|
||||||
哈佛商業評論》曾經將領導力分 Hard Power（硬性管理力量）與Soft Power（軟性管理力量），前者建立在「理性」的獎酬機制之上，後者則是以「感性」為主調，重視同理心、覺察力等管理者特質。隨著跨入職場的年輕世代， 來自物質不虞匱乏的年代，不易只靠有形獎酬激勵其工作表現，感性管理的議題，也越來越受到管理學界重視。 全球最大的速食連鎖餐廳麥當勞，七成服務人員是以學生為主的「八○後」（編按：指一九八○年之後出生）、甚至是「九○後」的計時員工。 曾擔任北京、上海麥當勞總經理，以及麥當勞中國首席人資長，去年底來台接任台灣麥當勞總裁的陳麒亦認為，現在的年輕人期待被認同，渴望被感性管理，但需求 面卻十分理性，領導者如何洞悉被領導者需求，是平衡理性與感性管理的關鍵。以下是陳麒亦與政大商學院IMBA專任教授李瑞華的對談摘要。 好人不代表是好老闆！對事不對人，表現差就要講明白 政大商學院IMBA專任教授李瑞華問（以下簡稱李）：麥當勞管理的很多對象都是年輕人，你又待過香港、大陸和台灣等兩岸三地，身為一個女性領導人，在扮演領導人角色時，先想到理性管理還是感性層面因素？ 台灣麥當勞總裁陳麒亦答（以下簡稱陳）：感性管理很好，好人容易做，但是好人不代表是一個好老闆。當一個員工工作表現不好的時候，理智上你一定要跟他講， 讓他明白工作表現是不合格的，或很需要改進，但若是選擇不溝通，或是溝通時語帶保留、模糊，希望對方能了解我在講什麼的那種，對我來講就是感情的因素，這 時候需要的，是針對事不是針對人的理性，雖然在講話時，我有可能傷到你的面子。 我經常講的一句話就是「先小人後君子」，把壞的東西先放在檯面上，之後再想怎麼去manage（管理），但這過程中你很難分別出來，到底哪一部分是理性還是感性，也無法說出理想比例，是一個動態的平衡過程。 帶人不像管工廠零件！把激勵變文化，投資回報會更大 李：領導人能考量到個別需求，進行感性管理固然很好，但麥當勞員工動輒以萬計，要運作感性管理，如何衡量時間成本？ 陳：人員管理當然有它一定的SOP（標準作業流程），但服務業不是開工廠，也不是生產零件的地方，講到人，還要想怎麼激勵他、教導他做得更好，我們相信， 一旦對「內部顧客（指員工）」好，內部顧客就會對我的「外部顧客（指消費者）」好，但這種的精神要靠人、靠時間去傳達，員工不會百分百自己去執行，畢竟它 是人性的，一定存在差異。 我同意這樣做，管理成本很高，主管都要面對那麼多人，處理他們的感受，執行面難度是很大的，但若它形成公司的一個文化，這個管理思維就會一個傳一個，做得好，投資回報其實很大。 李：從你的管理經驗，一個台北二十歲的年輕人，和一個上海二十歲的年輕人，期待被理性或感性管理的方式對待，是一樣的嗎？ 陳：不一樣。中國有兩個事情造成他們這代人很不一樣，一是文革，文化大革命把一些很傳統的東西都消滅掉了﹔二是社會急速發展，尤其今天上海的年輕人，可能 接觸的東西跟台灣不一樣，（社會變化）速度比香港還快，但因社會發展過於速成，人才需求量大，你覺得他們那邊不好用的人，他們會自己覺得棒得不得了，自誇 程度像是從哪個外星球來的，但那邊的小朋友就是這樣。台灣的年輕人，你說他好，他則會很客氣的跟你說謝謝。 管理中國年輕一代職場的人，你兩方面（理性和感性管理）花的精力要更多，他feel good（自我感覺良好）所以更需要感性，但因為還要他買帳、願意相信你，所以也要給他理智上的酬賞，才能達到同樣的管理結果。 李：未來中國做管理，得把感性和理性同時做大，會不會更難兼顧效率？ 陳：我舉個例子，在台灣要辭退一個人可能要花很多時間，但在中國要辭退一個人，你只要跟他明說，他會很快就說，「好！沒問題！」不太需要處理他的情緒，因為他自我感覺很好，你不用我，我可以去另外一個地方。 草莓族不是不能吃苦！有潛力就給挑戰，他會更賣命做 五年前在中國，你還可以聽到年輕人在一個公司待三到五年，現在平均是兩到三年，因為每家公司願意給人才的工資都很高，今天你炒他，他還會很感謝你，所以我才說兩邊是不能比的，存在不同的情境因素。 李：很多人用「看起來很好看，但一碰就爛」的「草莓族」，形容台灣八○後這群年輕人，麥當勞做培訓時，如何回應這群人的感性需求？ 陳：我們這一輩的管理者，卡在一個很尷尬的世代，我們和我們長輩的差異比較小，但，我們和下一代的差異太大，也還在尋找那個差異是什麼，以前的父母哪裡會為孩子讀書而去讀書？父母的定義、吃苦的定義都不一樣了，但是不一定表示他們不願意吃苦，可能還比我們更吃苦耐勞。 特別當你相信他是有才能、具備潛力的，一定要給他challenge（挑戰），給他做他認為不能做的事情，他會賣命的去做，做的速度一定比我們還要快，因 為他們很多方法，是我們沒有使用過的，上網、去臉書問啊，我們以前認為去問人很丟臉，現在不是，他們的工作方式、生活習慣跟我們這一代已經很不一樣了，我 看到當他們在拚搏的過程中，是很賣命的。 李：所以，八○後這群年輕人，也不是不理性，只是他們理性的邏輯和根據可能和我們不一樣，管理者需要進一步知道他們的邏輯是什麼，這樣才能進行理性或感性管理。 管理方式必須跟著變！越理解他們的價值，溝通越容易 陳：我那天在台北東區，問一個在麥當勞打工的二十多歲年輕人，你以後願望是什麼，他回答當公務員，我就問他，為什麼要做公務員，他說公務員穩定。聊天的過 程當中你會發現他們的motivation（動機）很不一樣。說實在，我二十歲的時候你問我做什麼，我天天在換天天在變。 所以當我們管理八○後、九○後的年輕人，無論感性也好、理性也好，都不能套用我們的習慣去理解，然而，站在對方立場去理解他們，這個管理原則卻是從來沒變過，越了解他們，就越能溝通，距離也會拉近。 正如人們想要生活越來越好，這個基本原則也從來沒有變過，只是你要知道他需要的是什麼？例如我們這個世代定義出國旅遊很重要，但對現在很多小朋友來說，可能常常在玩，出國對他已經沒有什麼吸引力了。 李：做為管理者，你覺得他們（年輕人）比上一代更感性，還是更理性？ 陳：我覺得其實是更理性的。 以前我們老闆講的，我們就會跟著做，不用知道原因就去跟了，這是感性，不是理性。現在的年輕人他們也會跟，但會先要求主管，用理性告訴他為什麼要這樣做， 當你跟他講原因，他一旦同意他就會做，而且願意做得更好，他們在價值觀的管理是很自我掌控的，很在乎自己的價值和信念。 不管是談理性或感性管理，最重要的還是《孫子兵法》講的「知己知彼」，知道自己要什麼，對方要什麼，才能找到那個平衡點，管理基本原則沒變，但套進去的東 西和方式，一直隨著時代在改變。可以確定的是，管理的複雜性遠比以往更複雜，無論是環境和文化因素，今天員工的選擇性多了，邏輯跟思維也變動得更厲害。 以麥當勞人才培訓為例，從前是很內部的，只要麥當勞的人教麥當勞，傳承下去就好，但現在是大量找外面的人來教麥當勞，而且方式要很不一樣。雖然這樣很辛苦，但還是得改變，因為你根本不知道未來會演變成怎樣，到我退休的時候，一定又完全不一樣。 【延伸閱讀】台灣名師觀點告訴他們為什麼，比該怎麼做重要 人沒有絕對的理性，也沒有絕對的感性，管理也是一樣，純理性或純感性的管理都會出問題，但在看待理性管理和感性管理時，管理者通常有一個錯誤的認知，以為所謂的兩者平衡就是50比50，但實際上並非如此。 平衡理性管理和感性管理，就像雜技演員拿著一個平衡桿走鋼索，為什麼需要平衡桿呢？因為情境是一直在變的，突然間右邊來了一陣風，他要把更多桿子的重量往右邊傾斜；如果左邊來了一陣狂風，可能就要把90％重量都往左邊移。 麥當勞的培訓系統，對人員原本就有3個E的評估機制：Education（教育）、Experience（經驗）、Exposure（暴露，指透過特殊經 歷建立的視野），管理「八○後」、「九○後」也是架構在此之上。上海年輕人接受很多教育，但可能因為被比較的經驗缺乏，所以，容易表現出過度自信；台灣年 輕人則在物質充裕的環境成長，需要得到的是視野能被擴展，這都是管理者在進行理性管理和感性管理時，決定把平衡桿往哪一端移動的重要參數。 麥當勞的經驗也提醒了傳統的管理者，八○後員工要的並不是拍拍肩膀說幾句鼓勵話的感性管理，而是除了告訴他們該怎麼做的know-how，更重視為什麼要這樣做的know-why。這一點也是多數管理者在談感性管理時，容易忽略的盲點。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華 【延伸閱讀】80％台灣麥當勞16至30歲員工 是一線服務人員台灣麥當勞超過1萬名員工，年齡在16至30歲的年輕人，有80％是第一線服務人員。 【延伸閱讀】台灣麥當勞計時人員 離職率從70％降至60％2010年起，台灣麥當勞推動人員價值主張，讓員工擁有夥伴關係的工作情誼，計時人員離職率從70%降至今年的60％。 | ||||||