一家公司，一誕生就擁有上千億元的資產，但面對的，卻是股東的質疑、客戶的不信任，這時，你該怎麼辦？

這就是和碩聯合董事長，童子賢的挑戰。

去年年初，在和碩尾牙宴上，童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」，藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。

今年年初的尾牙，景況大不同，員工過年期間全都加班趕出貨，執行長程建中也表示，訂單滿手，多到專案代號都快不夠用。

其中，被報章媒體披露的，包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機，及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。

和當年宏?痋B緯創分家不同，童子賢說，「我一接（和碩），就是八、九百億（市值）的公司，不趕快找出路，會死掉。」

要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊

從對客戶、股東說Sorry，到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單，現在的和碩，去年營收雖突破五千億元，但在國內筆記型電腦代工規模排名裡，只排得上第五名。

外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位，內有與華碩分割的動盪與紛擾，童子賢要讓和碩生存下去的第一件事，不是拚命搶訂單，而是雷厲風行的整頓和碩的紀律，讓企業文化脫胎換骨，有了不同的格局。

「我不罵人；但不罵人，不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。

今 年初，和碩爆發供應商賄賂員工案，和碩獨立董事張忠本回憶，童子賢第一時間就處理，不怕家醜外揚，除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動， 童子賢甚至請內部員工，拍了一支約十五分鐘長的影片，內容是各種生意場合情境的模擬，透過影片，告訴所有的供應商，哪些行為可以做、哪些不行。

這段影片秀，前後舉辦不下二、三十場，童子賢要求各家供應商的實質決策者出席，包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人，都應邀參加，觀看這支影片。

童子賢的靂霹手段，甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案，因而破局。

去年第四季，加百裕和順達的合併案最後宣告破局，正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈，踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理，不再與違反和碩採購原則的公司往來，使得這樁合併案的綜效大打折扣，進而失敗。

對外，童子賢要維護和碩的權益，不讓不肖供應商有機可乘；對內，張忠本認為，「少數的業務或採購為非作歹，讓大多數人利益被犧牲；整頓，會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」

不僅如此，童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半，把不賺錢的公司結束；對公司內部員工的要求，也是一樣，「現在（指分家後）要胼手胝足，你拿這份薪水，這是職業道德，達不成目標，就請你離開。」

對 童子賢來說，寧願沒有這個營業額，也不要沒有效率的單位。就像蘋果（Apple），若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子，那就錯了。現在，蘋果上上下 下每一個人，完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」，即使是吃頓飯，由供應商付錢；或是出差，由供應商派車接機，統統不行。

過去的華碩，在產品設計上以蘋果為師，一直是華碩設計團隊主導者的童子賢，從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運，然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是，和碩也走一樣的路。

要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地

走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳，整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系，僅有左側的大幅牆面，用木質飾條點綴，在某些重點部位，包括接待來賓的櫃台，用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石，很容易就抓到你的目光。

這個大廳，是童子賢講給客戶聽的第一個故事：「高貴不貴」。

看起來氣勢非凡的企業總部大廳，牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚，木材是夾板，全都是低成本，只有幾個重點部位，砸重金用大理石，就好像和碩的設計哲學，把錢花在刀口上，一樣可以做出最有質感的產品。

「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣，就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說，和碩要做的ODM（設計代工），並不限制在電子業，從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人，或是像日本品牌象印，質感那麼好的熱水瓶，甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……，「這東西需求量很大啊，ODM也可以海闊天空！」

「我常說我們要轉型3M，」童子賢這樣定義和碩，就像3M的核心產品是「膠」，膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品，也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼，「要有很多樣化的產品，但有很核心的技術。」

就像電子業的核心能力是數位處理，可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視，「都需要電路，也都需要質感和造型，丟過來，小弟可以服務。」童子賢笑著說。

雖然，和碩接這些單子，好像有點「不務正業」，但童子賢認為，這個單子五十億、那個單子一百億，東湊西湊，加上規模最大的筆電代工本業，對和碩來說，就是一點一滴累積出來的成長。

而過去被認為是品牌高手的童子賢，轉做代工業操盤手；他用做品牌的精神，擦亮代工業招牌，短時間內把和碩推上成長的軌道。

要品牌精神從倒茶水小事培養信任

何謂品牌？品牌有幾個簡單而基本的內涵：有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務，而且品牌通常是產品的定義者，品牌往往知道屬於它的客戶，需要什麼樣子的產品。

「台灣代工廠的行為，和上述一模一樣，只不過，他對的是品牌廠（而非終端消費者），」童子賢說。

對許多品牌廠客戶來說，和碩是新進者，有設計和製造能力還不夠，還要贏得信任，這一點，童子賢連細節也不放過。

光是要走進和碩員工的辦公區，從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門，每一道門都設計成一次僅容許一個人通過，三秒鐘內就會關上，防止刷一張卡，卻讓一堆人通過。

一位和碩的員工就說，這是一種宣示，諸多的不便，代表公司對商業機密滴水不漏的保護，「不要說讓外人知道，連不同團隊的同事，也不會知道彼此之間的客戶是誰。」

此外，童子賢要求，當有外賓進到公司開會，負責倒茶水的人，問完所有的來賓，要茶、要咖啡、要白開水？只要有誰杯子空了，不能問第二遍，他要記得，誰原本喝咖啡，就再倒咖啡。

小細節、大關鍵，和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。

要定位自己抓住這波手機、平板浪潮

「如果當初，我覺得這（代工）不值得弄，我的性格會直接說：把它收掉，不要騙大家下來，」從品牌轉戰代工，童子賢對過去沒有依戀，認為台灣的代工業仍大有可為，因產業經過多年的物競天擇，台灣從供應端到製造端，千錘百鍊，全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。

對童子賢來說，帶領和碩站起來，需要很堅毅的性格，去度過分家初期，旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的，是在瞬息萬變的產業中，抓住未來方向。

和碩獨立出來後，面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻，對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說，受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中，一個重新定位自己、定位和碩的機會。

【延伸閱讀】和碩分家後成績單

營收：2010年5,305億元每股獲利：2010年2.73元

生活就是一場說服競賽，從你起床睜開眼睛的那一刻，身邊就充滿著企圖說服你，以及你企圖說服的人；誰能從這場競賽中生存下來，誰就是最後的贏家。～羅傑．道森（Roger Dawson）

羅傑．道森，一個善於談判，並因此與美國前總統雷根（Ronald Reagan）並列，入選美國國家演說家協會「名人堂」的人。歷年來，能進此名人堂者不超過一百人，連美國前總統柯林頓（Bill Clinton）也只被列入觀察名單。

原來只是個普通攝影師的他，如何變成商業談判大師？

他，一年演講五百場

暢銷著作全球再版十五次

二十二歲那年，道森帶著四百美元到美國，第一份工作是美國銀行（Bank of America）的櫃員，當時他連五分錢與十分錢的硬幣大小都分不清，為了生存下來，他拚命學習，每天觀察前來借貸、融資的客戶，學習銀行主管與他們的說 話方式、神情、手勢，不知不覺歸納出一套談判技巧：「你的目標不是打倒眼前的對手，而是讓他心甘情願的掏出你想要的東西。」

後來，他將這套心法，應用在賣家電產品與房地產上，十年內從一個小業務員做到南加州一家房地產公司總裁，旗下二十八家分公司，最高一年營收達四億美元。他接受《商業周刊》專訪時說，這四億美元中，有一千五百萬美元（約合新台幣四億五千萬元）是靠談判技巧創造出來的。

「切記，談判金額等於淨利金額，」道森說。以美國企業平均五％的淨利率來看，如果你在談判時做出兩千美元的讓步，就等於得創造四萬美元的營收才能彌補；反之，若你多爭取到兩千美元，就等於接到一筆四萬美元的訂單。

「最棒的是，訂單得花上幾週或幾個月還不見得爭取得到，但談判造成的效果往往只在幾秒間！」道森說。

四十二歲時，道森離開地產界，將實戰經驗轉為系統化知識，成為一位專業的演講者，協助IBM、3M、奇異集團（GE）等《財星》（Fortune）五百大 企業，訓練業務員談判技巧。過去三十年，道森在全球的演講平均一年超過五百場，光是其著作《絕對成交》（Secrets of Power Negotiating），全球就再版十五次，銷量超過三千八百萬美元（約合新台幣十一億三千萬元）。

道森最得意的一次談判，是從伊拉克政府手中，救回一個連美國政府都無能為力的人質。他將自己的心法，命名為「完全談判高手法則」。以下是道森口述他三十年的談判心得：

第一招：投其所好讓海珊開講，換回人質

說服之所以困難，是因為我們總是假設別人要的東西跟我們一樣。但事實上，買賣雙方的立場本就不同，你必須從對方的觀點去看整件事，當你能投其所好時，就能以最低成本獲得最大成功。

中東戰爭開打時，有一天我接到一通來自邁阿密的電話，電話那頭的聲音非常恐慌：「我弟弟在科威特開採石油，可是現在被海珊政府軟禁起來了，你能不能幫我去跟對方談判，多少贖金我都給！」

這是個事業有成的企業家，他以為錢可以解決所有事，但是我判斷，當時剛崛起的海珊，他要的不是錢，而是名聲，他想找地方發言。於是我建議他，去找CNN等美國四大電視網，一面告訴他們這個搶救人質的故事，勾起他們前往報導的興趣，一面與伊拉克政府交涉。

果然，海珊打電話給他，約地點親自碰面。當現場架起攝影機，西方媒體齊聚現場，海珊在對著鏡頭發表了一個半小時的演說後，就釋放了他弟弟。

當你給了人們想要的東西時，他通常會正面回覆你的要求。

第二招：推心置腹眼神交會，傳遞正面意念

我有個習慣，每次進到一個會場時，一定會逐一與在場的人握手，注視對方的眼睛，一邊喊出對方的名字。

這不是做樣子就好，在握手與眼神交會同時，你必須讓腦中浮現一些正面意念，如「這人應該非常聰明。」你的思想會透過眼神與手的力道，傳遞到對方身上，這時 正面力量會創造出一種氛圍，讓對方產生跟你一樣的想法，迅速建立好感。但你不能就此鬆懈，握手結束的同時，要比對方多微笑兩秒鐘，這會讓對方感受到意外驚 喜，這一瞬間的化學變化，會讓後面談什麼都很容易。

第三招：獅子大開口提出立場，創造談判空間

當你開始進入正題，第一件事就是要提出「看似有理的最強硬立場」，絕不能接受對方的第一個出價，而要極大化你的要求，但同時不能讓對方覺得你欺人太甚。獅 子大開口的談判法有幾個好處：第一，搞不好就真的讓你矇到了；第二，它會創造出談判空間；第三，它會給予對方覺得「我贏了」的氛圍。

我擔任房地產（公司）總裁時，有一個雜誌的廣告業務來拉生意，行情價約三千美元左右，對我們來說有點嫌貴，沒想到，對方一走進來就主動提出兩千美元的優惠方案。

「天哪，我賺到了！」但我強忍衝動，故做慢條斯理的思考，以景氣與財務狀況為由，東拉西扯了半天，然後提出八百美元的報價。沒想到，對方遲疑數秒後竟然點頭同意。

這讓我再度壓抑住心中狂喜，使出另外一個有點缺德的招數：拿老闆當擋箭牌，要求對方等我兩天。

兩天後，我以董事會預算緊縮為理由，滿面抱歉的跟對方說：「對不起，我們真的很希望可以與你合作，但我能控制的預算只有五百元。」

這話一出，空氣瞬間凝結。我本來已經準備好，要以個人自掏腰包名義挽回這筆交易，但他卻點頭說：「好，我接了！」

後來我才知道，這個業務的底線就是大約五百美元，但當時他為了業績壓力急於成交，所以給了我談判空間，而最後，我們雙方也都獲得了我們所需要的。

第四招：留一塊蛋糕價格之外，顧及對方自尊

當你成功運用談判技巧獲得最大化利益時，切記不要貪心，要留一些東西在談判桌上，讓對方感覺好過一點。

曾經有兩個買家同時看上一家公司，出價購買。甲方接觸時間較早，出價較高，但態度強硬；賣方迫於時間壓力，原本已經沮喪的打算屈服，沒想到甲方得了便宜還賣乖，到了最後簽約階段，還想從對方身上榨乾最後一滴油，要求對方把辦公設施全面翻修。

這句話終於惹惱了賣方，氣炸的老闆最後拒絕簽約，反以更低的價錢賣給了乙方。要成為完全談判高手，絕對不能只看價格。你要注意的，還有對方的感受、情緒、期待和自尊等無形面向。上述的例子，就是因為沒有顧及對方的感受與自尊，造成談判破裂。

不只要留下一塊蛋糕給人家，最好在不犧牲自身利益的狀況下，提出額外的服務或回饋。多關心對方一點點，你會發現最後得到比預期多。雙方不只完成一筆滿意的交易，很可能還會贏得友誼。

最後最重要的是，當你完成一筆令你滿意的談判，不管對方表現有多爛，都得要再次握住對方的手，誠摯的讚美他們：「哇，你是有史以來讓我付出最多讓步的談判者，貴公司請到你真的是一大福氣！」

切記，只有讓對方也感覺到自己是贏家，這場談判才算成功。

完全談判高手必須要能掌握全場，不只爭取到自己的利益，也得站在對方的立場思考，要讓對方覺得你有顧慮到他的需求、談判的過程雙方都覺得公平，這樣才能從頭到尾維持愉快的氛圍。

相對的，任何衝突的產生，舉凡夫妻間的口角、老闆開除員工、工人上街罷工等，都是因為大部分人只站在自己的角度想，希望極大化自己的利益，但卻忽略掉對方的感受。

（本文部分內容摘自麥格羅．希爾出版《新絕對成交》及《絕對成交Part2》）

企管大師瑞姆‧夏藍，是多家企業如奇異、3M改革的幕後推手，他以良好的執行力著稱，企管專書全球熱銷200萬冊，新作特別針對全球經濟傾斜危機，提出了企業因應之道。

撰文．辛曉昀

「現金就是企業的活血」

《執行力》一書於二○○二年問世，闡述領導者如何持續精進策略與執行流程，良好的執行力不僅能幫助企業度過艱困期，也會在環境持續變動時，大幅提高企業成功的機會。

此書推出即熱賣，攻下《紐約時報》連續一五○周最佳暢銷書排行榜；戴爾電腦創辦人兼執行長的麥可．戴爾（Michael Dell）一句：「如果你想成為執行長，或者你已是執行長，但是想保住工作，一定要讀《執行力》，並將它提出的作法付諸實踐。」讓許多企業將它視為最時髦的改革動力，已翻譯成十多國語言，全球蔚為風潮。

此書作者之一，瑞姆．夏藍（Ram Charan）就此奠定他企管大師的地位，自一九九八年起開始出版企管相關書籍，至今已達十五本，總銷售達二○○萬冊；同時他也是數百家國際大企業的重要顧問，奇異、美國銀行和3Ｍ都是他的客戶。

報告濃縮成一頁重點

夏藍出生於印度北方、以農業為主的城鎮，七歲時曾目睹父親與叔叔所經營的服飾店遭火吞噬，改而經營鞋店。「每天上學前我都會去幫忙開門，下課後顧店直到打烊。」夏藍回憶起幼時幫忙家中的生意，打烊後盤算當日賺了多少，從小便建立他的企業管理思惟：現金是最重要的。

「現金就像是企業的活血，沒有現金，你現在就有問題了！」夏藍說，不管到任何公司，第一件事就是查看他們的現金、現金流量。

利用看店的空檔，他將學校所學的東西，每個科目都整理出一頁的重點，這樣的方式沿用至今，和客戶報告事情時，也是簡明扼要地只列出一頁重點。在他那個年代，大多數的學生中學畢業後，就幫忙家裡做生意，但他卻是個例外。「很謝謝我的中學老師，他來我家，跟我的父母說：『夏藍工程學得非常好，你們一定要讓他讀大學』，才讓家境不是很好的我能有升學機會。」就讀大學的夏藍才十五歲，比其他同學年紀小，周遭環繞著大企業家的小孩，英語不夠流利的他更是奮發，以全班第三名畢業，但對他而言已不容易，給了自己「Incredible Learning（不可置信的學習）」的注解。

畢業後，他被邀請參與一項到澳洲的交換工作，祖母為了幫他買機票而典當珠寶。他記下這筆支出，以及家裡為了他的教育所花的每一分錢，這些款項全都在一年內還清。

如同許多印度的鄉下人，只有名字沒有姓氏，於是在填寫護照表格時，他將自己的名字「Ramcharan」一分為二，變成「Ram Charan」。抵達澳洲，花了些時日找到一份繪圖工作，並利用晚上的空檔上課，勤奮地生活引起老闆的注意。

有一天，老闆請他進辦公室，詢問他是否有任何問題，而夏藍對於財務報表確實有疑惑，打從他進公司開始就注意「現金流量」不合理的地方。解釋過後，老闆也同意他的看法，夏藍的商業天賦就此嶄露頭角，工作四年後，在老闆的鼓勵之下，前往美國進入哈佛商學院就讀企業管理碩士。

六○年代的哈佛商學院學生必須每天做三份個案分析，一星期六天都在準備，許多同學都會一起分享他們的筆記，但夏藍卻是一個人夜以繼日地完成他的作業，認為即使被當了也沒關係，只要能學到東西，這就是他的成功，最後不僅順利畢業，還得到哈佛商學院最高學術成就「貝克學者（Baker Scholar）」的美名。

暑假時他在美國一家名為Hololulu的汽油公司實習，同樣地再次發現財務報表的問題，而這次老闆交由他來解決問題，便在深夜去工廠了解狀況。他觀察到工廠負責生產線的主管，與負責配送的主管有過節，除了利用工程與商學背景來處理財務報表的問題，也擔任協調者的角色；這就是他擔任企管顧問的第一個開端。

從無意義中找出精華

哈佛大學商學院畢業後，曾在哈佛、西北、波士頓大學擔任教授，十餘年的教職生涯在一九七八年結束，轉而擔任全職的企管顧問。他如同年輕時期，總是全年無休、馬不停蹄飛遍全球，以飯店為家、終日工作，沒有絲毫怠惰的時刻。

《執行力》另一作者包熙迪（Larry Bossidy）曾表示：「大多數的企管顧問會說顧客想聽的話，但夏藍不這樣做，他會用非常正向的態度。他不是個口出豪言、狂歡作樂的人，他為人客觀、誠實。」奇異（ＧＥ）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）讚揚夏藍擁有傑出的能力，在不重挫你的信心下，從無意義的事情中找出精華，並將它轉化成平緩、有效率的改善方法。

「夏藍從來沒有錯過任何一場會議，」醫療保健公司NDCHealth的董事長霍夫（Walter Hoff）表示，夏藍在業界是出名的準時。

除了工作，他私底下非常低調，沒有結過婚、沒有子嗣，即使美國商業雜誌《Fast Company》記者問及他是否照顧印度的家人，夏藍也不願多談，只表示工作是他的全部，他很幸運，因為他熱愛這份工作。

如今全球經濟、市場、財富的熱流正竄向南方，如何在這樣的趨勢下建立企業與個人的競爭力，正是夏藍今年所推出新作《大移轉（Global Tilt）》倡導的課題，以全新觀點看大局，利用此機會打造你我的優勢，是刻不容緩的事情。

瑞姆‧夏藍

（Ram Charan）

出生：1939年

現職：夏藍企管顧問公司創辦人經歷：哈佛大學商學院、西北大學凱洛格管理學院教授學歷：哈佛大學商學院博士、印度貝拿勒斯大學工程學系

家庭：未婚

書摘︾為什麼金錢流向南方？撰文．瑞姆‧夏藍因為北方企業轉移廠房、倉庫、物流鏈和零售店的投資，使得大部分資金流向南方。過去十年間，大部分資金流到巴西、俄羅斯、印度和中國，即所謂的金磚四國。近期隨著一些新興國家陸續進入開發中的行列，亦出現新熱門標的，包括哥倫比亞、印尼、越南、埃及、土耳其和南非（CIVETS）。為防全球性災難再起，今後數十年新國家將陸續加入這個群體。

雖然由北往南已是大勢所趨，但整體局勢並沒有那麼單純。部分資金其實是逆向流動的，因為南方公司也尋求進入北方的巨大市場以及技術訣竅，而南方公司尋購不敵移轉力量的廉價北方公司，也加劇了從南到北的資金流量。

同一產業內，資金甚至可能雙向流動，因為不同策略的參與者可能反而看到另一頭的機會。例如在二○一一年底，美國服飾商ＧＡＰ宣布，計畫關閉美國五分之一的店面，並把中國分店數擴增到三倍。相反的，其日本競爭對手優衣庫（UNIQLO）正在美國開設分店，因為儘管美國經濟成長相對而言比較緩慢，但規模仍然可觀。

巨大的成長機會

南方公司經常透過國內外多個來源汲取資金。例如在一一年底，印度的信實電力公司（Reliance Power Limited）獲得政府批准向美國與中國銀行借貸二十二億美元，作為一座電廠興建計畫的部分資金。

此外，已全球互通有無的資金供應者也組成了夥伴關係，尋求南方的超大型投資機會。這解釋了印度最大的巴帝電信（Bharti Airtel）為何能拿出一○七億美元買下善恩（ZAIN）公司；看到成長潛力的銀行家們非常樂意提供資金，讓該公司進行全球擴張。

金融資產的跨境投資（境外機構投資，ＦＦＩ）也正隨著對外直接投資（企業投資於硬資產上）向南方移轉。證券交易所蓬勃發展、吸引世界各地的投資人前往南方，其中原因很簡單：巨大的成長機會。近年來，資金大量湧入推高本益比，甚至一些大本營在北方的公司會讓在南方的子公司公開上市，從差異中獲益。

這些資金的流動，很大程度上影響了哪些地區和經濟產業將會茁壯發展，哪些又將會貧瘠荒涼。但是金錢的氾濫並不一定是福氣，對成長的渴望很可能造成冒險過度或產能過剩。隨著進入障礙被推平，剩餘資金可能毀掉整個行業的投資報酬率，一如美國、歐洲和印度的航空業的遭遇。

境外機構投資也會影響貨幣的估計價值、收支平衡以及地緣政治的關係。中國巨大的主權財富投資於美國國庫債券，不但維持西方國家的消費胃口，也抑制中國人民幣的價值；危機爆發後，來自中東的主權財富拯救了美國和英國的金融公司。這類關係鏈將相關各國的命運聯繫起來，並改變了權力的互動。

中國的貿易順差已經使得移轉更加陡峭，讓金錢直接流入和北方競爭的南方公司。中國政府擁有不少該國最大企業的多數股權。這些國有企業占中國所有產業資產三○％左右，由遵行中央政府目標與政策的經理人來經營。其他國家也以同樣的目的使用其外匯收入。

在一九七六年創立的沙烏地基礎工業公司（SABIC），沙烏地阿拉伯政府就占了七○％的股份。這家公司是目前世界上最大的石油製品生產廠商之一，並積極拓展到全球。它正在收購技術（○七年買下奇異塑料集團GE Plastics），並進軍成長型市場，例如和中國石化公司（SINOPEC）成立合資企業，進軍中國。

南方比北方有耐性

南方還具備獲得資金投資的一項理由：南方公司及其所有權人在獲得投資報酬方面，比北方要來得有耐性。美國機構投資人秉持的信念，是過分注重短期績效的「短期主義」（short-termism），而這些機構又持有絕大部分的美國股票。

華爾街股市執迷於單季利潤，青睞的是基本上放棄自己未來、甚至不惜犧牲企業與本國經濟長期健全的公司。判斷力在此並沒有發揮多大作用；特有的計量經濟模型（或稱為黑盒子black boxes）導引金錢湧向或撤離某個經濟區塊、產業或特定公司。

在大多數公司，執行長的薪酬激勵辦法主要視短期績效的表現，那些不隨著資金市場起舞的「大師」卻常遭到批評並撤換。只要金融服務業的力量持續控制北方實體經濟，來自南方的競爭者就可能因著眼於未來而茁壯，北方的競爭者則被迫放棄類似的機會。

(本文摘自第二章．辛曉昀整理)

大移轉

作者︰瑞姆‧夏藍（Ram Charan）全球知名重量級企業顧問、作者與講者，曾入圍2009年《時代》雜誌百大人物，《富比世》亦於2009年2月將他列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一，《經濟學人》譽之為「時代的導師」；《高速企業》雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他全心投入，最重要的是他見解獨到。」

譯者：侯秀琴

出版：天下文化（2013年12月）

犯錯，在社會中往往被視為丟臉的禁忌，卻是無數成功者大方擁抱的光榮事跡。

戴森爵士（Sir James Dyson）如今是身家淨值達五十億美元的英國富豪，他的公司雇用上千位工程師，研發各種革新小家電；但一開始，戴森只不過懷抱一個點子：想做出不用集塵袋的真空吸塵器。

Dyson一度成為美國史上最暢銷的吸塵器，其實是戴森爵士歷經十五年、幾乎花光所有積蓄，做了五千一百二十七個吸塵器原型所換得的成就。他對美國雜誌 《快公司》（Fast Company）說：「在成功之前，我失敗了五千一百二十六次，但每一次，我都有收穫。」因為他知道，每犯一次錯，他就距離成功更近了一步。

犯錯有時是偽裝成狗屎的金礦，它不是失敗，而是必經的實驗，幫助你通往成功。就像華頓商學院教授舒馬克（Paul J. H. Schoemaker）在《聰明犯錯》書中所言：「早期的發明家就像企業家一樣，他們不用『錯誤』這個名詞，來形容剛起步時一定會出現的過失，而是用『實 驗』、『必要過程』、或『測試』來形容。」

但，貿然擁抱錯誤以前，我們得先學習，如何判斷哪些是可容許的，有價值的犯錯？

第一課：在新品、新市場犯錯，算智慧型失敗

《哈佛商業評論》指出，例行作業、複雜任務以及探索發現，大多數組織的工作，內容都不出這三種，而這三種工作都可能失誤。

例行或可預料的作業出錯，是有能力避免的。複雜任務出現的失誤，無法完全避免，應該包容，但組織可以進行控管，以免累積成災。而在研究、試驗階段或新領域 的犯錯，則是杜克大學管理學教授希特金（Sim Sitkin）所定義的「智慧型失敗」：這種不成功的嘗試能提供寶貴的新知識。

如果想要發展全新業務、設計創新產品，或是在一個沒碰過的新市場測試顧客反應，累積智慧型失敗，可以幫助組織超越競爭對手，為將來的成長鋪路。

第二課：管理者是關鍵，要容錯又有判斷力

優衣庫（Uniqlo）本身，就是越「錯」越勇的典範。

歷經早期海外發展失利等挫折，創辦人柳井正一向推崇「一勝九敗」哲學：一次勝利，是由九次失敗堆積而成的。《哈佛商業評論》指出，管理階層或組織領導人必須能判斷，這次失敗是情有可原、值得稱許的失敗，或是做事草率、該受責備的結果？

第三課：在熟悉的領域出包，經驗才有用

從負面經驗中擷取正面價值是有益的，但某些情況下犯錯沒有好處。哥倫比亞大學教授麥奎斯（Rita G. McGrath）撰文提醒，在那些與你的核心能力完全不相關的領域，犯錯一點好處也沒有，因為你很可能用不到所學的經驗，這樣的錯誤不具學習效果。

即使最聰明的搜尋巨擘Google，也曾犯下這個不聰明的過錯。

二○○六年，Google看上了全美一年超過兩百億美元的廣播廣告市場，想讓廣播廣告如網路廣告一樣定價自動化，讓廣告主上傳自製內容，卻遭遇廣播電台、媒體購買者的反彈；況且，Google也無法像衡量網路廣告效果一樣，去追蹤廣播廣告的播送效果。

三年後，Google關閉這項事業，認賠了至少一億美元投資。雖然這金額對Google來說九牛一毛，但麥奎斯認為，Google的核心事業和廣播事業差異太大，無法學到太多實用的經驗。

麥奎斯建議，較明智的做法應該是：在你熟悉的領域裡學習犯錯的經驗，盡量減少必須面對的不確定性。例如，不要在進入新市場的同時，學習新的技術或能力，那會讓你承受過多的不確定因素。

台大工商管理學系教授朱文儀也提醒，相較於外部創新事業，內部創新事業的失誤比率更高。研究顯示，三三％到六○％的新產品，市場反應不佳，無法帶來預期的報酬，而其中絕大多數是由內部創新發想的。

第四課：學一五％法則，既給創新空間又防錯

以便利貼、無痕掛鈎產品深布全球的美國化工公司3M，素以內部創業見長，建立了有名的防錯機制：「一五％法則」。朱文儀表示，3M允許每位工程師、技術人 員把一五％工作時間花在他們認為有用的創意上，從事個人有興趣的計畫，不管這些計畫最終能否為公司帶來利益。她分析，一五％法則不但有效鼓勵員工隨意發 想、嘗試新點子，同時兼具防火牆功能，避免投入過高的時間及成本。

你可以不犯錯，但可能你也不會做出對的事，尤其在當下不確定的年代裡，聰明犯錯，精明冒險，儼然已是成功必經之路。