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當人們對食品安全越重視時，一場 生機飲食連鎖通路大戰，也悄悄開打。 三月初，潤泰集團總裁尹衍樑宣告跨足生機飲食通路，在中天生技董事長路孔明的牽線下，出資近兩億元，取得該產業第三大業者棉花田的四分之一股權。 棉花田在一九九四年由翁湘淳創立，○八年中天生技以每股四十元、八千萬元購併，並由中天生技旗下子公司合一生機園一○○％控股。 最近棉花田剛完成增資，資本額從一億九千萬元擴大至三億九千萬元，中天生技持股降至七二％，尹衍樑持有二五％股權，其餘則由棉花田內部任職滿一年以上的員 工認股，增資目的是為拓展門市。 雖然四年前中天生技購併棉花田，卻讓創辦人翁湘淳留任棉花田董事長，從老闆變成員工，繼續帶領棉花田。翁湘淳是個感性的人，領導全憑個人風格，既不看數 字，也不談營運目標，只對員工說：「內在可以創造外在，你給出什麼，就會回來什麼。」 不看數字，聚焦服務改由後台監控經營績效 相反的，路孔明對數字非常敏感，經營中天生技講究績效、以數據掛帥。中天生技購併棉花田之後，路孔明發現，棉花田是「完全沒有數字概念」的店，強調情感、 服務、體驗式行銷等經營，跟中天生技的管理文化迥然不同。 翁湘淳走感性分享與關懷服務路線，碰上理性且講求效率的路孔明，撞擊出一套生機飲食通路的新管理模式。這套模式前後花了長達八、九個月的磨合期。 在棉花田工作超過十八年的營運部協理羅彩文指出，翁湘淳過去對分店的管理全憑信任，店裡從來沒有盤點，也沒有銷售報表，更從未對店長訂定業績目標。 中天生技入主後，企圖為棉花田引進一套講求數字和績效的管理模式，一度引發內部文化衝突，中天生技進駐的財務部人員和棉花田店員為了盤點存貨、核對數字， 經常熬夜工作到隔天凌晨一點；由於員工還未適應新的電腦化結帳系統，也曾短暫造成來客數下降。羅彩文說，雖然員工們花了不少時間去適應，但當時離職率卻是 零。 逐漸，棉花田建立了一套特殊的後台資訊系統，用來監督經營績效，即前台的銷售端仍維持原來的服務特色，店長看不到每天的銷售數字，也無須忙著追趕業績目 標，只須專注於服務。 至於監督經營績效的事，就交由後台的總公司來負責，包括採購、稽核、促銷成效等數字化管理。對於營收不佳的店，總公司則會派專案小組到門市進行輔導，協助 改善店面擺設、加強課程及活動內容，或員工特訓等。 不拚促銷，控制存貨年增二十二家店都賺錢 棉花田不為店長訂業績，但每間店照樣賺錢，看似很玄，路孔明解釋，生機飲食是一種透過服務和分享慢慢培養出來的生活態度，如果店長太重視業績，就會想盡辦 法促銷，造成服務品質下降，結果容易適得其反。 羅彩文指出，雖然店長和員工看不到業績數字，卻能利用系統紀錄的會員資料掌握消費習慣和趨勢，協助客人購物，從而提升服務品質。 有了這套後台資訊系統，棉花田在過去一年快速展店，從原本經營十多年只開二十家店，一年間就擴充了一倍、二十二家店，增至四十二家店，而且全部賺錢，來客 數也在一年內成長一倍，並且成功把存貨盤虧（編按：盤虧指實物比正確的帳面紀錄少）降為零。能夠達到零盤虧，是因為透過系統可以即時掌握產品的有效期限， 把隔夜的蔬果直接做成現煮餐點販售，或當作免費教學的食材。 挑戰龍頭，往南拓點拚今年上興櫃、攻大陸 目前棉花田的據點不多，主要集中在大台北地區和桃園，遠遠落後兩大生機通路競爭對手──擁有九十五家店的聖德科斯、八十家店的里仁，原因是過去棉花田專注 於直營，以小規模經營來維持服務品質，未開放加盟，在中天生技購併前，僅七家店的規模。 中天生技剛接手時，路孔明提出棉花田力拚市場老大版圖的構想，結果馬上被翁湘淳「糾正」，表示棉花田不跟別人競逐。不過，隨著棉花田增資、展店，挑戰龍頭 的目標不言而喻。下一步，它打算走出大台北，往中南部拓展，今年上半年預計展店至六十間，之後將開放獨立經營的生機小店加盟，目標是年底達到一百家，並計 畫進軍大陸。 台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，生機飲食有別於一般連鎖通路，屬於「細水長流型」，須花時間培養客戶信任及認同度，棉花田透過直營站穩腳步，未來快 速展店後，如何維持整體品質是後續挑戰。 棉花田計畫今年內申請登錄興櫃，明年上市掛牌。目前棉花田年營業額約六億元，在完成百店擴點後，業界估算今年營業額將倍增，挑戰十二億元，直逼前兩大。可 以預見，在第三大急起直追下，生機飲食連鎖店戰火將越燒越旺。 | ||||||