多大的影響力,沒有達成盈利預期,沒有正現金流,也是會被關閉的。

企業經營者需要特別關註盈利,企業如果沒有盈利能力,也就無法獲得持續的註入,也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說,企業內部的一切都是成本,每一個目標都存在著風險,甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利,無法用自己的績效來支撐自己的發展,企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態,這是絕對不允許的。

企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中,而應該是建立在真實的績效基礎上。任先生對於華為手機業務的要求,讓我為之叫好!一個企業的領導者,並沒有被現象所蒙蔽,而是直指企業經營的核心,這是極為難得的品質。很多時候,企業經營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽,甚至以為這就是“真實繁榮”,並以此為企業發展的基礎與依據,從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業務開發,或者老業務轉型,都需要以獲得績效作為最根本的要求,在我看來,這個要求並不過分,因為企業是有能力決定自己的效率與成本的,也是有能力決定自己的產出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產品,也會達成華為對於企業產品項目的衡量標準。

第五則:內外合規。

企業無論從任何角度來理解都需要合規,內部要合規,外部也要合規,這不僅僅是從法律和規章的層面上去講,還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後,往往希望能夠影響到更廣泛的範圍,增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度,如何真正推動進步,是需要在合規框架之下來探討的。

交流中,談論到這一點是源於最近一段時間以來,有關全球格局的變化,特朗普總統上任以及中國制造業如何發展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話,讓政府和公眾聽到他的聲音,但是想不到,任先生用了這樣一句話回複我們:“內外合規”。

在他看來,一旦成為“網紅”,就要更加關註自己的影響,企業領導者最需要關註的是如何在合規基礎上的發展與進步,用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作,多深入研究社會的問題,多一些給政府的建議和咨詢,這樣才會形成一個良性的循環。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的,華為從依賴個人,到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變,就是因任先生1997年訪問了IBM等公司,決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、後固化、再優化”的變革指導思想,這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在,並以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒:“每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能提高,才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管,政府的事由政府管,社會的事由社會管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發展特別提到的一點,他說:“2014年,我們將繼續推進全球化建設;整合全球最佳資源,提升公司的效率和能力;促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任,不論國籍都能獲得相應的授權;優化海外子公司運用管理機制,保證合規運營;構建和諧的商業生態環境,讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

第六則:華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人,這是一位外籍人士,朋友問:“您在中國公司里工作的感覺如何?”這位華為瑞士公司負責人說:“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝,我把這個轉述給任先生,他自己也笑了,回答說,的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們,就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約,華為的制造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區,這是華為對於企業競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為,你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所,專門針對美國市場開發產品。2002年,華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei,向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣,華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片,而自己設計、到美國加工生產,只要10多美元。

現在華為建立起了一個全球體系,華為的銷售額中超過70%來自於海外市場,華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家,在海外已經進行了全球架構的組織布局,按照圍繞著人才設立機構的原則,通過跨文化團隊合作,已經實現全球異步研發戰略。

第七則:中國穩定的基礎是制造業。

順著華為在海外四個國家設立制造基地這個話題,我們自然談到了中國制造業的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來,中國高端制造業,會移到海外,因為那里有高端制造的比較優勢;中國低端制造業,也會移到海外,因為那里有低成本的比較優勢。

從任先生的觀點中,讓我們不得不去思考一個問題,如果高端制造與低端制造都外移,那麽,在中國還剩什麽呢?只剩下那些互聯網服務企業,這是一個多麽可怕的情形,大家會如何面對這樣的情形呢?

任先生總結一個國家發展的規律,比如,美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性,英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性,而中國有13億人口,中國需要更多的就業機會,才會有穩定的經濟基礎,所以中國應該和德國一樣,以制造業為核心,依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

的確,在最近一個時期,中國太過關註互聯網經濟,太多鼓勵和強調互聯網帶來的商機,太鼓勵大家朝著互聯網方向上的創新與創業,這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國,沒有實體經濟,沒有制造業的發展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我們這個社會對於互聯網太過熱了,對於制造業太淡漠了,如此高的稅負,如此高的房價,如此高的生產與生活成本,是無法給制造業一個好的發展和生存環境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業的支撐,沒有基礎制造業支撐,所謂的高科技也是沒有基礎的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的?每個零件都是高科技嗎?不可能。我們的產品是由多少個零件組成?以前買這些零件,都是付人民幣,到東莞提貨,現在是付美元,到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問:創新與改革開放是什麽關系?任先生回答:創新就是釋放生產力,創造具體的財富,從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具,工具是鋤頭,不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了,鋤頭一定要種出玉米,玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業,以解決人們真正的物質和文化需要為中心,才能使社會穩定下來。

第八則:多元文化與獨立的人。

談到深圳,任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性,是因為這個城市具有兩個最大的特點:多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方,深圳有著非常多的發展基因,開放的基因。

多元文化與獨立的人,正是能夠激發創新的基本條件,這也是深圳能夠擁有活力,並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境,同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點,讓我聯想到之前記者與任先生關於深圳的一些對話。

記者問:在深圳,政府和企業的關系怎樣?您對政府有什麽建議?

任先生回答:深圳市政府做得比較好的一點,是政府基本上不幹預企業的具體運作。法治化、市場化,其實政府只要管住這兩條堤壩,企業在堤壩內有序運營,就不要管。政府主要還是建立規則,在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。

記者問:深圳創新型經濟如何走在全國前列?

任先生回答:深圳就是要率先實現法治化、市場化,這方面要走在全國前面。打知識產權官司,法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化,也可以回歸到他所關註的核心問題,那就是文化多元與獨立的人。

第九則:理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麽樣的人,任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對於人的看法,對於堅守戰略的看法,對於低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是這個人是一個獨立人,是奮鬥者,是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。

對於戰略的堅守,表明了任先生自己理想主義的特質,包括他對於供給側改革的認識,也帶有著理想主義的色彩,他說:“供給側改革的中心,就是提升產品的品質。首先我們要抓住貨源要保持高質量,供給側一定要保持高質量。第二,產品要高質量,有了就會有客戶群。供給側改革中核心是質量。質量的關鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質量,低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質量為什麽不能賣高價格呢?賣不了高價格,政府就要減負,企業才能有余錢投入創新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質量的道路,這會摧毀我們二十多年後的戰略競爭力。”

華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響,這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到:上帝粒子研究的最新發展,那是厚積薄發;跌倒了的喬伊娜,依然擡起頭來沖鋒拿冠軍,那也是厚積薄發!我非常喜歡這兩幅廣告,亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣,理想、奉獻、艱苦、奮鬥,這是華為崇尚的“人”。

第十則:不需要感恩,只需要契約。

談到員工與公司的關系,我們談到了“感恩”這個詞,在我們的認知里,覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境,獲得好的收入並能夠不斷成長,這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點,他說,在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里,就問身旁的曹軼,她在公司工作十多年,問她怎麽理解任先生這個說法,她的回答也給我很大的觸動,她說,她更多感受到的是“責任”,而不是“感恩”。田濤也隨之附和說:華為與員工之間是一種契約信任的關系,不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題,也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性,那就是對於責任的擔當,對於契約的守護。華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系,為什麽要這樣強調?因為在華為看來,流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。執行流程的人,是對事情負責,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過,這是對事負責制。事事請示,這就是對人負責制。任先生認為,在中基層要重新修改口號,要先學會做事,再學會做人。

第十一則:華為更像軍隊文化。

一個企業如此強調流程,所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司,任先生沒有完全同意,我談了自己的看法,覺得華為更像軍隊文化,任先生確認,他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說,華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊,我總是會想到西點軍校的22條軍規。

第一條無條件執行。西點軍校學子,美國總統艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的,你唯一需要的就是執行力,一個行動勝過一打計劃。”

第二條沒有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力,一種服從,誠實的態度,一種負責,敬業的精神。

第八條團隊精神。一群優秀的人,組建的團隊擁有最強的競爭力,其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人,才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格,哪怕是微小的工作,只要盡職盡責去做,也可以創造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為,的確覺得非常接近,而在華為整體發展的過程中,無論是任先生對於華為大學的定位及要求,還是在華為組織設計與戰略謀劃上,隨處可以看到軍隊文化的痕跡,甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

第十二則:華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生,他覺得華為成功的核心點是什麽?他回答說還是:財務體系和人力資源體系。

任先生介紹說,華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系,並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”,打破了法人實體概念,重新構建了公司的運行邏輯,使得華為在全球經濟不濟的當下,能夠逆勢上揚,獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的:財務如果不懂業務,只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的,也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔,利出一孔”,這是一種多麽強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障,主要是三點要素:

第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但是這個核心集團要聽得進批評;

第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度和規則是進取的。什麽叫規則?就是確定性,以確定性應對不確定性,用規則約束發展的邊界;

第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體,這個群體的特征是善於學習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念,敢於開展非物質表彰,導向沖鋒,激發員工活力,公司就一定會持續發展。

第十三則:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分,談到華為人力資源策略,想不到任先生講了一句非常特別的話,他說:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚,他進一步解釋說,比如人習慣與按部就班,一步一步晉升上去,但是這樣晉升的結果是,會埋沒了那些獨特的人才,也會讓人不願意打破常規,慢慢懈怠下來,所以晉升應該可以打破常規,可以不拘一格提拔人才。

任先生擡高他的手勢說:企業要想生存就要逆向做功,把能量從低到高抽上來,增加勢能,這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服,這樣企業如何發展?任先生正是通過洞察人性,激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業活力。

聽完任先生這樣介紹,我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構,保持人才金字塔的基本架構,拉開金字塔的頂端,讓引領發展的“蜂子”飛進來;異化金字塔的內部結構,業務、技術和管理關鍵崗位,優秀骨幹與一般骨幹,可以拉開差距,向外差異化對標,引入、用好更優秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業家,任先生深知如何驅動人內在的欲望,從而驅趕走懶惰的魔鬼,讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進,這才是人力資源策略的核心。

 結尾 

也許是火爐的溫暖,也許是話題本身,時間在不自覺中溜了過去,想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場,馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃,我們也客隨主便,就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之後,他陪著我們下電梯到車庫,想不到他會為我拉開車門,那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

車行駛在去機場的路上,我回想這一個上午,在整個上午的時間里,只有我們和任先生之間安靜地交流,沒有人來打擾,沒有電話進入,一切都是從從容容,也是那樣的專註,這一點可見華為的品質。

雖然我算是比較熟悉華為的人,但是與任先生面對面的交流,依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西,也許下次的交流,我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是,我們沈浸在交流里,竟然忘了照張相,在一個刷臉的時代,這算是一大損失哦!

任正非企業文化華為
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任正非的新年關鍵詞:灰度、惰怠、熵減和無人區

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0205/161054.shtml

任正非的新年關鍵詞:灰度、惰怠、熵減和無人區
藍血研究藍血研究

任正非的新年關鍵詞:灰度、惰怠、熵減和無人區

正所謂“惶者生存”,不斷有危機感的公司才一定能生存下來,因此華為是一定能活下來的。

本文由藍血研究(微信ID: lanxieyanjiu)授權i黑馬發布,作者任正非。

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(華為深圳基地)

如果一個公司真正強大,就要敢於批評自己,搖搖欲墜的公司根本不敢揭醜。如果我們想在世界上站起來,就要敢於揭自己的醜。正所謂“惶者生存”,不斷有危機感的公司才一定能生存下來,因此華為是一定能活下來的。

一、開放、妥協與灰度(2009)

我們常常說,一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度,合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間的和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度

妥協一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然,妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部,太多比較年青,血氣方剛,幹勁沖天,不大懂得必要的妥協,缺少灰度,也會產生較大的阻力。方向是堅定不移的,但並不是一條直線,也許是不斷左、右搖擺的曲線,在某些時段中來說,還會劃一個圈,但是我們離得遠一些,或粗一些看,它的方向仍是緊緊地指著前方。

當然,方向是不可以妥協的,原則也是不可妥協的。但是,實現目標方向過程中的一切都可以妥協,只要它有利於目標的實現,為什麽不能妥協一下?當目標方向清楚了,如果此路不通,我們妥協一下,繞個彎,總比原地踏步要好,幹嗎要一頭撞到南墻上?

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧,凡是人性叢林里的智者,都懂得恰當時機接受別人妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。 

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(2008年3月考察隊伍於印尼)

寬容是領導者的成功之道。為什麽要對各級主管說寬容?人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅強,而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的,主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術,學會了寬容,保持開放的心態,就會真正達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上走得更遠,走得更紮實。

二、以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本(2010)

軍隊中海軍陸戰隊的特點,小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。海軍陸戰隊在搶灘登陸之前,是得到過事前充分授權的,因為在沙灘上,還要向幾千公里以外請示如何開槍,也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的,目的是在沙灘上撕開口子,讓大部隊登陸。以此,即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已經有了經驗,讓聽得見炮聲的人,來呼喚炮火,是可能的。我們的三角關系,並不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個,滿足客戶需求,成就客戶的理想。

我們說的鐵三角,是指協調與協同能力,不要隨意推廣鐵三角模式,以免將簡單的事複雜化,影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制,在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上,在執行中要及時、準確,行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是,在市場的最前端,強調使用聯合力量作戰,使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系,不能脫離代表處獨立作戰,它們不再是戰地指揮官。至於後方支持還是強調及時、準確、優質、低成本,這四個指標中,已經含有協同、協調,否則是達不到的。不要過多的協調,那也是高成本。

現在我們是作厚客戶界面,加強普遍客戶關系的改善,大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力,從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如,發射導彈是少數幾個人,一按按鈕就行了。但為了按這一下,有幾十、幾百人,在平臺上服務,我們加強了專業化的支持能力建設,就可以逐步使直接作戰部隊更加精幹,更加高效。我們與軍隊不一樣的是,他們為了取得勝利,不計較成本,而我們對成本必須有綜合考慮。 

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(2010年尼泊爾某項目,直升機勘測引當地村民圍觀)

片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略,要具有一個跨國公司正確的心態;合縱連橫的目標,不是為了稱霸,而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝,那是基層的目標行為。在需要勝利時,要勝利;在不需要勝利時,要敢於戰略放棄,這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行幹部選拔、組織建設、決策與執行。聯席會議穿透了全球各地區部,有利於資源的合理配置,有利於推動市場的全面發展。

片區聯席會議要重視幹部的選拔、培養,要推動英雄“倍”出,是倍出,不是輩出。輩出我們等不及;宰相必取於州郡,關鍵在“取”字,要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力幹部,加強幹部的考核與彈劾,幹部要能上能下,能下又能上。以成功的實踐來度量幹部,公平地對待事與人;要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關。置公司於死地就是這種成功以後的惰怠。

三、成功不是未來前進的可靠向導(2011)

華為文化的核心是什麽,其實就兩點:一個是以客戶為中心,一個是以奮鬥者為本。這些不是我們獨特的文化,是普適的,而且都是從別人那兒學來的。沒有什麽掌握不了的,只要認真體會,都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂,以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案,解決方案就是要以客戶為中心,做好才能拿到合同。以客戶為中心,外籍員工為什麽聽不懂?以奮鬥者為本,換個說法,外籍員工就聽懂了。為什麽他會多拿錢呢?是因為他多幹活了。這就是我們的各盡所能,按勞分配,多勞多得,外籍員工也知道多勞多得,多勞多得不就是以奮鬥者為本嗎? 

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(華為美國10年慶典)

華為公司過去的成功,能不能代表未來的成功?不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義,導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的,例子很多。時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化,我們不可能刻舟求劍,所以成功是不可能複制的。能不能成功,在於我們要掌握、應用我們的文化和經驗,並靈活的去實踐,這並不是一件容易的事情。它熬幹了多少人的血液和靈魂,多少優秀人才為此付出了多麽大的生命代價,不然人類社會怎麽會演變到今天。

我們要借鑒過去成功的思維方式,而不是它的工作方法。不是說原來怎麽做的,我就怎麽做,然後沿著這條路走下去就行了。我們現在很多員工在思想上是比較惰怠的,沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作,提高貢獻能力。

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構,我們有能量一定要把它耗散掉,通過耗散,使我們自己獲得一個新生。因此,我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候,交替進行這種變革,從而使公司保持活力。

而且,整個商業生態環境發生了很大的變化,這個時候我們不能不考慮適應,我們必須要以此推動變革。我們在新的時期里面,要改革一切不符合這個組織的結構、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心,研究合適的產品與服務。而且要面對未來的技術傾向加大投入,對平臺核心加強投入,一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……,冒較大的風險。在最核心的方面,更要不惜代價,不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進,走向引進一部分基礎理論的人才,要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步,逐步走向理論突破

我們要歡迎那些“胸懷大誌、一貧如洗”的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。

我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什麽能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。

四、不要盲目擴張,不要自以為已經強大(2012)

我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰場上,取得一定的成功。經過二十多年的積累,我司力出一孔,形成的能力,是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實現這一目標,我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產品要提高競爭能力,而且顆粒產品,要輸出更大的貢獻。我們決不允許企業BG、終端公司,以世界排名為目的,以趕超思科、蘋果為目標。我們必須在二、三年內,改變合同質量低下的狀況,必須在二、三年內大規模消滅內部腐敗。

我們要使二線管理平臺的能力,轉變為規則的制定與管理,能力的培養與調配,作戰預案的咨詢與監管,……,使之以支持服務為主,而不是以幹預,直接插手項目的運行。要使聽得到炮聲的人,在一定的授權規範內,有權獨立地決策,並對決策承擔責任。 

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(華為與RMIT共建培訓中心)

我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度,快於一線作戰平臺;要使一線作戰平臺的升職升薪速度,快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰平臺,統一獎金評定,繼而統一薪酬評價,從而使所有人為成功努力。沒有成功,任何人都不可能得到什麽。角色的不同,是為成功的貢獻不同,而不是遊離成功之外。我們不能強調敗軍中也有優秀份子的說法,否則就有人不全力以赴為成功努力。

我們不能只建設基於行政部門的單一幹部授權、價值評價與激勵機制,還應該建立基於項目的幹部授權、價值評價與激勵機制,使一線、機關、支撐平臺的人員及專家,勇於參加各種項目,使項目團隊成為公司高效、敏捷的作戰單元,確保項目的成功。

未來華為的成功取決於兩點,一、組織的能力與活力;二、商業生態環境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作,還有沒有活力,去應對挑戰。以及商業生態環境對我們的容忍度,容不容許我們做大做強。我們有什麽辦法去改善商業的生態環境。

五、做謙虛的領導者(2014)

戰略聚焦後,華為在管道領域可能會變得越來越強大,競爭力越來越厲害。過去我們是小公司,真不懂電信才走向電信,客戶因為需要,就不斷牽引我們,我們跟著客戶屁股後面前進,充分滿足客戶需求。西方大公司在主幹上滿足客戶需求,我們在枝節上滿足了客戶需求,從而獲得很多邊緣合同,對公司的早期成長起到了重要推動作用。現在我們以兩個車輪子推動公司前進:滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索,除了能滿足客戶需求外,還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期,我們如何戰略定位自己?如何保持對客戶的尊重?通過幫助價值客戶商業成功的過程中,增加了客戶對我們的“粘性”,而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶,這對全公司是一個考驗。 

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(華為每年贊助沃達豐全球自行車慈善騎行活動)

客戶需求的本質是希望技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務;我們渴望市場成功、有盈利,我們也要適應面對日益升高的優秀員工的待遇要求,以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈,不能算不謙虛。

謙虛來自自信,謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法,以及不按合同執行的店大欺客行為。銷售團隊在與客戶交流時,一定不能牛氣哄哄的,否則我們在沙漠里埋頭苦幹半天,客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大,我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會,包括對待我們自己,這一點永遠都不要變。

我們已草擬岀公司大數據流的技術結構圖,再次明確公司的管道戰略。我們要聚焦投資,提升戰略競爭力。華為不缺能力,而是缺戰略意識。如果只提“能力”,很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們很快要成為行業領導者了,一定要有正確的心態,若我們成為“成吉思汗”獨霸天下,最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨占市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大數據模型的數學模型正在變化,我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。

我們要敢於不在乎一城一地的得失,占據一部分地區,一部分客戶,服務好他們。今後華為將對“八爪魚”式的策略適當調整,雖然有些地方會缺一個角,但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”,提高對優質客戶的服務質量,也增強了客戶的競爭力。敢於把優質資源向優質客戶傾斜,最終與客戶建立戰略合作夥伴關系。

六、變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力(2015)

變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……),以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險),不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下,持續保持競爭的優勢。 

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(2015年,華為成功拿下6000多公里跨海通信工程)

我們要接受“瓦薩”號戰艦沈沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰,任何裝飾都是多余的。我們在變革中,要避免畫蛇添足,使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值,不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造,來簡化我們的組織與流程。

在一些穩定的流程中,要逐步標準化、簡單化,提高及時服務的能力,降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題,轉交由不管部門處理。

未來五至十年,我們將從中央集權式的管理,逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心,轉向以項目為中心的過渡試驗,就是對這種模式的探索。若五至十年後,我們能實現管理權力下沈,後方支持的優質服務質量上升,那麽我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強,我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。

為了實現這種目標,我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上,我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……,同時對幹部在合規運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價;並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部……,這樣就能不斷地自我激勵。這種方式,一定會加大收入的差距,我們要習慣並接受。我們要加強對骨幹員工的評價和選拔,使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段,做出最佳的貢獻並得到合理的報酬,這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。

我們在管理上,永遠要朝著“以客戶為中心,聚焦價值創造,不斷簡化管理,縮小期間費用”而努力。任何多余的花絮,都要由客戶承擔支付的,越來越多的裝飾,只會讓客戶遠離我們。因此,我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

我們未來十年的變革,逐步從屯兵組織,轉變為精兵組織。我們這樣理解,對前端的不確定,使用富有戰略眼光、富有組織能力、意誌堅強的精兵組織;對確定的事情,由後方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯),以加強平臺支持服務能力的提升。

我們能否持續成功取決於以下三個要素:

1、必須有一個堅強、有力的領導集團,這個核心集團,必須聽得進去批評。

2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度,同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性,這是我們對市場規律和公司運作規律的認識,規律的變化是緩慢的,所以,我們是以確定性來應對任何不確定性。

3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特征是善於學習。

七、決勝取決於堅如磐石的信念,信念來自專註(2016)

當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求,使網絡及數據中心出現了戰略機會,這是我們的重大機會窗,我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期,聚集力量,密集投資,飽和攻擊。撲上去,撕開它,縱深發展,橫向擴張。我們的戰略目的,就是高水平地把管道平臺做大做強。

在知識產權的核保護傘下,要加快170個國家的終端業務的布陣點兵(巴西例外),在終端組織能力不強的國家、各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織,與終端同考核、同待遇。對於戰略重點市場,終端組織可以插進去直線管理,原創立代表處組織仍然要分享成功。對於非戰略機會市場,可以交給當地代表處管理,消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力,要聚焦能夠形成規模的市場並努力盡快將這些市場做大。終端要敢於5年內超越1000億美元的銷售收入,在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利,庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌,通過中高端帶動中低端的銷售。 

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(2016年,華為將推出新創意廣告:瓦格尼亞人在剛果河中捕魚)

企業業務要抓住成功的部分,先縱向發展,再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向雲架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求,都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子,失去戰略聚焦的機會。

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”,也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略,逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移,讓優秀將領不斷走向前線,靈活機動地決策。以代表處為利潤中心,對結果承擔責任,指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移,子公司董事會經過幾年的發展,通過立足一線,不斷摸索,在內、外合規的管理上逐步成熟,效果開始顯現,我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和範圍,這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火,能呼喚到炮火。

我們要對各級優秀幹部循環賦能,要在責任結果的基礎上,大力選拔幹部,內生成長永遠是我們主要的幹部路線。我們要用開放的心胸,引進各種優秀人才,要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子,不要問他從哪里來,不要問他有何種經歷,只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。

我們要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻擊前進,努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上,承擔起引領發展的責任,不可以自己為中心,不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習,建立開放的架構,促使數萬公司一同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作,我們擔負不起為人類信息社會服務的責任,所以,我們要向3GPP一樣的開放,向蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作夥伴,持續建設和諧的商業生態環境。

八、踏踏實實做事,向一切優秀的人學習,就能前進(2017)

未來是什麽?有利潤的增長、有現金流的利潤,去除幹部身上的浮躁,轉變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程,提升效率。我們重點表彰了兩個體系:一個是GTS有了很大進步,雖然剛開始,但讓我看到了光明;另一個是170個國家的賬實相符,170多種貨幣,1萬億美金的流通量,差錯率比銀行低100倍,社會上有人評價比銀行的水平高,這是很偉大的。去年我們通過了《關於“11.30日落法”的暫行規定》,很多網友反饋華為審批太複雜,我也觀察了審批,一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現在我們已經開始在成熟領域做減法,華為正在走向新形象:踏踏實實做事,向一切優秀的人學習,就能前進。 

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(華為Mate9保時捷版價格近萬元)

幹部改進工作作風八條宣誓,我既感到榮耀,也很感慨。外界社會很浮躁,我們內部小小的地盤能講實話,不容易。賬實相符和賬務改進是很優秀的,而且是在多數人因為學歷不高,都在12級以下的情況下改進的。我們前兩、三年已經把階級分界線切除了,讓職業人士和精英專家在同一個垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工,需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話,我很高興,看到心聲社區上很多人發言不穿馬甲了,說明公司已經開始有講真話的氛圍了。如果敢於講真話,就是一代將星在閃耀,不怕被打擊。可能在一段時間、局部地區會受到挫折,但是將來遲早會閃閃發光。各級幹部要積極認識敢批判華為的人。

我們一定要加強中、高級幹部和專家的實踐循環,在循環中擴大視野、增加見識,提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減,戰略預備隊循環流動是熵減,幹部增加實踐知識是熵減,破格提拔幹部也是熵減,合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時用於工作,是產生不了科學家、藝術家的。

我們要相信絕大多數員工是英雄。這是一個英雄倍出的時代,華為的英雄會越來越多。每一個英雄要有奮鬥精神,也要有奮鬥技能,所以我們對英雄沒有一定的模式和要求,更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮鬥隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的,因為每個人都有差異,每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體,使我們的隊伍五彩繽紛,在競爭中團結,在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義,我們的個人主義就是要創造價值,為國家做出貢獻,至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。

我們處在一個偉大的時代,我們已經站在一個良好的平臺上了,我們要立誌為人類的發展作出貢獻。經過28年的努力,我們的變革終於開始落地。運籌不在帷幄而在沙場,決勝不在千里而在心里,所有人都要走向前線。千古興亡多少事,不廢江河萬古流。但願鮮花的後面,仍然是綠茵。

任正非灰度
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